Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios

Giraldo Yepes, Hermógenes

Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios / Hermógenes Giraldo Yepes, Luz María Rivas-Montoya. – Medellín: Icesi, Cesa, Universidad del Norte, Editorial EAFIT, 2021 98 p.; 27 cm. -- (Académica Z)

ISBN 978-958-720-724-8

ISBN 978-958-720-723-1 (versión EPUB)

1. Empresas – Innovaciones tecnológicas. I. Rivas-Montoya, Luz María. II. Tít. III. Serie

658.4063 cd 23 ed.

G516

Universidad EAFIT – Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas

Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios

Primera edición: octubre de 2021

© Hermógenes Giraldo Yepes

https://orcid.org/0000-0002-3137-7906

© Luz María Rivas Montoya

https://orcid.org/0000-0003-4828-384X

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ISBN: 978-958-720-724-8

ISBN: 978-958-720-723-1(versión EPUB)

DOI: https://doi.org/10.17230/9789587207231lr0

Coordinación editorial: Carmiña Cadavid Cano

Corrección de textos: Juan Fernando Saldarriaga y Juana Manuela Montoya

Diseño y diagramación: Alina Giraldo Yepes

Imagen de carátula: 1762727660, ©shutterstock.com

Universidad EAFIT | Vigilada Mineducación. Reconocimiento como Universidad. Decreto Número 759, del 6 de mayo de 1971, de la Presidencia de la República de Colombia. Reconocimiento personería jurídica: Número 75, del 28 de junio de 1960, expedida por la Gobernación de Antioquia. Acreditada institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional hasta el 2026, mediante Resolución 2158, emitida el 13 de febrero de 2018.

Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de la editorial.

Editado en Medellín, Colombia

Diseño epub: Hipertexto – Netizen Digital Solutions

Contenido

Lista de tablas

Lista de figuras

Introducción

1. Innovación en modelos de negocios

Definición de modelo de negocios

Elementos de un modelo de negocios

Qué no es un modelo de negocios

Definición de innovación en modelos de negocios

Importancia de la innovación en modelos de negocios

Qué no es innovación en modelos de negocios

La innovación en productos y servicios no garantiza el éxito

2. Herramientas para la innovación en modelos de negocios

Lienzo del modelo de negocios

Modelo cuatro cajas

Modelo triángulo mágico

3. Patrones de modelos de negocios

Definición de patrones de modelos de negocios

Importancia de los patrones de modelos de negocios

Principios de patrones de modelos de negocios

Sesenta y siete patrones de modelos de negocios

Taxonomía de patrones de modelos de negocios

4. Estrategias de innovación en modelos de negocios

Cuándo innovar en el modelo de negocios

Proceso de innovación en modelos de negocios

Iniciación

Ideación

Integración

Implementación

Intervención

Mecanismos de protección de modelos de negocios innovadores

5. Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios

Elementos de la gestión efectiva para la innovación en modelos de negocios

Cognición gerencial

Poder de transformación cultural

Manejo del conflicto

Coherencia en las decisiones

Elementos medulares para la innovación en modelos de negocios

Conocimiento

Liderazgo ambidiestro

Lógicas dominantes

Novedad

Capacidades dinámicas

Integración estratégica

Ciclos virtuosos

Continuidad

Elementos funcionales para la innovación en modelos de negocios

Diseño práctico

Efectos sistémicos

Indicadores de desempeño

Proceso de ajuste

Eficiencia

Proceso de innovación en modelos de negocios

Conclusiones y trabajos futuros

Referencias

Anexo. Sesenta y siete patrones de modelos de negocios

Notas al pie

Los autores

Lista de tablas

Tabla 1.1 Modelo de negocios como estrategia operacional

Tabla 1.2 Modelo de negocios como arquitectura organizacional

Tabla 1.3 Modelo de negocios como fuente de generación de valor

Tabla 1.4 Elementos de un modelo de negocios

Tabla 1.5 Qué no es un modelo de negocios

Tabla 1.6 Definiciones de innovación en modelos de negocios

Tabla 1.7 Qué no es innovación en modelos de negocios

Tabla 2.1 Herramientas para la innovación en modelos de negocios

Tabla 3.1 Definiciones de patrón de modelo de negocios

Tabla 3.2 Taxonomía de patrones de modelos de negocios

Tabla 4.1 Actividades de cada etapa del proceso de innovación de modelo de negocios

Tabla 6.1 Preguntas clave en el proceso de innovación en modelos de negocios

Lista de figuras

Figura 1.1 Esquema general de la propuesta

Figura 2.1 Lienzo del modelo de negocios

Figura 2.2 Lienzo de la propuesta de valor

Figura 2.3 Modelo cuatro cajas

Figura 2.4 Modelo triángulo mágico

Figura 4.1 ¿Cuándo innovar en el modelo de negocios?

Figura 4.2 Procesos de innovación en modelos de negocios

Figura 4.3 Proceso de innovación en modelos de negocios

Figura 4.4 Tiempo de implementación de los modelos de negocios

Figura 6.1 Elementos de gestión efectiva

Figura 6.2 Elementos medulares

Figura 6.3 Actividades de las capacidades dinámicas críticas

Figura 6.4 Elementos funcionales

Figura 6.5 Propuesta guía de innovación de modelo de negocios

Introducción

La innovación en modelos de negocios (IMN) ha ganado especial interés en los últimos años en áreas académicas, administrativas y gerenciales, como una poderosa herramienta para lograr el crecimiento y el éxito empresarial (Foss y Saebi, 2016; Frankenberger et al., 2013). Sin embargo, afectada por el poco entendimiento y la poca base teórica del concepto de modelo de negocios, aún no existe un marco general que defina concretamente qué es la IMN y cuáles son sus características fundamentales. Lo anterior resulta en imprecisiones en su aplicación y en confusiones respecto a términos administrativos como el desarrollo de la estrategia o nuevas estructuras organizacionales (Hossain, 2017; Morris et al., 2005; Schneider y Spieth, 2013; Wirtz et al., 2016).

Aun así, estudios recientes demuestran que es difícil encontrar un emprendimiento (start-up) que no posea un modelo de negocios “revolucionario” o disruptivo (Rayna y Striukova, 2016) y que para el 84 % de los ejecutivos globales de empresas, la innovación es fundamental para sus estrategias de crecimiento y sostenibilidad (Christensen, Hall, Dillon y Duncan, 2016; Evans et al., 2017; Johnson, 2018) y, específicamente, la IMN es importante porque crea oportunidades para aumentar los ingresos y beneficios derivados de encontrar nuevas formas de generar ganancias; además, permite lograr ventajas competitivas, producto de la implementación de un modelo que cambia la lógica de un mercado existente y apuesta por la sostenibilidad mediante la creación de valor sostenida y constante, incluso en entornos cada vez más competitivos (Achtenhagen et al., 2013; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Zott et al., 2011).

No obstante, los estudios realizados alrededor de la IMN han sido desarrollados de forma independiente y aislada, con amplitud de conceptos y variaciones que hacen que difieran tanto en sus definiciones como en sus procesos. De la misma forma, la extensa cantidad de herramientas empleadas para esquematizar los modelos, los numerosos patrones aplicados por las compañías y las distintas estrategias utilizadas para su transformación son motivo de confusión y error para los directivos. Más aún, muchos de ellos no comprenden dicho concepto y tienen dificultades cuando requieren idear e implementar nuevos modelos de negocios (Chesbrough, 2010; Frankenberger et al., 2013; Johnson, 2018; Täuscher y Abdelkafi, 2017; Wirtz y Daiser, 2018).

En este sentido, la construcción de un estado del arte que reúna las principales investigaciones y establezca un idioma común es necesario y oportuno para apoyar la gerencia y su esfuerzo por lograr un mayor crecimiento y éxito empresarial. Estos últimos logros son alcanzados por aquellos directores empresariales conscientes de los cambios del entorno para transformar sus modelos de negocios y competir de manera diferente, dado que no es suficiente innovar en productos y servicios para lograr el éxito, pues muchas empresas no sobrevivirán en el tiempo debido a una pérdida de su ventaja competitiva y a la incapacidad de adaptar su modelo de negocios a un entorno cambiante (Amit y Zott, 2012; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Gassmann et al., 2014).

Ahora, el propósito de este trabajo es identificar los elementos que debería tener en cuenta un gerente para la IMN. Para ello, en el capítulo 1 se construye un marco conceptual acerca de la IMN, que establece un lenguaje común que contrasta y clarifica los diferentes términos, y declara su importancia para la gerencia. Por lo tanto, se integran las principales investigaciones, que son aquellas con mayor número de referencias en revistas especializadas y libros de autores reconocidos, y se define la IMN como la nueva lógica de la empresa que, mediante nuevas configuraciones de actividades, permite crear y capturar nuevo valor, para generar crecimiento económico (Gassmann et al., 2014; Johnson, 2018; Osterwalder y Pigneur, 2010; Teece, 2010; Zott et al., 2011).

En el capítulo 2 se describen las principales herramientas para innovar en el modelo de negocios, que son aquellas representaciones visuales o esquemas que permiten entender, explicar y modificar los modelos de negocios a través de sus principales elementos (Osterwalder y Pigneur, 2010; Täuscher y Abdelkafi, 2017).

En el capítulo 3 se detallan los patrones de modelos de negocios, que son esquemas generales con características similares de modelos exitosos, empleados por diversas compañías, y que son importantes en tanto son el punto de partida en la ideación de nuevos modelos (Amshoff et al., 2015; Remane et al., 2017).

Por su parte, el capítulo 4 puntualiza la estrategia de innovación como plan de acción que establece una empresa para crear una posición única y valiosa a partir del proceso de IMN (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Teece, 2010).

En el capítulo 5, y luego del análisis de los conceptos centrales de la investigación, se identifican tres categorías que deberían tenerse en cuenta para innovar: la primera refiere los elementos necesarios para realizar una gestión efectiva; la segunda define los elementos medulares como base sobre la que se construye la IMN ; y la tercera destaca los elementos que permiten evaluar su funcionalidad. Dichas categorías son ligadas posteriormente al proceso de innovación y son el fundamento para construir la guía de análisis propuesta. Al final se presentan las conclusiones y recomendaciones para trabajos futuros.

Este libro es producto de la investigación desarrollada al término de la Maestría en Gerencia de la Innovación y Conocimiento de la Universidad EAFIT, donde se analizaron más de cien documentos, entre artículos y libros de bases de datos como Business Source Complete, Emerald Insight, Directory of Open Access Journals, Science Direct, Scopus, Springer, Taylor y Francis, Wiley y repositorios universitarios con un rango de fechas de enero de 2002 a diciembre de 2018.

Los trabajos seleccionados fueron luego sistematizados mediante la construcción de un resumen analítico especializado. Después, se profundizó en el análisis de cuarenta y seis investigaciones para identificar los elementos clave. Finalmente, fueron caracterizados e integrados en el capítulo 5, “Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios”.¹ La figura 1.1 describe el esquema general de este libro.

Figura 1.1 Esquema general de la propuesta

Fuente: Elaboración propia.

1. Innovación e n modelos de negocios

En casi cualquier industria, sin importar qué tan estable y madura sea una compañía, es probable que sus competidores la desafíen y amenacen con un nuevo e innovador modelo de negocios que cambie radicalmente las “reglas del juego” (Bereznoi, 2015, Björkdahl y Holmén, 2013; Trimi y Berbegal-Mirabent, 2012). Por tanto, las investigaciones en torno a la innovación en modelos de negocios (IMN) han tenido un gran incremento en la última década, con el objetivo de entender mejor dicho fenómeno y poder explotar todo su potencial para el crecimiento y la sostenibilidad de las compañías (Gassmann et al., 2016).

De esta manera, y para comprender el concepto de IMN, este capítulo aborda, inicialmente, las principales definiciones de modelos de negocios y sus principales elementos; además, clarifica los conceptos que no aluden a modelos de negocios. En la segunda parte, se detallan las principales definiciones de IMN, se declara su importancia y se establecen criterios de lo que no corresponde a IMN. Finalmente, se plantea por qué la innovación de productos y servicios no garantiza que una compañía alcance el éxito y la sostenibilidad.

Definición de modelo de negocios

Las empresas son organizaciones que existen, sobreviven y crecen sobre la base de una propuesta de valor sólida y un modelo de negocios funcional (Carayannis et al., 2015) que soportan el crecimiento económico y fortalecen la sostenibilidad de las compañías (Demil y Lecocq, 2010). Todas las empresas tienen un modelo de negocios (Chesbrough, 2007; Teece, 2010; Trimi y Berbegal-Mirabent, 2012); ya sea explícito o no, este representa una fuente de análisis con gran potencial de ventaja competitiva (Zott et al., 2011). Por lo tanto, una compañía sin un modelo de negocios definido y deliberadamente desarrollado “no tendrá éxito pues fallará en la entrega o captura de valor de sus productos y servicios” (Teece, 2010, p. 1), aun si posee una gran tecnología o un producto innovador (Chesbrough, 2010).

Ahora, a pesar del uso generalizado del concepto modelo de negocios, no existe una definición ampliamente aceptada por académicos que resuma aquello que refiere (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010b; Chesbrough, 2007; Hacklin y Wallnöfer, 2012; Johnson et al., 2008; Zott et al., 2011). Al mismo tiempo, “muy pocos gerentes son capaces de explicar el modelo de negocio de sus empresas, e inclusive menos aún, pueden definir qué es en general un modelo de negocios” (Gassmann et al., 2014, p. 2).

Así pues, modelo de negocios “no es un solo concepto, son muchos conceptos” (Zott et al., 2011, p. 18), que se han integrado en tres categorías generales de acuerdo con su mayor énfasis (Carayannis et al., 2015; Morris et al., 2005; Spieth et al., 2014): la primera categoría es el modelo de negocios como estrategia operacional (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010b; Hacklin y Wallnöfer, 2012; Magretta, 2002), que detalla la forma en que la organización opera y es el reflejo de su estrategia. Los autores más representativos en esta clasificación y sus definiciones se muestran en la tabla 1.1.

Tabla 1.1 Modelo de negocios como estrategia operacional

Fuente: Elaboración propia.

La segunda categoría describe el modelo de negocios como arquitectura organizacional (Chesbrough, 2007; Demil y Lecocq, 2010; Gassmann et al., 2014; Zott y Amit, 2009, 2017), entendido como un sistema de actividades interdependientes, cuyas funciones son crear y distribuir valor de una forma rentable. La tabla 1.2 detalla los principales autores y definiciones de esta categoría.

Tabla 1.2 Modelo de negocios como arquitectura organizacional

Fuente: Elaboración propia.

La tercera categoría detalla el modelo de negocios como un mecanismo de generación de valor (Johnson, 2018; Johnson et al., 2008; Osterwalder y Pigneur, 2010; Teece, 2010) para el cliente y la organización. La tabla 1.3 presenta los autores principales y las definiciones respectivas de esta categoría.

Tabla 1.3 Modelo de negocios como fuente de generación de valor

Fuente: Elaboración propia.

Como se ha señalado, el concepto modelo de negocios no sugiere una única conceptualización general; por ende, y para favorecer el desarrollo de este trabajo, la definición que se adopta integra la actividad organizacional y la generación de valor, donde se define un modelo de negocios como la lógica de una empresa que, mediante un conjunto de actividades, permite crear y capturar valor mientras satisface las necesidades de sus clientes.

Finalmente, aunque el modelo de negocios es un vehículo facilitador para que productos y servicios innovadores tengan éxito en el mercado y en el segmento de clientes definido (Euchner y Ganguly, 2014; Zott et al., 2011), también es la fuente y el objeto de innovación, por medio del diseño y la creación de nuevos modelos de negocios que sean exitosos (Hacklin y Wallnöfer, 2012; Schneider y Spieth, 2013; Teece, 2010). Este último es el enfoque objeto de estudio de este trabajo.