Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж

Цели стратегии

Чего мы хотим добиться? К сожалению, я много раз сталкивался с ситуацией, когда в результате реализации той или иной маркетинговой стратегии обещали «улучшение корпоративной культуры», «улучшение качества и уменьшение сроков принятия управленческих решений» и даже «увеличение мобильности организации». (Не спрашивайте меня, что это такое. Наверное, дать всем сотрудникам по мобильному телефону и автомобилю и отправить из офиса.)

Поймите меня правильно, я ни в коем случае не против того, чтобы у вас была самая лучшая корпоративная культура, самая мобильная организация (хотя я и не знаю что это такое, но звучит круто), чтобы ваши управленческие решения были самые лучшие. Я всеми руками «за»! Но все это не является целью работы компании.

Целью любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли. Но прибыль – весьма условная величина (об этом поговорим ниже), поэтому в контексте деятельности коммерческого директора мы будем говорить об «объеме продаж». Предлагаю следующий тезис.

Цель маркетинговой стратегии – это увеличение объема (маржи) продаж.

Вот, просто и прямолинейно. Простите меня, зануду, но еще в самом начале книги, в параграфе «Символ моей веры», это было сформулировано.

А теперь возникает другой вопрос: как составить план, как определить величину роста продаж?

На мой взгляд, есть известное заблуждение, говорящее о том, что вначале необходимо поставить себе цель, а потом искать способы ее достижения. Из книги в книгу кочует странная мысль: «Стратегия – это способ достижения поставленной цели». Цель – это стратегия, а способы достижения – это тактика. Как это обычно мыслится.

Я буду всячески призывать вас идти от обратного. От ваших возможностей: не от «хотелок», не от желаний, а от возможностей. Любая стратегия разрабатывается «снизу вверх», от частного к общему. Отталкиваться следует не от абстрактных желаний и устремлений, а от реальных возможностей.

Я не психоаналитик, но у меня есть гипотеза, откуда взялся такой подход. Еще совсем недавно рынки увеличивались за год в несколько раз. В два раза, в три раза, в четыре раза. И на самом деле, если ваш рынок за год вырос в три раза, а ваш объем продаж только в два, так вы еще и отстаете. Но тогда такие мысли никому в голову не приходили, потому что победителей не судят. Можно было составлять почти любые планы. Рынок за вас выполнял этот план.

Сейчас ситуация такова, что рынки растут хорошо если на 10, 20, 30%. Бывают какие-то скачки, чудесные исключения из правила, но это именно исключения. Некоторые рынки совсем перестали расти. Некоторые вообще «схлопнулись». Вспомните хотя бы миллионные продажи пейджеров. То есть то, что раньше возможно было делать достаточно легко, сейчас очень сложно.

Поэтому я призываю вас не к тому, чтобы абстрактно определить: «я планирую увеличение продаж на 90%, что мне для этого нужно сделать?» Да, может быть, ничего нельзя сделать. Очень может быть, что это невозможно. Попробуйте увеличить объем продаж на 90% у компании Coca-Cola. Что для этого нужно сделать? Купить и закрыть PepsiCo. Только где взять для этого деньги. Давайте спустимся с небес на землю.

Говорят, что посетитель ресторана, делая заказ, может руководствоваться двумя разными правилами – «правилом правой руки» и «правилом левой руки». Если денег много, лучше прибегнуть к первому правилу – закрыть правой рукой цены и выбирать те блюда, которые хочется отведать. Если же денег мало, следует прибегать к «правилу левой руки» – закрыть названия блюд и выбирать доступные цены.

Так вот в бизнесе всегда действует «правило левой руки»! Вам всегда должно чуть-чуть не хватать ресурсов. Разумеется, это не значит, что компания должна погрязнуть в бесконечных долгах, но в то же время она должна постоянно «напрягаться» – это и есть стимул для роста. Поэтому я предлагаю вам не ставить перед собой абстрактные цели, а исходить из имеющихся в наличии ресурсов.

Ресурсы – это персонал, время и деньги (возможно, еще и информация). Поэтому при разработке стратегии первый вопрос, который мы себе задаем: сколько у нас ресурсов и как мы их собираемся тратить? Для этого обычно собирается рабочая группа, совет директоров или экспертный совет. Составляются сметы, календарно-ресурсные или бизнес-планы, бюджеты, делаются прикидки, высказываются различные точки зрения, обсуждаются те или иные аргументы, и в итоге участники приходят к консолидированному мнению.

Начнем с интенсивных возможностей увеличения объема продаж (выручки). В качестве примера давайте оттолкнемся от рекламы. В этом году мы планируем потратить такую-то сумму. У нас в штате есть «рекламист» – сотрудник, отвечающий за размещение рекламы. На какой рост объема продаж мы можем рассчитывать? Порядка 3%? Хорошо.

Мы планируем в этом году вывести новый товар, под это есть бюджет, есть люди, которые будут этим заниматься, – одним словом, составлен бизнес-план по выводу этого товара на рынок. Очевидно, что в течение полугода товар будет «раскручиваться», но если все пойдет хорошо, то в итоге компания получит дополнительные 2% к объему продаж.

Мы также планируем в этом году открыть один филиал: на это уже выделены деньги и люди. Опять-таки я отдаю себе отчет в том, что филиал должен пройти через безубыточность, потом через «ноль» и лишь после этого он принесет некоторый рост дохода. Предположим, что рост дохода за счет открытия нового филиала составит 4%.

Все – деньги закончились, люди закончились… Я хотел бы больше, но ресурсов нет. «Мы делили апельсин. Много нас, а он один». Пора перейти к экстенсивным способам увеличения продаж. К ним, как минимум, относятся инфляция и рост компании. Начнем по порядку.

Корректнее оценивать инфляцию по вашим наиболее продаваемым продуктам. (Она сильно отличается на разных рынках и в разных регионах.) Посмотрите, на сколько изменились цены на ваши продукты категории А за минувший год. Допустим, на 10%

Однако я еще знаю, что моя компания сама по себе имеет тенденцию роста в следующем году на 5%. (Это то, что будет с ней происходить, если количество клиентов категории А будет постоянным. Значит, ее продажи будут изменяться вместе с запросами постоянных целевых покупателей. Посмотрите, на сколько они возрастут (надеюсь) в количественном выражении и затем переведите их в стоимостные.)

Следовательно, если тенденции на этом рынке сохранятся, то наша компания может рассчитывать на рост дохода в 3% +2% +4% +5% +10% +5%= 29%. Вот каковы реальные возможности для роста. (Будь моя воля, я бы округлил до 25%, а не до 30%. Отгадайте, почему. Подсказка: правила математики здесь ни при чем.)

И любая плановая цифра, существенно отличающаяся от названной, – это «хотелка», скорее всего, обреченная на неудачу. Не надо быть ясновидящим, чтобы понять, что при таких ресурсах вы не дадите 50, 60 или 80% прироста объема продаж. Может быть, 30%, может, при очень удачном (!) стечении обстоятельств, 35%. Но вряд ли больше.

Отвечаю на незаданный вопрос: «Что же делать, если руководитель (генеральный, президент, акционеры) требует значительно большего роста?» Вариантов несколько. Во-первых, попытаться убедить начальника, что при имеющихся ресурсах эти планы – фантазия. Во-вторых, попытаться «выбить» дополнительные ресурсы. Если первые два способа не срабатывают, остается третий: сознательно брать на себя заведомо невыполнимые обязательства в надежде на будущее снисхождение руководства. Либо, отдавая отчет, кто будет крайним за невыполнение задуманного плана, сменить себе руководителя.

Понятно, что все наши оценки, как и любые попытки заглянуть в будущее, не могут быть абсолютно точными. Понятно, что мы не ясновидящие. Но такой подход более обоснован. Мы не просто говорим: «Вот бы нам процентов на 80 увеличить объем продаж», а оцениваем вполне конкретные данные. Естественно, мы можем ошибиться, и прирост от рекламы будет всего 2%. Зато можем ошибиться и в оценке отдачи филиала, скажем, реальный прирост будет 6%. И таким образом, получается более сбалансированная ситуация.

Еще раз повторюсь: нужно исходить из того, что мы можем сделать, а не из того, чего хотим.

Я бы вам советовал идти от частного к общему, а не от общего к частному. Почему-то в книжках все время пишут: надо поставить цель и наметить пути ее достижения. А если это невозможно? Тогда бесконечный цикл. Я планирую 90% рост продаж. И должен что-то сделать для того, чтобы увеличить план на 90%. Начинаю расписывать. Что я могу сделать, какие мероприятия могу провести. У меня не получается 90%? Тогда как? Мне говорят – 89%. Я прописываю, у меня не получается. И так до бесконечности.

Все равно, получив вот эти исходные условия, я оценю ситуацию и скажу: господа, только 29%. Даже не 30%, простите. Мало ли, чего я хочу. Я очень хочу производить больше, чем Новолипецкий металлургический комбинат. Но у меня всего 10 рублей в кармане – и это моя фантазия, личная проблема.

Если у вас есть реальная возможность взять кредит в банке – это ваш актив, и вы, естественно, его учитываете при разработке стратегии. Но это не значит, что можно рассуждать так: «Эх, кто бы дал мне денег в долг – вот тогда бы я развернулся!»

Критерии эффективности маркетинговой стратегии

Как мы можем определить эффективность маркетинговой стратегии? Существует такая мудреная фраза: «Эффективность маркетинговой стратегии должна определяться только в точках соприкосновения с покупателями и конкурентами». Давайте разберемся, что к чему.

Есть два подхода, мы с вами уже говорили о них, когда разбирали разные этапы, которые маркетинг проходил и проходит. С точки зрения классического маркетинга когда мы говорим «соприкосновение с покупателями» – это означает увеличение нашего объема продаж за счет наилучшего удовлетворения запросов клиентов.

А с точки зрения маркетинговых войн когда мы говорим «соприкосновение с конкурентами», то имеем в виду уменьшение объема продаж конкурента. В условиях маркетинговых войн очень важно помнить, что если растет ваш объем продаж, но и растет объем продаж у того, против кого вы ее ведете, то руководителю в этом признаваться не стоит. Но и себя не обманывайте. Ваш объем продаж растет вопреки вашим усилиям, а не благодаря. Так звезды сложились, ну и слава Богу.

Возвращаясь к критерию эффективности маркетинговой стратегии, следует признать, что хороша любая стратегия, которая достигла цели.

Прежде всего необходимо знать, что готовой универсальной маркетинговой стратегии, подходящей на все случаи жизни, в природе не существует. Даже если у вас есть опыт удачно разработанной стратегии, который принес вам положительный практический результат, – не стремитесь его тиражировать.

Каждый раз, прежде чем применять ту или иную технологию или методику, заново проанализируйте исходные условия. Бойтесь закостенеть, превратиться в киборга, который всегда одинаково реагирует на внешние раздражители. Одного универсального инструмента нет. Молотком очень удобно забивать гвозди, но очень неудобно чистить картошку. Если кто-то пытается молотком чистить картошку, это не проблема молотка и даже не проблема картошки.

Здесь же упомяну еще вот о чем. Как, по-вашему, каков самый главный секрет управленца? В чем заключается то тайное знание, которое нужно беречь от разглашения? Секрет – в способах принятия решений, то есть в критериях, которыми вы руководствуетесь, принимая те или иные решения. Однажды выработанные, они остаются с вами надолго, иногда на всю жизнь. Поэтому, решив применять ту или иную технологию маркетинговых стратегий, не афишируйте ее и не рассказывайте, как вы к этому пришли! В противном случае вы на многие годы окажетесь прогнозируемы, предсказуемы и легко читаемы для конкурентов.

Однако это отнюдь не значит, что на вопрос генерального директора: «А почему вы приняли такое решение?» вы молчите как рыба об лед. На самом деле это означает, что вы не должны рассказывать нюансы технологий, исследований, критериев и прочее. Вообще не царское это дело, зачем вам людям голову сушить всякими глупостями. Подчиненным – тем более, потому что сегодня они работают в вашей компании, завтра в компании конкурента. Этот момент имейте в виду.

Единственное направление атаки. Концентрация ресурсов

Естественно, любое решение, а тем более стратегическое, необходимо обдумывать, обсуждать, дискутировать, я бы даже сказал «вынашивать». (Правда, желательно все-таки меньше, чем 9 месяцев.) Но после принятия решения оно исполняется, а не обсуждается. (Простите за несколько военную риторику. Они в этом деле лучшие.)

Таким образом, в нашем контексте маркетинговая стратегия – это основной вектор приложения усилий всей (!) компании. Не может быть у разных подразделений разных стратегий. В этом смысле вся компания должна идти в ногу. И тогда возникший резонанс позволит выполнить поставленные задачи. Раз уж в этом вопросе мы берем пример с военных, долго рассуждать на эту тему я не стану. Ниже приведу несколько максим для размышления. Если хотите – для медитации.

Стратегия должна быть единой для всех.

Необходимо жестко придерживаться выбранной стратегии.

Хорошая стратегия не требует великолепной тактики.

Побеждает тактика «вымучивания», а не одного мощного удара.

Если стратегия хороша, то она сама управляет тактикой.

Постановка задачи

На этом этапе очень важно определить, кто ваш конкурент.

Дело в том, что мы нередко считаем, что все, кто работает на одном рынке, конкурируют друг с другом. Однако это вовсе не так! Давайте уточним.

Скажите, пожалуйста, 2 гостиницы, стоящие друг от друга в 20 метрах, конкуренты или нет? Если две пятизвездочные – то конкуренты. Если одна трехзвездочная, другая пятизвездочная – то не конкуренты. Это интуитивно понятно. Однако как определить, конкурент это или нет? Каков критерий?

Все очень просто. Задайте вопрос, бывают ли клиенты, которым абсолютно все равно, в какой гостинце жить, – в трехзвездочной или пятизвездочной? Таких клиентов нет. Потому что если есть деньги на пятизвездочный отель или компания готова оплатить пятизвездочный отель, то зачем жить в трехзвездочном? А если нет денег, то можно мечтать купить гостиницу, но реально придется жить в трехзвездочной с подселением.

Теперь давайте рассмотрим еще один аспект – «географический». Что такое рыночный сегмент? Это клиенты, объединенные одним запросом. Обычно мы делим их по географическому признаку, по ценовому признаку и иногда по каким-то атрибутам товаров. Нельзя забывать о том, что реальную конкуренцию друг другу составляют только компании, находящиеся в едином географическом сегменте. Его границы иногда кажутся размытыми, но на самом деле они очерчены предельно ясно. Так вот, когда говорят про географический признак, то обычно подразумевают, что компания, находящаяся в Калининграде, не конкурирует с компанией, находящейся во Владивостоке. Слишком большое расстояние. Да, наверное, это так.

А вот более сложная ситуация. Две бензоколонки одинаковой «звездности». «Лукойл» и «Роснефть» например. Между ними 20 метров, они конкуренты или нет? Если они расположены по одну сторону, то они злейшие конкуренты, и тот, кто первый по трассе, имеет гигантское преимущество над вторым. А если находятся на разных сторонах дороги, то не конкуренты. Не будет потребитель ехать лишний километр вперед, искать разворот и ехать обратно, чтобы, заправившись, снова искать разворот и ехать в нужную сторону.

Когда мы с вами говорили про географический сегмент, то предполагали, что его границы проходит по административным границам областей, краев, регионов или Уральскому хребту.

Однако выходит, что две бензоколонки, разделенные всего 20 метрами и сплошной белой чертой, на самом деле находятся в разных географических районах, регионах, сегментах, как хотите.

Поэтому важно, чтобы вы не считали, что все, кто работает на вашем рынке, являются вашими конкурентами. Прежде всего четко определите, с кем ваша компания конкурирует в конкретном сегменте рынка, и бросьте все свои силы на то, чтобы победить в этом противостоянии.

А в случае возникновения сложностей поставьте себя на место клиента.

Глава 4 Информация – основа для принятия решений

Отдел маркетинга – отдел продаж: враги или партнеры?

Мне часто задают один и тот же вопрос: «А зачем нужен отдел маркетинга? Что он должен делать? Каковы его функции и задачи?» Не обижайтесь, пожалуйста, но такая постановка вопроса уже сама по себе говорит, что маркетологи вам не нужны. Забудьте о том, что модно. Далеко не у всех должен быть такой отдел. Если вы успешно обходитесь без него, то пусть так и будет дальше. С другой стороны, раз вопрос задан, постараюсь дать на него ответ.

На мой взгляд, маркетологи должны как минимум заниматься конкурентной разведкой. Без такой информации практически невозможно принимать грамотные управленческие решения как в области маркетинга, так и в области менеджмента (попробуйте придумать удачную систему мотивации продавцов, не имея представления о том, как это происходит у конкурентов). Исчерпать данную тему в этой книге невозможно, поэтому давайте остановимся на некоторых аспектах, часто упускаемых из виду.

Чем может быть полезен отдел маркетинга отделу продаж? На мой взгляд, необходимо организовать сбор и анализ информации, поступающей от продавцов. Сейлз -менеджер, общаясь с клиентами, постоянно получает от них информацию о деятельности конкурентов.

Скажем, устоявшаяся рыночная цена – 100. Продавец, предложив эту цену клиенту, слышит в ответ, что конкурент «В» уже давно продает по 95. Ценность подобных заявлений невелика. Понятно, что клиент заинтересован снизить цену. Но к такой информации, поступившей от 10 клиентов, стоит прислушаться. Более того, теперь она может оказаться вполне достоверной.

Для подобного анализа разумно использовать маркетологов. У каждого продавца информация разрозненна, а в отделе маркетинга ее могут собрать, проверить и подтвердить или опровергнуть. Не секрет, что конкуренты иногда «снижают» цену на товар, которого у них просто нет на складе. Факт реального наличия всегда (!) нуждается в проверке.

Еще одним вкладом маркетологов в увеличение объема продаж являются сбор и анализ информации о дефиците, или, другими словами, о неудовлетворенном спросе. Отсутствие товара, заявленного в прайс-листе, или нового товара, который спрашивают клиенты, естественно, ведет к уменьшению сбыта.

Единичный факт хотя сам по себе и неприятен, но не критичен (и на солнце бывают пятна). Однако устойчивая тенденция дефицита или постоянное игнорирование запросов различных клиентов на значительные объемы нового товара ни к чему хорошему не приведут: платежеспособный спрос всегда будет удовлетворен! Если это не сделаете вы, значит, это сделает ваш конкурент.

Также в рамках конкурентной разведки отдел маркетинга может и должен своевременно отслеживать появление новых товаров, проведение рекламных, промо- или иных кампаний, а также распродаж и появление новых условий по скидкам у конкурентов.

Все это необходимо не само по себе, «в целях изучения рынка», а для того, чтобы вы предпринимали адекватные ответные шаги. К сожалению, на практике часто случается, что отдел маркетинга – «вещь в себе». Процессы идут, люди бегают, информация собирается и даже анализируется, но толку от этих усилий нет. Еще раз повторю: отдел маркетинга должен работать на увеличение объема продаж! Отбросьте любые задачи, так или иначе не связанные с этой целью! вы же не диссертацию пишете в конечном счете!

Открытые источники информации. Лингвистический анализ

Говорить о важности информации излишне. Лучше поговорим об источниках получения информации.

Начнем с анализа открытых источников. Сюда прежде всего следует отнести материалы в бумажных и электронных СМИ, посвященные анализу ситуации на вашем рынке. Статьи, интервью, высказывания руководителей и ключевых сотрудников компании конкурентов, мнения экспертов, клиентов и т. д. Источником таких материалов могут стать общенациональные, региональные и отраслевые СМИ.

Отдельной строкой хочется выделить Интернет. При помощи Яндекса или Гугла за час можно почерпнуть море общей информации. С одной стороны, не ожидайте чудес: вряд ли кто-то выложит в сеть настоящий план стратегического маркетинга.

С другой стороны, быстрота и простота этого подхода делает его незаменимым инструментом исследования рынка. Однако я не хочу, чтобы у читателя сложилось мнение будто бы анализ открытых публикаций – «вариант для бедных». Существует методика, принципиально увеличивающая возможности такого исследования. Это лингвистический анализ.

Его суть состоит в изменении точки зрения на текст. Помимо стремления понять смысл сказанного автором читатель также задает себе вопрос: «Почему автор использовал именно эти слова? Почему он сформулировал мысль именно таким образом?». Если глаза – зеркало души, то речь – зеркало ума. И в том, что более 80% информации разведки мира черпают из открытых источников, нет ничего удивительного. Рискну утверждать, что применение лингвистического анализа играет здесь большую роль.

Чтобы стало понятнее, о чем идет речь, приведу пример из собственной жизни. Некоторое время назад, я пришел устраиваться на работу. Этап собеседования с директором по персоналу проходил успешно. Во время переговоров было похоже, что мы прониклись взаимной симпатией. Все шло ко второму этапу – общению с руководителем. Как вдруг директор говорит следующую фразу: «А зарплату у нас выплачивают регулярно». После этих слов я сильно задумался.

По окончании собеседования я собрал информацию об этой компании и понял, что там большие проблемы вообще, и с регулярностью выплаты заработной платы, в частности. Понятно, что после таких известий, ни о каком устройстве туда не шло и речи. Почему меня насторожили слова директора по персоналу? Ответ прост.

Если вы регулярно получаете заработную плату, то об этом никогда не будете говорить. Конечно, регулярно, а как же иначе? Мы ведь не говорим друг другу при встрече, что дышим регулярно. Слава Богу, что регулярно. Иначе… Вернемся к примеру. А вот если вы получаете деньги не регулярно, но думаете, как это здорово, когда нет задержек с выплатами, то вам и придет мысль сказать что-то подобное.

Помимо статей, существуют открытые публикации с результатами деятельности той или иной компании. Крупные компании публикуют информацию о росте или снижении объема продаж, росте или снижении прибыли, прогнозах развития и т. д.

Кроме того, сейчас намечается тенденция к выводу акций российских компаний на фондовые биржи. Для того чтобы вашу компанию включили в листинг также необходимо предъявить информацию об основных финансовых показателях.

Еще одним интересным источником информации являются данные РосКомСтата. Эта информация пригодится при анализе объемов потребления или производства какого-либо товара в данном регионе. А это, в свою очередь, может пригодиться при определении приоритетных региональных рынков.