Gestión de la productividad y el desempeño

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GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO

Cómo gestionar personas en distintos tipos de procesos y puestos

Andrés Pucheu

© Inscripción Nº 2021-A-4155

Derechos reservados

Mayo 2021

ISBN Nº 978-956-14-2802-7

ISBN digital Nº 978-956-14-2803-4

Diseño: Francisca Galilea R.

Diagramación digital: ebooks Patagonia

www.ebookspatagonia.com info@ebookspatagonia.com

CIP-Pontificia Universidad Católica de Chile

Pucheu Moris, Juan Andrés, autor.

Gestión de la productividad y el desempeño: Cómo gestionar personas en

distintos tipos de procesos y puestos / Andrés Pucheu.

Incluye bibliografía.

1. Empleados – Evaluación del desempeño.

2. Planificación estratégica.

3. Administración de personal.

I. t.

2021 658.3125+DDC23 RDA

Para Magdalena

Agradecimientos

Quisiera agradecer las observaciones del profesor Darío Rodríguez, en particular respecto a la utilidad de los sistemas burocráticos.

Este libro, que integra distintos modelos y enfoques aplicados en la gestión de procesos y personas, no sería posible sin la experiencia obtenida trabajando en conjunto con mis clientes, a quienes agradezco la confianza y el esfuerzo puesto en los proyectos.

Tampoco sería posible escribir sin el apoyo de Magdalena, mi mujer, que además es mi principal crítica y correctora. Lo errores son míos, pero serían mucho mayores sin su ayuda.

Prólogo

Este libro fue evaluado en el segundo semestre del 2019, un poco antes de que se iniciaran varios procesos que han tenido un gran impacto en la sociedad, alterando el funcionamiento de la economía y muchas organizaciones. Por esto, al revisarlo, parece necesario destacar algunos elementos que, si bien están mencionados, han cobrado más importancia en el último tiempo, incluyendo la necesidad de fortalecer la relación con los clientes y usuarios que deben manejar más procesos y autogestionar los servicios a distancia, la coordinación de equipos, especialmente aquellos que trabajan simultáneamente en múltiples proyectos y, tan clave como lo anterior, el manejo del estrés y el desarrollo de la fortaleza mental que permite mantener el desempeño bajo presión.

Los modelos y recomendaciones para estos y otros objetivos están en el presente libro. Sin embargo, puede ser conveniente comenzar reiterando el cambio esencial que está experimentando la gestión del desempeño. Estamos pasando desde una gestión centrada en el individuo y su ajuste a un puesto o procedimiento, hacia una en la que la clave son las relaciones, tanto la gestión de la confianza y adherencia del usuario como la colaboración con jefaturas, compañeros y proveedores. Es una gestión del desempeño orientada a los vínculos, en la que se considera tanto la dimensión de equipo como la coordinación a nivel de la organización y las cadenas de valor en las que participa.

La buena noticia es que una gestión adecuada de las relaciones permite fortalecer las capacidades y persistencia de los usuarios, aumenta la efectividad de los equipos y contribuye al mantenimiento de condiciones adecuadas al desarrollo y bienestar de las personas.

Andrés Pucheu

Marzo, 2021

Índice

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: PLANIFICACIÓN. ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

1.1. Identificar en qué industria invertir o desinvertir

Visión y Misión(es)

Los ámbitos de acción en que se deben generar objetivos y estrategias

Organización versus Sistema Organizacional

1.2. Establecer objetivos

La evaluación de la construcción de objetivos

1.3. Definir estrategias

1.4. Diseñar el Sistema de Control de Gestión

La implementación y uso del SCG

1.5. El control en la Gestión de Personas

1.6. Síntesis

CAPÍTULO 2: TEORÍA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y COMPETENCIAS

2.1. Tipos de procesos según el grado de variabilidad

2.1.1. Procesos estables

2.1.2. Procesos flexibles

2.1.3. Procesos adhocráticos

2.2. Tipos de procesos y enfoques de competencias

2.2.1. Enfoque funcional

2.2.2. Enfoque conductual

2.2.3. Enfoque construccionista

2.3. Síntesis

Anexo: Niveles de análisis en la estructura organizacional

CAPÍTULO 3: LA PRÁCTICA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS Y COMPETENCIAS

3.1. Gestión de procesos estables

3.1.1. Gestión de procesos estables desde los enfoques de calidad

3.1.2. Gestión del desempeño desde el análisis funcional

3.1.3. Los mecanismos complementarios a la estandarización de procesos

3.2. Gestión de procesos flexibles

3.2.1. Gestión de procesos flexibles desde las capacidades de las personas

3.2.2. Gestión de procesos flexibles desde los enfoques de calidad

3.3. Gestión de procesos adhocráticos

3.3.1. Gestión de la innovación desde el trabajo de equipo

3.3.2. Gestión de las capacidades para innovación desde los procesos

3.3.3. Síntesis

Anexo 1: Ejemplos de escalas de evaluación de roles

Anexo 2: Cuestionario de diagnóstico general para equipos

CAPÍTULO 4: TIPOS Y GESTIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

4.1. Puestos operativos de corte bajo

4.2. Cargos de confianza

4.3. Cargos operativos de corte alto

4.4. Especialistas técnicos

4.5. Usuarios, clientes y pacientes

4.6. La gestión de proveedores

4.7. Los requerimientos de las personas y el subsistema de bienestar y control de riesgos

4.8. Síntesis

Anexo: Encuestas de evaluación del servicio a usuarios

CAPÍTULO 5: EL PROCESO FORMAL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

5.1. Etapas generales del proceso de gestión del desempeño (SGD)

5.1.1. Establecimiento del vínculo de apoyo / Deshielo

5.1.2. Análisis del problema

5.1.3. Diseño del plan de corrección

5.1.4. Implementación y evaluación del plan

5.1.5. Evaluación de sustentabilidad

5.2. Ajustes en el SGD según tipo de puesto

Puestos operativos regulados por procesos (corte bajo)

Teoría de las Características del Puesto de Trabajo (TCPT)

Puestos de confianza

Puestos operativos a cargo de procesos flexibles e innovación (corte alto)

Especialistas técnicos

Usuarios

5.3. Evaluación de desempeño v/s Evaluación de potencial y talento

5.4. Generación de planes de desarrollo

5.5. Cómo proporcionar retroalimentación sobre el desempeño

5.6. Los periodos de marcha blanca

5.7. Síntesis

CAPÍTULO 6: SOCIALIZACIÓN, LIDERAZGO Y CORRUPCIÓN

6.1. Socialización, duelo y reconversión

6.1.1. Reconversión laboral

6.2. Liderazgo y corrupción

6.2.1. El sistema identitario

6.2.2. Desviantes sociales y corrupción

6.2.3. Liderazgo

6.3. Negociación integrativa

6.3.1. Técnica de inducción

6.3.2. Técnica de declinación

6.4. Clima y Cultura

6.4.1. Definiciones de clima y cultura

6.4.2. El cambio en clima y cultura organizacional

6.5. Síntesis

Anexo: Versión breve en español del Team Climate Inventory

CAPÍTULO 7: CASOS Y EJERCICIOS

7.1. Caso Los cambios en la vida de los siete enanos

7.2. Colegio Curiwaka

7.3. Ejercicios de retroalimentación y manejo de conflictos

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LO QUE VIENE

GLOSARIO

REFERENCIAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Gestión de la productividad y el desempeño

Figura 2 Del paradigma fordista (productos) al paradigma de la transformación digital (servicios)

Figura 3 Nivel de detalle de la planificación según complejidad de las industrias

Figura 4 Los cinco factores claves en el desarrollo nacional

Figura 5 Modelo de cinco fuerzas, de Porter

Figura 6 Esquema del proceso de planificación competitiva y funcional

Figura 7 Matriz de Crecimiento-Participación

Figura 8 Esquema del Cuadro de Mando Integral

Figura 9 Comparación de la complejidad del SCG en distintos tipos de estructura

Figura 10 Tipos de procesos, según variabilidad

Figura 11 Línea de montaje

Figura 12 Proceso de innovación

Figura 13 Esquema del análisis funcional en el proceso de trabajo

Figura 14 Relaciones entre posiciones o puestos de trabajo y roles

Figura 15 Modelo de ocho roles básicos

Figura 16 Ejemplo de diagrama de control

Figura 17 Círculo de Control

Figura 18 Ejemplo del Esquema de Espina de Pescado o Esquema de Ishikawa

Figura 19 Diagrama de Pareto

Figura 20 Mecanismos de coordinación complementarios a la estandarización de procesos

Figura 21 Ejemplos de posición, roles y ámbitos de acción

Figura 22 Niveles de evaluación, por Kirkpatrick

Figura 23 Taxonomía de objetivos, por Bloom

Figura 24 Teoría del Comportamiento Planificado

Figura 25 Modelo de valores complementarios de Quinn

Figura 26 Taxonomía de Valores de Schwartz, asociada a números del eneagrama

Figura 27 Proceso de influencia/aprendizaje en valores y creencias

Figura 28 Desde percepciones concretas a percepciones abstractas

Figura 29 Proceso grupal, Bales

Figura 30 Tres ámbitos de desarrollo en la formación de equipos

Figura 31 Tipos de posiciones claves

Figura 32 ¿De qué depende el desempeño en cada tipo de puesto interno?

Figura 33 Ciclo de gestión del desempeño

Figura 34 Características del SGD, por tipo de puesto de trabajo

Figura 35 Publicaciones sobre gestión del talento 1990-2013

Figura 36 Esquema del ciclo de marcha blanca

Figura 37 Proceso de duelo

Figura 38 Algunas etapas claves del proceso empresarial, según Baron y Shane

Figura 39 Esquema simplificado del sistema identitario

Figura 40 Esquema del proceso de influencia líder-seguidores

Figura 41 Procesos de duelo y liderazgo transformacional

Figura 42 Estilos de manejo del desacuerdo, según Thomas y Kilmann

Figura 43 Escala tipo Likert versus distancia emocional entre opiniones

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Diferentes concepciones de la planificación según tipo de procesos

Tabla 2 Estrategias genéricas

Tabla 3 Tipos de propósitos fundamentales para empresas, Estado y OSFL

Tabla 4 Ejemplos de Visión y Misión para distintos tipos de organizaciones

Tabla 5 Ejemplos de ámbitos en que es necesario gestionar el desempeño

Tabla 6 Tipo de estrategias de acuerdo con el nivel de integración de información

Tabla 7 Ejemplos de indicadores para servicios de incorporación

Tabla 8 Ejemplos de indicadores más utilizados por ámbito

Tabla 9 Relaciones entre lenguaje y actividad en cada tipo de proceso

Tabla 10 Relaciones entre lenguaje, pensamiento y actividades a lo largo del continuo de flexibilidad de los procesos

Tabla 11 Subtipos de procesos flexibles

Tabla 12 Nociones de calidad en cada tipo de proceso

Tabla 13 Tipos de procesos y enfoques de competencias

Tabla 14 Ejemplos de descriptores de actividades

Tabla 15 Relación entre determinantes, acciones y ámbitos de desempeño

Tabla 16 Modelo genérico de competencias gerenciales

Tabla 17 Acciones correctivas por tipo de determinante o competencia conductual

Tabla 18 Formas de desarrollar los mecanismos de autorregulación

Tabla 19 Dimensiones o ámbitos de desempeño descritos por Campbell

Tabla 20 Dimensiones o ámbitos de desempeño descritos por Bartram

Tabla 21 Taxonomía de roles ejecutivos de Mintzberg

Tabla 22 Algunas taxonomías de roles gerenciales, agrupadas según Preston

Tabla 23 Taxonomías de responsabilidades del trabajo ejecutivo, según Dierdorff, Rubin y Morgenson

Tabla 24 Evolución de la representación según complejidad organizacional

Tabla 25 Agrupación de mecanismos de coordinación por nivel de acción y orientación a los polos de estabilidad/flexibilidad

Tabla 26 Gestión del desempeño desde procesos y desde capacidades de las personas

Tabla 27 Ejemplos de desafíos o resultados por rol y ámbito

Tabla 28 Ejemplo de análisis para el resultado “influir sobre opiniones de otro”

Tabla 29 Competencia liderazgo (Ejemplo de error por estándares ocultos)

Tabla 30 Competencia liderazgo (Versión por tipos de comportamiento)

Tabla 31 Competencia liderazgo (Versión por nivel de efectividad, menos adecuada como guía)

Tabla 32 Modelos teóricos sobre roles claves

Tabla 33 Tipos de indicadores requeridos para un control adecuado. Ejemplo en servicio

Tabla 34 Ejemplos de actividades de desarrollo por tipo de determinante/competencia conductual

Tabla 35 Tipos de equipos en el mundo organizacional

Tabla 36 Intervenciones y herramientas para apoyar a cada tipo de equipo

Tabla 37 Ejemplos de tipos de pacientes directos e indirectos, según capacidades y tipo de discrecionalidad o confianza

Tabla 38 Principales subsistemas de gestión de personas

Tabla 39 Principales directrices en la gestión de puestos operativos de corte bajo

Tabla 40 Principales directrices en la gestión de puestos de confianza

Tabla 41 Principales directrices en la gestión de puestos operativos de corte alto

Tabla 42 Tipos de usuarios

Tabla 43 Ejemplos de criterios en la evaluación de proveedores

Tabla 44 Matriz de necesidades y satisfactores

Tabla 45 Ejemplos de ítems de estándar bajo y alto en diferentes variables

Tabla 46 Problemas originados en la atención de salud o educación a distancia

Tabla 47 Ejemplo de redacción de los ítems del cuestionario SERVQUAL (experiencia)

Tabla 48 Etapas y elementos en el proceso de gestión del desempeño

Tabla 49 Esquema de la teoría de características del puesto de trabajo

Tabla 50 Ejemplos de acciones para enriquecer un puesto de trabajo

Tabla 51 Estilos de toma de decisiones, según Brousseau, Driver, Hourihan y Larsson

Tabla 52 Categorías de causas (competencias o determinantes) del desempeño inadecuado asociadas a los individuos

Tabla 53 Categorías de causas del desempeño inadecuado asociadas a la organización

Tabla 54 Ejemplos de la relación entre objetivos, acciones y determinantes

Tabla 55 Ejemplos de factores en modelos de clima para fines específicos

Tabla 56 Comparación entre los elementos estudiados en clima y cultura organizacional con el carácter individual

Tabla 57 Ejemplos de acciones para impulsar el cambio cultural

Introducción

La optimización de la productividad y el desempeño es el objetivo fundamental de la gestión, desde la planificación hasta la generación de los planes de desarrollo individuales y colectivos que realizan los supervisores. Lograr el mayor valor posible también es el objetivo transversal de todos los subsistemas de gestión de personas, incluyendo el diseño de los puestos, la selección, inducción, integración, entrenamiento y orientación de las mismas. Lamentablemente, por esta misma amplitud, su estudio se ha fragmentado y, en la práctica, muchas veces pareciera ser que el diseño del plan estratégico no afectara a la estructura y que los sistemas de control de gestión no estuvieran relacionados con la evaluación del desempeño y el desarrollo de competencias, que aparecen como temas secundarios en la agenda de los altos ejecutivos. Por eso, en este texto seguiremos el proceso de optimización de la productividad y el desempeño, desde los elementos más generales hasta el proceso de retroalimentación y generación de planes de mejora individual.

La optimización del valor generado comienza con la planificación estratégica corporativa y el diseño estructural que, junto con la tecnología ocupada y las capacidades de los trabajadores, determinan el retorno posible de obtener con la inversión realizada. Otros factores, como la estructura de la industria, las ventajas comparativas o la calidad de los servicios estatales pueden estar más lejanos al control de una organización individual. Sin embargo, revisaremos los principales modelos que guían la identificación de industrias con potencial de desarrollo, para luego revisar los elementos de planificación y control de gestión necesarios para asegurar la correcta implementación de las estrategias competitivas.

En segundo lugar, es necesario considerar la planificación competitiva, es decir la definición de estrategias en las funciones comercial, de operaciones, administración y demás áreas críticas para el logro de la diferenciación de los productos y/o servicios de la organización. El grado de centralización y control de los ejecutivos superiores sobre la estrategia debería estar relacionada con el diseño de la estructura, es decir la arquitectura de procesos y las formas en que son controlados y coordinados, ya que normalmente las organizaciones con múltiples unidades de negocios y mayor orientación a los servicios también requieren de una estructura que posibilite tanto una acción flexible y descentralizada como la coordinación y el control de las áreas de soporte que potencien la eficiencia en el manejo de los recursos¹. Adicionalmente, también es necesario revisar las características de los distintos tipos de procesos, las estrategias de mejora que corresponden a cada tipo y la forma en que se integran en los puestos de trabajo. Esto nos permitirá diferenciar cuatro grandes tipos de puestos: Operativos controlados por procesos; Operativos que deben hacerse cargo de decisiones; Puestos de Confianza; y Especialistas Técnicos. Además de los requerimientos actuales y futuros², la gestión en organizaciones complejas también debe considerar el desempeño de usuarios y proveedores, que implementan gran parte de los procesos de trabajo. En organizaciones de servicio la gestión de los diferentes tipos de usuarios y clientes se hace especialmente crítica, ya que de su aprendizaje y constancia depende la generación del valor efectivamente generado por los productos y servicios.

Si bien en condiciones de alta complejidad e incertidumbre, la planificación estratégica formal puede parecer un proceso excesivamente costoso e incluso poco útil, la reflexión sobre los temas anteriores produce beneficios en términos de generación de estrategias y coordinación, por lo que resulta necesaria incluso en organizaciones descentralizadas³.

Desde la comprensión de las características distintivas de los diferentes tipos de puestos es posible desarrollar los sistemas de gestión del desempeño individual y colectivo. Esto puede parecer obvio, pero la experiencia indica que uno de los principales problemas en gestión de personas es la aplicación universal de modelos y teorías que pueden ser notablemente eficaces en algunas unidades o tipos de procesos y que resultan contraproducentes cuando se los aplica en todos los casos por igual. La tendencia a ocupar modas hace que la gestión de personas parezca desconectada de la realidad y las limitaciones operacionales, presupuestarias y legales, de manera que muchas recomendaciones sobre liderazgo, engagement y cultura parecen provenir solo desde las buenas intenciones, sin considerar la evidencia y los distintos desafíos de sectores, industrias y organizaciones, que se hicieron evidentes y se han mantenido desde los noventa⁴. Al respecto es interesante considerar las conclusiones de Julia Kirby en el artículo Toward a theory of high performance⁵, donde realiza una revisión de los modelos gerenciales más difundidos entre los años ochenta y comienzos del siglo XXI. Su conclusión es que, si bien a esas fechas se había empezado a avanzar en el análisis de evidencia, en el mejor de los casos los modelos eran de aplicación parcial y en otros no estaba claro si en realidad las variables analizadas tenían o no una influencia relevante sobre el desempeño organizacional.

Por todo lo anterior, no es raro que sean pocas las empresas en que los ejecutivos, supervisores y personal operativo perciban que el sistema de gestión del desempeño es justo y que genera un aporte. Por el contrario, es muy común que se lo perciba como una carga excesivamente burocrática y desconectada de la operación relevante, que incluso es sufrida por los profesionales de gestión de personas, que deben andar rogando para que los supervisores “les contesten las evaluaciones”.

¿Cómo ha evolucionado la gestión de la productividad y el desempeño?

El problema de la gestión del desempeño es tan antiguo como la civilización y es conveniente recordar cómo la forma de responder a un problema ha ido generando nuevos desafíos. Podemos comenzar recordando que, desde la Antigüedad y hasta el Renacimiento, el desarrollo de capacidades se producía en relaciones interpersonales de mentoría altamente individualizadas, muchas veces en el ámbito familiar, en las que los discípulos o aprendices trabajaban junto a un maestro, aprendiendo en la práctica y la observación directa de la actividad hasta que alcanzaban la destreza que les permitía trabajar de manera independiente. Con el tiempo estos procesos se fueron formalizando a través de asociaciones o gremios, quienes otorgaban la certificación y permitían el ejercicio de la labor de maestro, término que todavía ocupamos con algunos trabajadores técnicos independientes en construcción y otros campos relacionados⁶. Ahora bien, simplificando las relaciones en el proceso de desarrollo, se puede decir que el crecimiento de las ciudades y el desarrollo de una clase comerciante aumentó la demanda por bienes de consumo y esto a su vez, en el marco de una cambio cultural orientado al optimismo tecnológico⁷, incentivó la innovación en tecnología, buscando producir aumentos en la productividad a través de división de las tareas y estandarización. Podemos explicar la elección de esta estrategia recordando que la necesidad de contar con grandes grupos de trabajadores realizando tareas estandarizadas puso en evidencia una limitación crítica de los procesos de planificación y coordinación basados en la coordinación por observación directa e instrucciones de un individuo, que consiste en la dependencia de la calidad y propiedades de los lenguajes con que las personas piensan y se comunican. Específicamente el problema consiste en que los idiomas se desarrollaron en comunidades relativamente pequeñas en que las actividades eran de naturaleza concreta y altamente estable, como “sembrar”, “alimentar al ganado” o “traer agua” y debido a esto y la necesidad de utilizar eficientemente la capacidad de memoria, resultó que en los idiomas los verbos no describen lo que se hace, sino que solo lo que se espera como resultado. Para ilustrar esto, podemos observar que la instrucción “abrir la puerta” describe lo que le pasa a la puerta, no qué es lo que debe realizar concretamente la persona que la abre. Normalmente esta limitación del lenguaje verbal es complementada por demostraciones y gestos, pero el rango de interpretabilidad y la variación que se va produciendo con las repeticiones hace imposible que se pueda depender del lenguaje para lograr la estandarización y estabilidad que requieren los procesos productivos masivos. Al mismo tiempo, la productividad individual es limitada y ya Adam Smith pudo establecer la necesidad de dividir las funciones para aumentar la productividad total del sistema productivo⁸. La estrategia que se fue concibiendo para solucionar este problema consistió en dividir el trabajo, describir o normar las tareas y posteriormente desarrollar máquinas y herramientas que minimizarían la necesidad de reflexionar o negociar ajustes, lo que conocemos como burocratización. En su aplicación a los procesos industriales esta estrategia alcanzó la forma de lo que conocemos como Taylorismo o Fordismo, en la que se alcanza grandes volúmenes de producción estandarizada a través de una división minuciosa de tareas de trabajo altamente estructuradas, hasta el punto que las diferencias intelectuales, destrezas, motivación, estado emocional u otras características de los individuos que las desempeñan no afecten al proceso en lo absoluto⁹. Esta idea todavía está a la base de la noción de calidad industrial, donde conceptos como Six Sigma expresan la aspiración a lograr un mínimo de variabilidad, llegando a 3,4 o menos variaciones por millón de eventos. Obviamente esta estrategia tiene limitaciones y las principales se producen precisamente por la eliminación de la variabilidad. Por ejemplo, la idea de hacer siempre lo mismo resulta contraproducente en ámbitos como salud o educación, donde es necesario comprender causas y situaciones específicas antes actuar. Para explicar esto recordemos que dos pacientes pueden responder de manera muy diferente a un medicamento en función de su edad, género, condición física, experiencias y enfermedades anteriores e incluso dependiendo del grado de confianza que le tienen o no a su terapeuta. Así mismo, los niños tienen preferencias y características que hacen imposible tratarlos como si fueran un artefacto. Debido a esto es que la formación de profesores, médicos, enfermeras y otras ocupaciones, cuyos trabajos tienen que ver con el manejo de personas, mantuvo, al menos parcialmente, las características de la formación artesanal: Grupos de aprendizaje más pequeños, predominio de la relación discípulo-maestro y la temprana inserción del estudiante en la práctica.

Hay que reconocer que, por mucho que hoy se nos hagan patentes sus limitaciones, la división y estructuración de tareas fue una solución tremendamente exitosa en su tiempo y, en la forma de burocratización, no solo permitió la expansión del Estado y el desarrollo de los sistemas industriales, sino que aportó al proceso de modernización cultural y el desarrollo de una clase media y la profesionalización de los servicios personales incluso en los ámbitos de salud, educación o seguridad en que fue necesario limitar su aplicación¹⁰. Ahora bien, desde los años 50 y con la decisiva influencia del trabajo de Peter F. Drucker¹¹ se empieza a difundir la llamada Administración por Objetivos y Resultados (APOR), con la que se buscaba mejorar la coordinación de organizaciones profesionales o, en las empresas industriales, la coordinación entre las áreas productivas cuya lógica de calidad era la eliminación de variabilidad y las unidades comerciales y staff, que deben manejar una lógica de calidad opuesta, consistente precisamente en el ajuste a las necesidades específicas de los clientes y usuarios, lo que aumenta la variabilidad. La metodología APOR implicaba un análisis de los objetivos organizacionales, determinando las causas y efectos necesarios para lograrlos. Posteriormente, estas relaciones permitían asignar a cada unidad, e idealmente a cada miembro, los objetivos específicos necesarios para que se cumpliera el plan total. Con todas las limitaciones y dificultades que esto puede implicar en una organización de gran tamaño, al menos suponía un enfoque proactivo y orientado a fomentar la responsabilidad individual y la adaptación a las condiciones contingentes, potenciando la efectividad de los comités y otros tipos de reuniones en que las jefaturas de cada unidad buscan negociar estrategias y formas de adaptación¹². La versión más sofisticada de los APOR son los sistemas de control de gestión que discriminan entre indicadores de pasado, presente y futuro o distintos ámbitos de acción, como el Balanced Score Card¹³ u otros asociados, en uso hasta la actualidad. Hay considerable evidencia de que las intervenciones orientadas a definir objetivos y potenciar la colaboración grupal generan mejoras en el desempeño, que pueden llegar a ser duraderas¹⁴. Ahora bien, el adecuado funcionamiento de los modelos de gestión por indicadores supone que los miembros de la organización tengan las capacidades requeridas, lo que se ha ido haciendo crecientemente más difícil y generó la necesidad de crear campos de estudio como gestión de competencias y gestión del talento. El foco en desarrollo de capacidades en las personas, versus el foco fordista en la estabilidad de los procesos se evidencia en la literatura de gestión a fines de los años sesenta, cuando se empieza a buscar respuesta a la creciente complejidad y rapidez de cambio en el entorno, imposibles de manejar efectivamente con los modelos y técnicas disponibles hasta ese momento¹⁵. Esto va aumentando exponencialmente en la medida que la crisis energética de los setenta impulsa el desarrollo de redes informáticas, que a su vez posibilita el desarrollo de los intercambios comerciales y traspasos financieros que dan origen a la actual situación de la economía mundial, la que transita desde un sustento en la producción y manufactura a un estado en el que la mayor parte de los empleos y la demanda depende de la industria de servicios.