Loe raamatut: «30 Minuten Führungsaufgabe Kontrolle»

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Hans-Jürgen Kratz

30 Minuten

Führungsaufgabe Kontrolle

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen

Lektorat: Eva Gößwein, Berlin

Hinweis:

Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-645-6

ISBN epub: 978-3-95623-198-8

In 30 Minuten wissen Sie mehr!

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

Hören sie den Begriff „Kontrolle“, sträuben sich bei vielen Berufstätigen die Nackenhaare. Sie verknüpfen mit diesem Begriff negative Assoziationen. Aus leidgeprüfter Erfahrung verstehen sie unter Kontrolle ein Herrschaftsinstrument von Vorgesetzten, das das eigene Selbstwertgefühl unangenehm berührt. Vermutlich hat diese Ablehnung ihren Ursprung in erlebten Kontrollen, die falsch oder zumindest ungeschickt durchgeführt wurden, was zu Leistungszurückhaltung und einer Verschlechterung des Arbeitsklimas führte. Kommt ein Vorgesetzter seiner Kontrollverpflichtung mit einer gehörigen Portion Pedanterie und Schikane nach, wird auch ein nicht zur Überempfindlichkeit neigender Mitarbeiter Missbehagen empfinden und Kontrollen fortan als Machtdemonstration und eklatanten Misstrauensbeweis interpretieren.

Auch manchem Vorgesetzten sind Kontrollen nicht ganz geheuer, weil auch er sie mit negativen Erfahrungen assoziiert und um den guten zwischenmenschlichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern fürchtet.

Als Folge haben einige Führungskräfte den kontaminierten Begriff „Kontrolle“ aus ihrem Wortschatz verbannt und durch Umschreibungen ersetzt wie beispielsweise:

„Lassen Sie uns einmal checken …“

„Von Ihnen brauche ich einen Zustandsbericht/ein Feedback …“

„Reporten Sie bitte bis …“

Auch Begriffe wie „Inspektion“, „Soll-Ist-Vergleich“, „Dienstaufsicht“, „Arbeitsbesprechung“ oder „Qualitätsprüfung“ sind an der Tagesordnung.

Bedauerlicherweise wird Kontrolle eher selten als das empfunden, was es sein könnte und sollte: ein Fehlerbeseitigungs- und Verbesserungsinstrument. Mitarbeiter gewinnen erfahrungsgemäß erst dann eine positive Einstellung zur Kontrolle, wenn sie das Kontrollverhalten ihres Vorgesetzten als sinnvoll, hilfreich und notwendig schätzen lernen konnten.

Dieses Buch enthält Handreichungen für Führungskräfte, damit sie Kontrollen künftig zielgerichtet einsetzen können, um leistungs- und erfolgshemmende Faktoren zu beseitigen und zu einer Verbesserung der gegenwärtigen Situation und zur Weiterentwicklung beizutragen. In diesem Ratgeber finden Sie viele Denkanstöße und Handlungsempfehlungen, die nur darauf warten, von Ihnen in die Praxis umgesetzt zu werden.

Zugunsten einer besseren Lesbarkeit habe ich mich beim Schreiben auf die gebräuchlichere männliche Form beschränkt und auf Doppelbezeichnungen (z. B. der Vorgesetzte/die Vorgesetzte) verzichtet. Selbstverständlich sind die Leserinnen damit gleichermaßen angesprochen.

Einen großen Erkenntnisgewinn durch die Lektüre dieses Ratgebers wünscht Ihnen

Hans-Jürgen Kratz

1. Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe

Woran liegt es, dass manche – insbesondere erstmalig in Führungsverantwortung stehende – Vorgesetzte der Führungsaufgabe Kontrolle eher zurückhaltend nachkommen? Bereitet es ihnen Schwierigkeiten, ihren Führungswillen mittels Kontrolle zu dokumentieren? Ist es ihnen unangenehm, zu kontrollieren, weil sie sich noch gut daran erinnern, wie sie selbst unter dem unzulänglichen Kontrollverhalten von Vorgesetzten gelitten haben? Fehlt ihnen der Mut, Mitarbeitern „über die Schulter zu schauen“, um ihnen anschließend wenig Erfreuliches zu sagen? Sehen sie Kontrollen als Störfaktoren an, weil sie die konfliktfreie Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern nicht aufs Spiel setzen möchten? Glauben sie, dass die Vertrauensbasis zwischen ihnen und den Mitarbeitern durch Kontrollen negativ berührt wird? Im Folgenden sollen einige dieser Vorbehalte gegen Kontrolle genauer beleuchtet und auch entkräftet werden. Denn (richtig ausgeführte) Kontrolle ist eine unverzichtbare Führungsaufgabe.

1.1 Kontrolle und Vertrauen

Alltäglich begegnen uns Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter intensiv überwachen und dies mit dem Lenin zugeschriebenen Ausspruch „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ begründen oder die der Allerweltsweisheit „Das Auge des Herrn macht die Kühe fett“ folgend ihre Mitarbeiter einer intensiven Überwachung unterziehen. Vor allem das Lenin’sche Zitat haben wir schon oft gehört. Manch forsche Führungskraft gibt diesen markigen Satz im Brustton der Überzeugung von sich und unterstreicht damit, was sie von ihren Mitarbeitern hält: herzlich wenig!

Die Gefahr der inneren Kündigung

Hat die Kontrolle gegenüber dem Vertrauen Vorrang, boykottieren Mitarbeiter ein solches System. Mit erstaunlichem Erfindungsreichtum werden neue Wege gesucht, um Kontrollen wirksam zu umgehen. Letztlich tun die Mitarbeiter zwar das, was man ihnen sagt, aber auch keinen Handschlag mehr. Mit anderen Worten: Ihre Leistung liegt dort, wo sie gerade noch akzeptiert wird.

Diese Leistungszurückhaltung wird teils drastisch, teils seriös umschrieben als innere Kündigung, resignative Zufriedenheit, innere Emigration, bewusster Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative oder als Robinson-Methode („Montag Arbeitsposition einnehmen und auf Freitag warten“). Man handelt nach der Maxime: „Arbeit ist die Würze des Lebens – darf also nur mäßig genossen werden!“ Insider schätzen, dass fast jeder zweite Mitarbeiter zu den „mäßigen Genießern dieser Würze“ zählt und sich nach vollzogener innerer Kündigung (also dem Beschluss, den Arbeitgeber nicht zu verlassen und eine „freizeitorientierte Schonhaltung“ einzunehmen) von seiner Arbeit und den Zielen des Betriebes verabschiedet hat.

Vertrauen mit Kontrolle verbinden

Identifiziert sich ein Vorgesetzter hingegen mit einem Ausspruch des Freiherrn vom und zum Stein: „Vertrauen veredelt den Menschen“, wird eine Führung mittels Zwang und Kontrolle von einem Führen durch Motivation ersetzt. Es ist als sichere Erkenntnis zu werten, dass diese Grundeinstellung durch einen erhöhten Motivationsstand eine größere Produktivität mit besseren Resultaten bewirkt.

Nach diesen Überlegungen sollte das Lenin-Zitat besser abgewandelt werden: „So viel Vertrauen wie möglich – so viel Kontrolle wie nötig!“ Denn selbst wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern einen großen Vertrauensvorschuss entgegenbringt, sollte er ein blindes Vertrauen vermeiden und es durch ein „Vertrauen mit wachsamem Auge“ ersetzen.

Karl Jaspers erkannte: „Jedes böse Erwachen setzt einen tiefen Schlaf voraus.“ Bei einem blinden Vertrauen wären Enttäuschungen unausbleiblich, denn kein Mensch, nicht einmal ein sehr vertrauenswürdiger Mitarbeiter, arbeitet auf Dauer fehlerfrei. Vielleicht hat der Mitarbeiter wichtige Informationen nicht erhalten oder sie sehr subjektiv interpretiert – und schon würde bei fehlender Kontrolle unbeabsichtigt fehlerhaft gearbeitet. Halten wir also fest: Vertrauen schließt Kontrollen keinesfalls aus!

Ohne Vertrauen aufseiten des Vorgesetzten kommt es schnell zu einer destruktiven Misstrauensspirale. Will der Vorgesetzte das Maximum mit und von seinen Mitarbeitern, muss er sie spüren lassen, dass er ihnen vertraut, ohne dabei jedoch seine Kontrollfunktion zu vernachlässigen.

1.2 Argumente für Kontrollen

Trotz des Vertrauens, das Vorgesetzte in ihre Mitarbeiter setzen sollten, sind Kontrollen erforderlich. Denn es gibt eine Fülle von Gesichtspunkten, die für Kontrollen sprechen.

Eigenen Verantwortungsbereich überblicken

Der Vorgesetzte weiß mittels ausgeübter Kontrollen über die Situation in seinem Bereich Bescheid. Vorrangig wird er durch Kontrollen versuchen, die Risikofaktoren bei der Aufgabenbewältigung in den Griff zu bekommen.

Zielerreichung prüfen

Die Erfüllung der vom Vorgesetzten und vom Mitarbeiter gemeinsam vereinbarten Ziele wird überprüft: Termine, Normen, Qualität, Quantität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicherheit werden dadurch sichergestellt.

Schutz vor Unfällen

Wird die Einhaltung von Unfallverhütungsvorschriften überprüft, ist es Ziel der Kontrolle, Mitarbeiter vor Unfällen und Krankheiten zu bewahren.

Steigerung der Motivation

Kontrollen bestätigen den Mitarbeiter in seinem richtigen Verhalten und führen zur Anerkennung guter Leistungen, sodass von Kontrollen eine motivierende Wirkung ausgehen kann.

Fehler vermeiden

Kontrollen helfen dem Mitarbeiter, leistungshindernde Faktoren zu erkennen, sodass eine Verbesserung und Weiterentwicklung möglich wird. Festgestellte Fehler werden durch sachliche Kritik behoben und künftig vermieden. (Merke: Nur Faule und Dummköpfe machen keine Fehler. Denn der Faule tut nichts, der Dumme erkennt seine Fehler nicht und sieht sie demzufolge auch nicht ein.)

Befolgung von Anweisungen überwachen

Jeder Mitarbeiter ist in die Arbeitsorganisation des Arbeitgebers eingegliedert und unterliegt den Weisungen des Arbeitgebers über Inhalt, Durchführung, Zeit, Dauer und Ort seiner Tätigkeit. Der Vorgesetzte nimmt das Weisungsrecht und die Direktionsbefugnisse im Auftrag des Arbeitgebers wahr. Und hier gilt eine alte Regel: Wer ein Weisungsrecht hat, dem erwächst auch die Pflicht, das Befolgen seiner Weisungen zu kontrollieren. Würden aus einer Nichtbeachtung keine Folgerungen gezogen, würden Vorschriften und Anweisungen bald nicht mehr ernst genommen, Aufträge an Gewicht verlieren und die Arbeitsdisziplin leiden.

Erzieherische Wirkung

Kontrollen wirken auf manche Mitarbeiter erzieherisch und spornen an. Sie können die Entwicklung des Mitarbeiters positiv beeinflussen. Entwicklung ist nur möglich, wenn dem Mitarbeiter transparent wird, ob sein Verhalten zum Erfolg führt oder nicht.