Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B

Подходы к формированию путешествия потребителя

В маркетинге существует огромное количество подходов к определению путешествия потребителя, но, в целом, их можно свести к двум – органическому и нормативистскому.

Органический подход – метод описания путешествия потребителя на основании того, как клиент реально взаимодействует с компанией на каждом этапе любого процесса. Это буквально физический маршрут отдельно взятого человека. Данный способ не универсален и применим, главным образом, для предприятий розничной торговли, ресторанов и отелей. В его основе лежит мысль, что потребительское путешествие строится с нуля для каждой компании. Чтобы построить путешествие в органической логике, нужно прежде всего понаблюдать за клиентом и «походить в его ботинках». Яркий пример органического подхода – Starbucks. Если взглянуть на карту путешествия потребителя Starbucks, видны этапы физического перемещения пользователя (рис. 5).

В карте прописаны моменты «встречи» клиента и кофейни: начиная с мысли выпить кофе и заканчивая тем, как этот кофе подают человеку у барной стойки и как клиент покидает заведение. В России аналогичный пример – «Додо Пицца», составившая карту путешествия клиента в формате MindMap.

Нормативистский подход показывает не физическое перемещение потребителя, а логику покупки, выделяя в путешествии клиента шесть этапов.

1. Этап первичного осмысления. Потенциальный клиент осознает некую потребность, которую хочет удовлетворить.

2. Этап оценки. Человек находит для себя альтернативные решения удовлетворения потребности и выбирает соответствующее критериям.

3. Этап сделки. Клиент отдает деньги и получает за них продукт или услугу.

4. Этап пользовательского опыта. Возникает совокупность ощущений и впечатлений по поводу продукта или услуги. Если опыт положительный, то человек готов совершить покупку вновь. Если опыт отрицательный, то клиент вернется на этап первичного осмысления и не даст «провинившейся» компании нового шанса продать ему что-либо.

5. Этап триггера. Компания напоминает о себе через триггеры и делает персонализированное предложение, когда у человека появляется желание повторной покупки.

6. Этап петли лояльности. Человек начинает регулярно покупать (рис. 6).

Вот так выглядят два подхода к формированию путешествия потребителя.

Все этапы путешествия потребителя в логике нормативистского подхода тесно связаны между собой. Об этом важно не забывать. Если, например, на этапе пользовательского опыта человек остался не удовлетворен или его опыт оказался отрицательным, то он снова перемещается на этап первичного осмысления. Эта книга основана на сочетании как нормативистского, так и органического подходов. Ее структура повторяет нормативистский подход, потому что нам он представляется более универсальным, хотя приведенные ниже примеры зачастую содержат карты на основе органического способа.

Точки контакта и их типология

Клиент не перемещается между этапами своего путешествия равномерно. На его пути происходит взаимодействие с компанией-продавцом, продуктом, услугой, сервисом, персоналом и так далее. Это и есть точки контакта, а потребительское путешествие представляет собой их продуманную совокупность. Главная задача – провести как можно больше клиентов от первой до последней точки.

Важно отметить, что в век массового распространения интернета любой клиент имеет возможность оперативно сравнить цены и, более того, охотно этой возможностью пользуется. На рис. 7 представлена составленная GFK-карта типичного путешествия мамы, которая стремится приобрести подгузники для ребенка.

Как можно увидеть, в рамках рассматриваемого путешествия клиент проходит через огромное количество каналов и точек продаж. Следовательно, если мы не управляем путешествием клиента и не помогаем ему задержаться на нашем сайте или в нашем магазине, мы можем легко отдать его конкурентам. Мы можем потерять «момент истины» (moment of truth), когда потребитель взаимодействует с брендом, продуктом или услугой, чтобы сформировать или изменить впечатление о них.

Работа над потребительским путешествием начинается с исследования, отвечающего на три группы вопросов.

1. Логика принятия решения.

● Из каких точек контакта клиент впервые узнает о компании?

● Как клиент ищет необходимую информацию и сравнивает предложения?

● Какие неценовые факторы выбора у клиентов?

2. Насколько «бесшовно» проходит путешествие?

● Каковы стимулы для перехода клиента из одной точки контакта в другую?

● Как ускорить этот переход?

3. Какие преграды возникают на пути клиента?

● Что в каждой точке контакта вызывает у клиента негативные эмоции?

● На каком из этапов негатив зашкаливает и приводит к тому, что клиент прекращает путешествие?

Существует множество точек контакта. Согласно последнему отчету Gartner только онлайн-точек контакта существует больше 50 типов (типов, а не видов). Классифицировать точки контакта можно с точки зрения:

● влияния на параметры Формулы Прибыли (см. ссылку: http://paper-planes.ru/materials/formula-profit-4/?utm_source=nbbm);

● этапов воронки продаж;

● уже упомянутых JTBD.

Но в данной книге точки будут разделены (как уже упоминалось) на шесть видов:

● Точки первичного осмысления. Помогают клиенту узнать о вас и сформировать критерии выбора будущего идеального для вашего бизнеса решения.

● Точки активной оценки и выбора. Делают возможным принятие клиентом решения в пользу вашего продукта или услуги.

● Точки фазы сделки. Помогают клиенту быстро приобрести ваш продукт в нужном количестве по нужной именно вам цене.

● Точки постпокупочного опыта. Данный вид позволяет, с одной стороны, сформировать у клиента правильное восприятие ценности вашего продукта и научить его извлекать из него максимум выгоды, а с другой стороны – отвечает за сбор обратной связи. Если она удачна, в таком случае точка дает возможность донести информацию другим потенциальным клиентам.

● Триггерные точки. Их использование не позволит клиенту забыть о вас среди множества предложений от конкурентов.

● Точки петли лояльности. Отвечают за регулярное совершение клиентом повторных покупок.

Экономическая эффективность CJM

Карта путешествия потребителя – не просто очередная маркетинговая игрушка или забавная концептуальная схема. Потребительское путешествие тесно связано с выручкой – базовым финансовым показателем компании наряду с маржинальностью. Главная задача построения карты путешествия потребителя заключается в максимизации выручки.

Когда речь заходит о повышении продаж, многие компании обращаются к чуть ли не оккультным и мистическим практикам, почти не влияющим на прибыль. Например, заказывают тренера. Тот приезжает, вдохновенно и по делу рассказывает, сотрудники слушают, мотивируются, но коммерческого результата нет как нет. Вероятно, тренеру не смогли нормально объяснить задачи, связанные с работой продавцов этой конкретной компании, определить, какие из этих целей важны: конверсия, средний чек, возвращаемость или привлечение новых клиентов.

Приведенная ниже формула связывает путешествие потребителя с выручкой компании и показывает, как оценивать доходность маркетинга (рис. 8).

Формула выручки представляет собой произведение четырех показателей:

Выручка = L × C × P × Q,

где L (Leeds) – количество потенциальных клиентов (лидов);

C (Conversion) – конверсия, коэффициент, с которым лиды превращаются в купивших;

P (Price) – средний чек, сколько клиент платит за одну покупку;

Q (Quantity) – количество сделок, которые клиент совершает за конкретный период времени (месяц, год).

Благодаря этим четырем показателям можно оптимизировать финансы вашей компании.

Рассмотрим пример.

Магазин, в который каждый месяц заходит 1000 человек (L = 1000). Каждый десятый зашедший человек совершает покупку (C = 0,1). Средний чек составляет 10 рублей (P = 10). И в среднем один клиент делает за месяц одну покупку (Q = 1).

Тогда 1000 х 0,1 х 10 х 1 = 1000 рублей.

Из формулы видно, что ваша месячная выручка составляет в среднем 1000 рублей.

Теперь попробуем увеличить месячный оборот вашего магазина в два раза. Сделать это можно как минимум четырьмя способами – путем повышения одного показателя из формулы. Этот линейный подход к росту продаж очень распространен, и сейчас мы посмотрим, в чем его преимущества и недостатки.

СПОСОБ № 1. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА КОЛИЧЕСТВО ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ (L)

Вместо 1000 человек зазывать в ваш магазин 2000. Это проверенный, привычный и типовой для России метод. Количество инструментов для решения данной задачи исчисляется сотнями. Недостаток этого метода – цена самого клиента. В условиях конкурентной борьбы каждый новый потенциальный клиент стоит дороже предыдущего. На рынках бытовой техники, монтажа пластиковых окон или в ресторанном бизнесе стоимость привлечения клиента часто превышает выручку! Например, стоимость привлечения клиента фирмой – установщиком кондиционеров в два раза превышает стоимость такой работы! В общем, способ рабочий, но дорогостоящий.

СПОСОБ № 2. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА КОНВЕРСИЮ (C)

Например, можно так оптимизировать работу ваших продавцов или сайта, чтобы в купившего конвертировался не каждый десятый, а каждый пятый. Это тоже понятный и адекватный способ. Недостаток его заключается в том, что оптимизация конверсии – кропотливое занятие. И если стартап наращивает конверсию быстро, то для устойчивого бизнеса это тяжелая задача. Если ваша конверсия составляет 1 %, то прибавить к ней еще один и сделать конверсию 2 % очень легко, но если она, скажем, 20 %, то 21-й дастся вам с куда большим трудом.

СПОСОБ № 3. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА СРЕДНИЙ ЧЕК (P)

Средний чек наращивают двумя способами: кросс-селлом (cross-sell) и апселлом (up-sell). Кросс-селл – увеличение «глубины» чека. Клиент пришел за одним товаром, а уходит с двумя. Апселл – увеличение стоимости одного товара в корзине. Человек пришел за телефоном на 32 Гб, а ушел с телефоном на 64 Гб. Статистика здесь на стороне апселла, потому что традиционно считается, что продавать более дорогие продукты экономически целесообразнее, чем продавать два товара вместо одного.

Повышение среднего чека – работающий, но непростой метод. Минус метода заключается в необходимости серьезно обучать продавцов и принимать во внимание снижающуюся покупательскую способность клиентов. Люди тратят меньше денег и переключаются на дешевые функциональные решения. Этот метод работает на узкой целевой аудитории, для которой цена не так важна.

СПОСОБ № 4. УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК С ОДНИМ КЛИЕНТОМ ЗА МЕСЯЦ (Q)

Сделать так можно. Но часто это дорогое мероприятие. Возьмем, например, розничный магазин. Тут увеличение Q сопряжено с серьезным расширением ассортиментной матрицы, которое влечет за собой дополнительные издержки по логистике и хранению. Еще один способ нарастить Q – переобучение потребителя. По этому пути пошла компания Procter & Gamble с линейкой Pantene (помните классический пример «нанести – смыть – повторить» вместо простого «нанести – смыть»). Но редкий бизнес готов серьезно переобучать клиентов, и не всякая компания настолько крепко лидирует на рынке, что не боится делать это под угрозой потери части потребителей.

СПОСОБ № 5. РАБОТАТЬ ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ

Из этой же формулы L × C × P × Q следует и пятый способ, который заключается в том, чтобы поработать с четырьмя переменными одновременно. Часто в книгах, повседневной жизни или на бизнес-тренингах можно встретить обратную мысль – важно фокусироваться, выбрать одну зону для улучшения. В маркетинге это правило работает иначе. Маркетинг – сложносочиненная функция, в которой чем над большим количеством параметров идет работа, тем лучше результат. Для иллюстрации пятого способа вернемся в магазин из примера и попробуем увеличить месячную выручку за счет роста каждого из показателей на 20 %.

Раньше к нам приходили 1000 человек, а теперь L = 1200.

Конверсия в примере 0,1, а теперь C = 0,12.

Раньше средний чек был 10 рублей, а теперь P = 12.

Раньше один покупатель покупал один раз в месяц, а теперь Q = 1,2 раза (пять покупателей делают шесть покупок).

Тогда: 1200 × 0,12 × 12 × 1,2 = 2073,6.

Более чем двукратный рост выручки! Увеличив каждый из параметров на 20 %, получаем мультипликативный эффект. Конечно, на старых рынках возникают ограничения по росту параметров (у компании 100 потенциальных клиентов, и 101-й появится нескоро), но это означает больший рост оставшихся параметров. Вывод: лучше работать не над одним показателем, а над их комплексом. О том, как это сделать, поговорим дальше.

Но сначала усложним задачу.

Спустя год после выпуска первой версии «Маршрут построен» свет увидела моя вторая книга – «Формула Прибыли». Не ставя перед собой задачу пересказывать ее содержание, я отмечу, что прибыль с точки зрения маркетинга и продаж может быть разложена на следующие показатели:

● охват – количество людей, которые про нас узнали;

● конверсия из узнаваемости в заинтересованность;

● конверсия из заинтересованности в желание купить;

● нехватка товара или невозможность исполнить услугу;

● отток ввиду скоринга или оценки потребителей компании с позиции «хотим или не хотим работать с таким клиентом, как этот»;

● отток ввиду технических трудностей;

● количество уникальных наименований, товаров или услуг в сделке;

● среднее количество продаж одного уникального наименования в сделке;

● средняя стоимость одного товара в сделке;

● количество повторных сделок с одним клиентом;

● возвраты и рекламации;

● капитальные издержки;

● сырьевая себестоимость;

● затраты на электроэнергию;

● логистические затраты;

● затраты на интерлогистику;

● затраты на дополнительные материалы;

● зарплата производственного персонала;

● зарплата административного персонала;

● коммерческие издержки (например, на продажи и маркетинг);

● общие издержки.

Кроме того, в книге «Формула Прибыли» я показал зависимость ряда этих параметров от таких факторов, как компетенции продавцов, качество материалов поддержки продаж, сила бренда, свойства ассортиментной матрицы, платежеспособность спроса.

Несмотря на универсальность и очевидную простоту, формула выручки используется только в 5 % российских компаний. Проблема в том, что в сознании некоторых предпринимателей и руководителей ключевых подразделений финансовые показатели из формулы существуют как бы по отдельности и не связаны внутри одной организации. За них отвечают несмежные отделы: за лидогенерацию – маркетологи; за конверсию, средний чек и количество продаж – продавцы; за key account – менеджеры по работе с клиентами.

Такая несогласованность порождает проблемы во взаимодействии маркетинга и продаж. Маркетологи говорят продавцам: «Хватит губить потенциальные сделки!» Продавцы им парируют: «Хватит приводить клиентов, которым невозможно ничего продать!»

Работа над перечисленными выше показателями ведется, но довольно хаотично и безграмотно.

Итак, Формула Прибыли – базовая формула, с помощью которой просчитывается необходимый прирост по каждому из компонентов выручки. Кроме того, формула – еще и набор критериев, по которым оцениваются все бизнес-процессы организации (рис. 9).

Если вернуться к нашей карте путешествия потребителя, то станет понятно, что компоненты этой формулы перекладываются именно на него. В такой конфигурации охват соответствует количеству Jobs To Be Done, с которым был контакт на этапе первичного осмысления. Конверсия из узнаваемости в интерес соответствует проценту охваченных потребителей, превратившихся в лиды, то есть дошедших до этапа оценки. Лиды, готовые совершить сделку, возникают в результате конверсии из интереса в желание купить. Скоринг, out of stock и технические проблемы возникают непосредственно в онлайн- и офлайн-точках продаж, то есть непосредственно на этапе сделки. Число уникальных наименований, товарных позиций, средняя стоимость одного товара или услуги и, как следствие, размер среднего чека – результат работы продавцов и эффективности материалов поддержки продаж на этапе сделки. Платежеспособность спроса – свойство привлекаемых нами на этапе первичного осмысления Jobs To Be Done (здесь важно отметить, что располагаемый доход человека вовсе не синонимичен его платежеспособности: так, например, я неплохо зарабатываю, но совершенно бесперспективный клиент для медицинских учреждений, а вот для кальянных, напротив, самый желанный). Сила бренда и свойства ассортиментной матрицы влияют на конверсию на этапе оценки, объем рекламаций – производная от правильно выстроенного этапа клиентского опыта. Повторные сделки связаны с грамотным управлением этапами триггер и лояльность. Часть коммерческих издержек, направленная на привлечение клиентов (так называемая стоимость привлечения клиентов, или САС – customer acquisition cost), возникает на этапах первичного осмысления, оценки и сделки. А другая часть (так называемая стоимость удержания клиентов, или CRC – customer retention cost) – на этапах лояльности, триггера и клиентского опыта.

Как видим, каждый этап Customer Journey имеет связанные с ним параметры доходных и расходных частей финансовой модели компании. Это значит, что при помощи методов моделирования, таких как юнит-экономика или метод цепных подстановок (см. мою книгу «Формула Прибыли»), мы можем вычислить и наиболее важные параметры для корректировки, и соответствующие им точки контакта. Так и достигается упомянутая выше расстановка приоритетов трансформации и модернизации CJM.

Прежде чем разобрать каждый из этапов Customer Journey и познакомиться с наиболее важными правилами, соблюдение которых позволяет существенно повысить эффективность взаимодействия с клиентами, рассмотрим, как преломляется методология Customer Journey Map для компаний сегмента B2B.