Erfolgsfaktor "Betreuungsqualität"

Klaus-Dieter Thill

Erfolgsfaktor „Betreuungsqualität“

Das Konzept der Regionalen Kundenzufriedenheits-Analyse für den Pharma-Außendienst

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Inhaltsverzeichnis

Titel

1 Erfolgsfaktor „Betreuungsqualität“

2 Die aktuelle Situation der Arzt-Betreuung

3 Die Regionale Kundenzufriedenheits-Analyse (RKA)

3.1 Die RKA für Außendienstmitarbeiter

3.2 Die RKA für Unternehmen

Anhang

Impressum neobooks

1 Erfolgsfaktor „Betreuungsqualität“

Transparente TätigkeitFür die Steuerung der Arbeit des pharmazeutischen Außendienstes steht im Rahmen von CRM-Systemen eine Vielzahl von Informationen zur Verfügung, begonnen bei Absatz- und Umsatzgrößen über Marktforschungsergebnisse und Angaben der Außendienstmitarbeiter bis hin zu Kontakt- und Aktionsdaten. Simple ErfolgsformelZur Bestimmung des Erfolges der Außendienstarbeit wird vor diesem Hintergrund eine einfache Formel verwendet: gute Zahlen entsprechen guter Kundenbetreuung. Doch das ist eine Fehleinschätzung, denn diese Regel erfasst nicht, ob durch die Arbeit eines Mitarbeiters eine wirklich umfassende Betreuungsqualität erreicht wird und ob vielleicht noch ungenutzte Möglichkeiten bestehen, durch Verbesserungen der Arzt-Zufriedenheit auch die quantitativen Messgrößen weiter zu steigern. Marktforschungs-Angaben reichen nicht ausDabei kommt es nicht auf die "allgemeine Zufriedenheit" an, die turnusmäßig über die Marktforschung mittels allgemeiner Arzt-Stichproben erhoben wird, sondern auf die mitarbeiterbezogene Zufriedenheit. Zwar erhalten alle Verkäufer eines Stabes die gleichen Schulungen, die Ansätze des persönlichen Verkaufs differieren jedoch stark aufgrund der unterschiedlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Nur wenn bekannt ist, wie die Kunden die Betreuung durch "ihre" Mitarbeiterin oder "ihren" Mitarbeiter beurteilen, kann ein professioneller Mikro-Vertrieb umgesetzt werden. Die intensivste Besuchsfrequenz und die ausgefeiltesten Marketing-Instrumente greifen nicht, wenn der einzelne Pharma-Referent nicht die Anforderungen seiner Kunden in den Bereichen „Kompetenz“, „Gespräch“ und „Service“ erfüllt.

2 Die aktuelle Situation der Arzt-Betreuung

Der Pharma-Außendienst im Kundenzufriedenheits-AssessmentEine mitarbeiterbezogene Bestimmung der erreichten Betreuungsqualität ist einfach und unaufwendig mit Hilfe Regionaler Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) möglich. Hierbei - so das vom Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) entwickelte und validierte Konzept - lassen sich bei den Mitarbeitern des pharmazeutischen Außendienstes von ihren Zielärzten im Hinblick auf die erreichte Betreuungsqualität bewerten (vgl. Kapitel 3). Ihr Maßstab ist der Customer Care Quality Score (CQS), der das Verhältnis aus der in den Kontakten erzielten Arzt-Zufriedenheit in Relation zu den Anforderungen ausdrückt (Maximum: 100%). Für den pharmazeutischen Außendienst beläuft sich der CQS auf durchschnittlich 56%. Fünf Gründe sind für dieses relativ niedrige Niveau verantwortlich (1) Viele Mitarbeiter - sowohl neu in diesem Beruf tätige als auch etablierte - wissen zu wenig von ihren Kunden. Sie bilden sich zu früh eine Meinung über die von ihnen besuchten Ärzte oder greifen ohne nähere Prüfung auf bereits existierende Angaben zurück und forschen ab diesem Zeitpunkt nicht weiter nach. (2) Der in die Analysen integrierte Eigenbild-Fremdbild-Abgleich offenbart deutliche Selbstüberschätzungen der Pharma-Berater im Hinblick auf die Qualität ihrer Betreuung. Sie resultieren vor allem aus Fehlinterpretationen der Kundenreaktionen. Eigen- und Fremdbild differieren dabei zum Teil sehr stark und verstellen die Sicht auf die Kundenrealität. Führt man die Resultate bundesweit durchgeführter RKAs zusammen, lässt sich die sog. Matching-Bilanz für den Pharmazeutischen Außendienst ermitteln, deren Werte wie folgt aussehen (100% = vollständige Übereinstimmung):

 im Durchschnitt werden nur 63% der Kundenanforderung erfasst und

 die Beurteilung der Kundenzufriedenheit aus Arzt- und Außendienst-Sicht deckt sich lediglich zu 54%.

Die Werte belegen deutliche Diskrepanzen mit Handlungsrelevanz und eine unvollständige Best-Practice-Ausrichtung an den Kundenanforderungen. Die ermittelten Werte stehen damit in krassem Gegensatz zu der oft zu hörenden Aussage: “Wir kennen unsere Kunden!”.

(3) Hinzu kommt: firmenseitig durchgeführten Kundenzufriedenheits-Untersuchungen auf Stichproben-Basis liefern - wie bereits erwähnt - häufig verfälschte, d. h. zu positive Ergebnisse. Diese werden an den Außendienst weitergeleitet und suggerieren, dass die Betreuungsleistung im Grundsatz in Ordnung sei. Aufgrund der Verschiedenheit in den Persönlichkeiten, Fähigkeiten und Vorgehensweisen der Außendienstmitarbeiter ist jedoch eine Top-down-Betrachtung methodisch nicht angemessen, realistisch lässt sich Kundenzufriedenheit in diesem Bereich nur Bottom-up bestimmen. An dieser Konstellation ändern auch die modernsten CRM-Systeme nichts, denn sie liefern keine individuell auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichtete Zufriedenheitsdaten. (4) Ein Großteil der Pharma-Berater sieht die besuchten Zielärzte ausschließlich in ihrer Rolle als Mediziner, adäquat wäre jedoch eine ganzheitliche B2B-Sicht. Bislang bieten aber z. B. nur 8% der Pharma-Berater den von ihnen betreuten Ärzten Unterstützung bei der Optimierung und Entwicklung des Praxismanagements an. Dies ist auch einer der Gründe, warum im Bereich „Servicenutzen“ durchschnittlich lediglich 37% der Arztanforderungen umgesetzt werden. (5) Eine zunehmende Anzahl von Ärzten informiert sich lieber über das Internet zu ihren Fragen, die pharmazeutische Präparate betreffen. Das können sie zu dem Zeitpunkt und an dem Ort tun, der ihnen hierfür am besten erscheint. Dadurch steigt die Ersetzbarkeit des Außendienstes bei der Produkt-Information. Fazit Durch eine stärker an der individuellen Betreuungsqualität ausgerichteten Außendienstarbeit ist gegenwärtig ein ungenutztes 44%iges Erfolgssteigerungs-Potenzial aktivierbar. Seine Aktivierung wird sich nicht proportional auch in höheren Verordnungszahlen niederschlagen, kann aber z. B. die Kundenbindung deutlich verstärken und so der Konkurrenzabwehr dienen.