Книга про бизнес и сервис

3. Чистить (Scrub): очистить все – как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.

4. Систематизировать (Systematize): сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.

5. Стандартизовать (Standardize): стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

Если бы предприниматель из моего примера придерживался этих S-шагов, у команды было бы больше поддержки, понимания того, что происходит в компании. Сами по себе инновации, изменения ориентированы на технологию и прибыль. Кайдзен ориентирован еще и на человека, по принципу: «Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама».

Еще одна важная мысль с точки зрения сервисного мышления – думать ОТ клиента К компании, в обратную сторону. Видеть, чем живет клиент, что его беспокоит на самом деле. Клиент – нулевой меридиан, с него начинается точка отсчета широты и долготы всей компании, ее прибыли и других показателей и результатов. Когда это делают обладающие нужными полномочиями управленцы, в компании начинается принципиальная трансформация.

Как работает концепция «Думать от клиента»? Приведу в качестве примера Amazon. Для меня они – эталон системного подхода, поэтому в моей книге вы увидите еще несколько примеров из их практики.

Итак, прежде чем создавать какой-то продукт или услугу, любой проект, менеджеры «Амазона» заранее пишут пресс-релиз: как будто продукт уже сделан и приносит пользу. Этот пресс-релиз возникает, повторюсь, еще до того, как написана хоть одна строчка кода; раньше, чем кто-то начал хотя бы что-то делать. В нем команда или сотрудник пишут обо всех замечательных результатах, которые получит клиент, когда проект будет реализован. Для яркости разрешено включать в текст цитаты руководителей, известных людей и выдуманных клиентов. Этот документ на шести страницах должен содержать все детали того, чем должна обладать реализованная идея; вызывать интерес и убедить в полезности, нужности этой задумки для клиента. Если этот пресс-релиз неубедителен, проект не начинается, строки кода не пишутся, продукт не создается.

Я уверена, что почти каждая компания может сделать этот подход своей хорошей практикой. Если документ убедительный и яркий, выглядит, как нужный клиенту проект, – его можно брать в работу. Если же это просто функция, доработка без доказанной ценности и эффекта для клиента, написанная техническим языком, или просто эмоциональный порыв – такой проект нужно отправить в шредер. В «Амазоне» не начинают делать проект, который не прошел внутреннюю защиту пресс-релиза, не получил веру в обоснованность. Мне кажется, нам часто не хватает такого подхода. Куда более распространено: «А давайте фиганем и посмотрим, как это отразится на клиентах?» – «А давайте!»

Часто в книгах или статьях вы можете встретить примеры однократных вау-эффектов (некоторые истории можно почитать в статье Ольги Жигулиной. Вот одна из них.

Lego и потерянная фигурка

Семилетний англичанин Лука Эппс написал в компанию «Лего» письмо, в котором рассказал о своем печальном жизненном опыте: все деньги, полученные на Рождество, он потратил на покупку набора Ninjago kit of the Ultrasonic Raider. А потом потерял одну из фигурок в супермаркете, хотя отец и просил его не брать с собой игрушку. Компания прислала Луке письмо, в котором напомнила о том, как важно слушаться родителей, и поощрение – мальчику, который «готов все свои деньги потратить на Ultrasonic Raider», подарили новую фигурку потерянного персонажа сразу с тремя экипировками, а также фигурку его соперника.

В соцсетях эта история разошлась с комментарием «Так крупные компании создают себе пожизненную лояльность». Выглядит действительно круто.

Однако признаки подхода, про который говорю я, – это постоянство, то есть способность мыслить в сервисном ключе системно и регулярно. Однократные фишки сложно повторять изо дня в день, они даже могут выглядеть странно, если их применят сотрудники без умения мыслить клиентоориентированно. Например, если официант забудет про ваш заказ, принесет блюдо холодным и без извинений, но при этом подарит цветок, потому что его научили на тренинге удивлять и восхищать клиентов, – вы, скорее всего, только еще больше разозлитесь. То есть критически важно удерживать так называемое базовое качество.

Принципиальный компонент сервисного мышления – умение прогнозировать. Учитывать риски, просматривать перспективы – а что будет, если что-то произойдет? Если ваш сотрудник заметил что-то неладное и вовремя сообщил о проблеме на ранней стадии, начал заранее беспокоиться о том, что целая группа клиентов может получить ущерб, – это как раз оно. Например, сотрудник отдела рекламаций может заметить два похожих обращения за один день по проблеме крупных списаний с карт лояльности и предупредить менеджера о возможном мошеннике, которого еще не заметили в других отделах. Такими действиями и бдительностью он помогает другим клиентам избежать возможных потерь.

Итак, на базовом уровне важно думать о клиенте и «от клиента», плюс видеть риски. Но фактически сервисное мышление – это целая пирамида, где важно:

● знать о клиенте все, что нужно, для улучшения процессов бизнеса;

● оптимизировать и автоматизировать рутинные операции, чтобы высвобождать человеческие ресурсы для решения более умных, сложных, интеллектуальных задач;

● строить такую команду, которая разделяет общие ценности; причем по-настоящему, а не как в шутке «Мы в компании все как одна семья. Только неблагополучная»;

● создавать такие условия, в которых ваши услуги или продукты будут обеспечивать бесшовный, бесперебойный опыт, будут доступны клиенту в желаемое для него время (и вы сможете обеспечить решение задачи за это время);

● быть устойчивыми, уметь масштабироваться так, чтобы базовые процессы при этом не рушились. В период коронавируса некоторые контакт-центры туроператоров или банков не справлялись с повышенными нагрузками, увеличением количества обращений – порой операторы поднимали трубки, молчали несколько секунд и клали их обратно. У людей горели туры, пропадали билеты и брони отелей, а сервис ничем им не помогал. Существование поддержки, которая нормально пообщается, уже было роскошью.

Расскажу вам собственную историю.

Рыбы, мало́й и мое недоумение

Однажды я решила приготовить семье фаршированную рыбу и отправилась в небольшой магазин в Зеленоградске (чудесный город в Калининградской области). С порога я увидела большой красивый аквариум, а в нем – жирных карпов. Цель была близка.

Но уже через полминуты от меня внезапно разбежались продавцы – в буквальном смысле, со всех ног, с криками: «Ой!» А все потому, что я попросила их выловить и почистить мне самую крупную рыбину.

Только одна из них побежала не в сторону подсобки, а куда-то еще. Оказалось, она искала некоего мало́го, он у них обычно вылавливал для клиентов рыбу. В это время другая предупредила меня, что чистить карпа они тоже не будут: «Несите его живого домой и делайте с ним там, что хотите».

Я изумленно глядела на это представление и фоном размышляла, какой теперь готовить ужин. И недоумевала: зачем писать об услуге, если не можете ее оказать? И на что будет похожа моя кухня после чистки карпа – ведь я не супермастер в этом деле? Как вы понимаете, такой себе клиентский опыт.

В этой истории продавщицы думали о чем угодно, кроме меня, клиента.

Что владелец магазина или управляющий мог сделать иначе?

1. Если продукт требует от продавцов дополнительных «ритуалов», например, разделки рыбы, как в моем случае, а клиент не получает свой заказ в нужном виде, подумать: а не убрать ли этот товар с глаз долой?

Цена негативного мнения выше выручки – в данном случае с этой рыбы.

2. Рассказать сотрудникам о последствиях такого обращения с клиентами: кто-то, конечно, посмеется, но кто-то уйдет в недоумении, а остальные напишут плохие отклики, и их не получится отследить.

Цена репутации выше выручки с этой рыбы.

Назначить постоянного «мало́го» на эту роль. Доплачивать тому сотруднику, который готов оказывать дополнительные услуги, например, ловить и чистить рыбу.

Удобство клиента стоит этих денег.

Что мешает строить сервис и мыслить сервисно?

Если честно, в основном только личные качества конкретных людей. В любой из компаний вы можете найти таких. Они могут даже казаться вполне клиентоориентированными снаружи, но поступать ровно наоборот:

● гнаться за короткими результатами и выгодами в ущерб долгосрочной перспективе;

● интриговать, заниматься внутренними играми и политикой, настраивать одних против других;

● обижать подчиненных и коллег;

● стараться выслужиться перед теми, кто выше, – не за счет результатов, а за счет принижения остальных.

На консультациях клиенты рассказывают мне разные, порой очень токсичные истории. Этот список несервисного поведения и мышления бесконечен, остается только удивляться тому, что бывает.

В подобной среде сервис настроить не получится – ровно до тех пор, пока там такие сотрудники. Если главный руководитель это видит и готов менять их на других, более клиентоориентированных, тогда появятся шансы поменять культуру и мышление компании.

Если вы вдруг узнали в описании себя, ничего страшного. Я тоже не родилась с этими знаниями. В главе «Я – руководитель» мы поговорим о том, что же можно с этим сделать, а пока давайте присмотримся: что мешает руководителю строить клиентоориентированный подход?

Семь ошибок – они же семь точек роста – руководителя

1. Отсутствие четко сформулированной стратегии и долгосрочных целей.

Надо признаться, всего этого нет у большинства малых компаний, да и у крупных порой есть только на бумаге. С начала пандемии и других глобальных изменений вообще стало сложно планировать дольше, чем на пару месяцев. Но тем не менее, если не ставить цели, у лидера и его команды не будет ориентиров, направлений, к которым идти. Будет расфокус или кратковременные шаги, хаотичные движения, без понимания образа следующего состояния.

Решение: самостоятельно или со специальным человеком – фасилитатором – проведите стратегическую сессию, на которой определите стратегию и несколько основных целей, векторов. Второй способ – в личной сессии с ментором разберите вопросы, которые мешают постановке этих целей, соберите первоначальный план. Это можно делать со всей командой или без нее. Главное, чтобы были задействованы основные сотрудники, которые принимают решения.

Сервисное мышление при этом будет помогать вам в основном – держать фокус на том, что приносит ценность клиенту.

2. Отсутствие системности и отлаженных процессов.

В этом пункте сервисное мышление – синоним мышления системного. Если вы решите начать подготовку к марафону за неделю до старта, пробежать его не получится. К нему готовятся годы, планомерно и размеренно, должна быть методика, система. Стабильные отделы и проекты работают бесперебойно в том случае, если поставлены на рельсы все привычки сотрудников, прописаны и понятны все основные действия, есть слаженность. Такое не возникает само по себе, это результат планомерной работы, на которую уходит от полугода до года и более. Долгосрочные результаты в клиентском сервисе возможны только при условии, что к словам о любви кто-то добавляет работающие процессы.

Решение: пропишите основные процессы и создайте базовые регламенты там, где уже устоялось. Международная методология ITIL рекомендует вспомнить про ценность, которую вы создаете для своей компании и для клиентов. Если в процессах описывать, как и через что возникает эта ценность, в ключевых документах будет отражено понимание, зачем это все вообще нужно делать. Если вдруг у сотрудников вашей компании нет компетенций по вопросам процессов, аналитик или консультант смогут подсказать ключевые, опорные моменты.

3. Не заложены сценарии на случай, если что-то пойдет не так.

На старте любого проекта или инициативы нужно задавать себе вопросы про риски. Без этого при любом сбое начинается паника, никто не знает, что делать, возникает рассинхрон в команде и снижается скорость масштабирования.

Решение: проводить совещания по предсказанию рисков, обсуждать возможные негативные и просто незапланированные события, которые могут произойти, и последствия, которые возникнут. После обсуждения составляйте план Б. Если делать это регулярно, команда научится чаще вспоминать о рисках заранее, натренирует мышцу предсказаний. Не все предсказанные страхи сбудутся, но у вас впоследствии будет меньше сюрпризов. Кроме плана Б, можно составить и В, и Г – многомерное планирование выручало меня не раз даже в личных историях.

Приведу пример. В роли директора по клиентскому сервису мне было важно, чтобы во время моего отпуска все продолжали работать без сбоев. В тот момент у нас была следующая структура: все 30 специалистов первой линии поддержки подчинялись двум руководителям отделов, а те, в свою очередь, мне. Мы интенсивно росли, и нужно было что-то менять, чтобы снизить риски перегруза руководителей отделов.

Я решилась на перестройку всей системы – мы перешли на матричную структуру: небольшие группы по пять-семь человек с отдельными капитанами, тим-лидами этих команд. Сценарий учитывал риски: я была готова вернуть прежнюю структуру обратно, если бы новая не заработала, – договорилась об этом с ребятами. Все получилось: из капитанов выросли сильные лидеры, мы еще кратно выросли, а я практически не думала о работе во время отпуска.

4. С вами не те люди.

Я буду подробнее говорить об этом в главе «Волшебная команда», а пока кратко. Вариант первый: ваши сотрудники необучаемы, токсичны, но вы верите, что они исправятся. Однако они уже работают не в полную силу и подводят вас, а исправляться не хотят. Вариант второй: у вас нет кадровой политики, не прописаны базовые HR-процессы. Например, нет четкого портрета кандидата, и вы ищете наугад, берете на работу интуитивно. Или портрет есть, но он составлен формально, и по нему все равно находятся не те люди.

Решение: нанять HR-специалиста в штат или на аутсорс, он поможет выстроить базовые процессы и системный подбор, поработает с текущей командой.

5. У вас нет привычки анализировать и корректировать процессы на основе данных. Нет базовых метрик и привычки измерять.

Например, я знаю команды, которые запускают множество проектов, экспериментируют, бегут вперед к целям, но при этом им не хватает времени сесть и подбить итоги прошлых недель. Изменения запускаются, но нет умения или инструментов понять, к чему они приводят. Получается бессмысленная суета.

Решение: прекратите это! =)

● При старте любого проекта спрашивайте себя осознанно: зачем мы это делаем?

● Выбирайте хотя бы одну метрику и одну контрметрику.

● Следите, смотрите, как меняются показатели. Корректируйте.

● Выделите ответственного, который умеет разговаривать на языке анализа действий и подводить итоги.

● Запланируйте встречи с командой, посвященные анализу этих метрик и выводам, действиям на основе выводов.

6. У вас нет привычки контролировать сотрудников.

Как правило, эта ошибка является результатом следующей цепочки: нет выстроенной воронки продаж – нет четкой формы для анализа выработки – не внедрена система KPI – нет правильной отчетности. В итоге компания испытывает недостаток действенного контроля за сотрудниками. Или наоборот: вы чрезмерно и директивно контролируете каждый шаг сотрудников, занимаетесь так называемым микроменеджментом, у сотрудников нет нужной свободы для роста и более эффективного достижения целей.

Решение: начать контролировать грамотно – определить верхнеуровневые показатели, организовать задачи по контролю со сроками выполнения, регулярно запрашивать информацию о прогрессе. В зависимости от экспертности и уровня самостоятельности сотрудника и от сложности задач делать это с разными интервалами – тем, кто сам работает хорошо, давать «воздух» и контролировать выборочно. В отношении остальных – на системной, регулярной основе требовать демонстрацию результатов в конкретные сроки.

7. Есть желание сделать для клиента или коллеги (внутреннего клиента) что-то сверх возможностей: постоянно угождать и превосходить ожидания.

На этапе быстрого роста велик соблазн угодить каждому клиенту. Однако если вы внедрите такую политику, то в скором времени потратите свои ресурсы, вследствие чего лишитесь заказчиков. Если во время масштабирования компании вы позволили клиентам ставить свои условия и назначать встречи в удобное для них время, в итоге это обернется для вас управленческим кошмаром и снижением производительности. Потеряв немало средств, вы вернетесь к стандартному графику обслуживания: из-за этого отсеется часть возмущенных заказчиков, зато оставшиеся превратятся в лояльных клиентов.

Решение: делать профессионально то, что делаете, без желания именно восхищать. Хорошо сделанная, четкая работа, в срок и вежливо, аккуратно, с вниманием к деталям – это уже восхищение.

От ошибок руководителя перейдем к очень живучим мифам.