40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones

40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones

40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones

Entrenamiento cerebral cotidiano para vivir mejor

Néstor Braidot

Índice de contenido

Portadilla

Legales

Introducción

Capítulo 1: Yo, gerente

Ejercicio 1

Ejercicio 2

Adivina, adivinador

Ejercicio 3

Energía a tope

Ejercicio 4

Cerebro de líder

Ejercicio 5

El plato sabroso del desafío

Ejercicio 6

Disponer de lo que se tiene

Ejercicio 7

Ejercicio 8

Capítulo 2: Cerebro pregunta

Ejercicio 9

Pensar a favor

Ejercicio 10

Ejercicio 11

Sistematicidad intuitiva para liderar

Ejercicio 12

Ejercicio 13

Ejercicio 14

Capítulo 3: Multitasking ideas

Ejercicio 15

Ejercicio 16

¿De qué se trata gerenciar?

Ejercicio 17

Ejercicio 18

Ejercicio 19

Ejercicio 20

Ejercicio 21

Ejercicio 22

Ejercicio 23

Ejercicio 24

Ejercicio 25

Ejercicio 26

Ejercicio 27

Capítulo 4: Mirar lo que se hace

Ejercicio 28

Priorizar lo que vale

Ejercicio 29

La torre de las decisiones

Ejercicio 30

Atención aquí, por favor

Ejercicio 31

Avanzar en otro lugar

Ejercicio 32

Capítulo 5: Ingredientes a la olla

Ejercicio 33

Memorias de un líder

Un juego de estímulos

Ejercicio 34

Ejercicio 35

El liderazgo y los recuerdos

Liderar vs. dirigir

Ejercicio 36

Capítulo 6: Crear para liderar

Ejercicio 37

El mito de la innovación

Ejercicio 38

Administrador de lo que hay

Capítulo 7: Sentir líder

Ejercicio 39

Un ensamble de emociones

Emoción y acción

Ejercicio 40

Bibliografía

Acerca del método Braidot de neurociencias aplicadas y del Braidot Brain Gym

Primera edición en formato digital: mayo de 2018

Digitalización: Proyecto451

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático.

Inscripción ley 11.723 en trámite

ISBN edición digital (ePub): 978-987-42-7935-4

Introducción

Desafíos, dilemas, liderazgo, compromiso, motivaciones para gerenciar un proyecto propio...

Conducir es una acción que se asocia a los negocios, pero que, no obstante, se puede trasladar a todo escenario de la vida.

Se lidera la dieta, la compra de un regalo, una familia, las vacaciones, el alquiler de una casa, la elección de la escuela o de la universidad, una carrera, un vínculo social...

La mente del gerenciamiento es propia del ser humano porque se vincula a su supervivencia: conduce su destino en los diferentes frentes que le competen.

Las demandas extremas que exige el rol directivo hoy obligan a realizar un desarrollo incremental de las capacidades.

Nada es como era hace un momento.

Los desafíos requieren superación en intereses y aptitudes.

Algunas condiciones se poseen naturalmente. Otras se desarrollan (e incrementan) con el aprendizaje. Es necesario fortalecer todas, adquiridas e innatas, para que se puedan poner en práctica exitosamente, actualizadas en virtud de los vertiginosos cambios contemporáneos.

Ser gerente es una condición que, en alguna medida, cada sujeto. Las neurociencias proporcionan herramientas muy eficaces para potenciarla.

Conducir una empresa compromete habilidades que el neuromanagement y el neuroliderazgo exponen como determinantes. Entre ellas, memoria, concentración, atención, creatividad, flexibilidad mental, inteligencia, intuición, dominio del estrés, autoliderazgo emocional…

Esta obra propone una serie de recomendaciones y ejercicios para encarar el fortalecimiento de esos atributos a partir de la aplicación de los conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro.

Un entrenamiento para apuntalar a los gerentes más debilitados y crear mejores escenarios para el desempeño en general.

Un recurso para que tanto el directivo novel como el experto dirigente tengan bien a mano, justo sobre su escritorio.

La capacidad de ser directivo es como un gen que viene con uno. El desarrollo del liderazgo se basa en características personales:

• Se asume un compromiso con uno mismo, pero también con quienes integran el equipo, puesto que nadie dirige solo: partners, clientes, proveedores, consultores, etc.

• Se impone un estilo particular en el gerenciamiento cotidiano.

• Se impacta sobre las relaciones interpersonales dentro y fuera de la compañía.

• Se compromete la seguridad financiera y económica propia y de terceros en el corto, mediano y largo plazo.

Del mismo modo que la personalidad debe contar con cimientos sólidos capaces de enfrentar estos desafíos, el cerebro debe entrenarse para conducir proyectos con solvencia.

Es preciso que guíe el desarrollo anhelado, coadyuvando en abrir puertas (aún las más difíciles), optar, dejar fluir, perseverar, descartar... en síntesis, el proceso constante y circular de tomar las decisiones adecuadas.

Ejercicio 1

Capacidades en lista

Recordar todo lo relevante en medio de la vorágine no es sencillo. Un recurso interesante es crear una historia que integre todo lo que sea necesario mantener en la memoria.

Inténtelo con estas opciones:

• Revisar informe de compras.

• Cancelar reunión con el presidente de la Cámara.

• Posponer encuentro con el síndico.

• Asistir al juego deportivo de Francisco.

• Hacer devolución de reporte al gerente.

• Proponer nueva acción de RSE.

Es hora de trabajar en las características propias de quienes conducen los destinos de una división o una empresa:

• Fomentar el perfil.

• Ajustar las clavijas.

• Ejercitar las ideas.

• Promover la motivación.

• Idear escenarios.

• Instar el “que suceda”.

• Tentarse a correr riesgos.

• No temer a los errores.

• Abrir la puerta a la capacidad de repensar.

• Conservar el entusiasmo.

Existe un mito en torno a la personalidad del líder que considera que todo es impulso y gestión de recursos.

Si embargo, a estos ítems se suma una decena de opciones que es preciso dominar con soltura, desarrollar y conservar en buen estado para que la capacidad de dirección llegue a buen puerto.

Las neurociencias tienen mucho que ver.

Es que en la actualidad proponen conocimientos renovados que permiten dar vida a los ámbitos propicios para que cada sujeto encuentre de dónde nutrirse para que su actitud gerencial resulte más fructífera, permanente e innovadora.

Esta disponibilidad de nuevos saberes resulta seductora a la hora de construir líderes cada vez más sólidos, presentes y disponibles para su papel.

¿En qué aspectos trabajar? Lo lógico es un doble paso: diagnóstico y aplicaciones en consecuencia.

Ejercicio 2

Mejora continua

En cinco minutos liste cinco habilidades (planificar, presupuestar, etc.) y cualidades (capacidad de escucha, organización, entre otras), comenzando por las que considere mejores de sí mismo, para terminar con las peores.

Tome los tres últimos ítems de cada columna y proponga para cada uno dos pasos concretos que puede realizar para progresar en ellos.

Adivina, adivinador

La inteligencia es clave para conducir. Es el núcleo sobre el cual sembrar el resto de los atributos.

En el camino hacia la construcción del líder existen numerosas verdades que dependen de factores físicos, psicológicos o culturales.

Estos impactan en ese proceso y determinan, en parte, la realidad que cada sujeto crea.

Así, entonces, desde un punto de vista filosófico, es posible esgrimir que la elaboración de lo que sucede se apoya en los aportes personalísimos de cada sujeto.

Esta definición está de acuerdo con la que en el marco de las neurociencias se denomina “construcción cerebral de la realidad”.

Bajo ella, cada individuo hace una lectura de su mundo en función de lo que percibe e interpreta. El entorno, en ese sentido, resulta determinante.

Llegado a este punto, entonces, es posible considerar que la fortaleza de la inteligencia deviene en una condición relativa en el desarrollo personal.

Sumado a aquello que se porta en virtud a la genética y a las propias características fisiológicas del cerebro, es difícil determinar el grado de inteligencia de un sujeto sin acoplar a esta idea la facilidad para adaptarse al entorno que lo contiene y en el que interactúa.

El análisis no se ajusta solamente a los términos culturales, sino que se centra, además, en las formas y estrategias para navegar entre las dificultades que eventualmente se enfrenten en el proceso de liderar.

El mismo caudal de inteligencia podrá resultar exitoso o un fracaso en virtud de las diferentes culturas en las que pueda aplicarse y, en definitiva, del resto de potencialidades que se desarrollen para acompañarla.

En Oriente, el rendimiento de las personas, incluidos los gerentes, se explica básicamente por su esfuerzo. En Occidente, en cambio, varios especialistas han coincidido en considerar que la inteligencia es innata y que poco es lo que puede hacer un sujeto hacer para modificar ese potencial intelectual con el que nació.

Esta es, por cierto, una postura que las neurociencias han rebatido de manera constante y contundente.

Ejercicio 3

Segundas oportunidades

• El tiempo puede volverse atrás y puede ser nuevamente su primer día en el puesto que ocupa hoy.

• Debe darse a conocer ante su grupo y para ello redactará una breve presentación.

• Tome unas diez líneas de largo para escribirlo.

• Reléalo.

• Piense en aquello que quiere mostrar.

• Enumere mentalmente sus habilidades y capacidades. ¿Las expuso adecuadamente? ¿Le parecen inspiradoras para su gente?

• Luego de estos replanteos inténtelo nuevamente.

• Tómese una semana.

• Vuelva a intentarlo y compare resultados.

Energía a tope

Un gerente debe apelar a su inteligencia y al conocimiento certero del ambiente que lo contiene.

Su rendimiento es evaluado por sus superiores, pero también por su equipo y sus colegas.

Al mismo tiempo, debe escuchar opiniones de terceros, como clientes, proveedores o familiares.

El potencial que se le demanda, entonces, es mucho.

Un gran caudal de energía que no sólo debe ser abundante, sino que necesita estar correctamente dirigida para sí y para conducir a todos aquellos que alrededor la ven menguada o dispersa.

El período en el que una persona debe ser directiva, gerente o líder en una empresa es complejo, con altas exigencias, aún cuando su performance sea buena y se alcancen los objetivos.

Su rol será nada menos que apostar al crecimiento, impulsar para que todos superen las metas, incluir nuevos desafíos cuando se hayan logrado los originales.

Es requisito, por lo tanto, que el líder pueda combinar capacidades personales con interés; comprensión de la demanda con compromiso.

Deberá ejercitarse como pieza basal de la actitud positiva que acompañará su gestión aún frente a los traspiés (o, en especial, cuando estos ocurran), con clara mirada realista, pero esperanzada.

Para conservar este atributo, es preciso manejar la inteligencia emocional relacionada con los sentimientos que aparezcan en los diferentes momentos de la gestión.

También, apuntalarlo con fuerza y decisión, con especial énfasis en las etapas de decaimiento.

La responsabilidad es otro elemento irrenunciable que deja huella dentro de la organización. ¿Qué diferencia un idealista de un hacedor? El segundo es el que promueve que las cosas sucedan.

Ese hecho práctico de concretar lo que se piensa es mucho más que una intencionalidad: implica una gestión activa hacia los sucesos reales.

Del mismo modo en que un deportista reconoce que en las grandes ligas no alcanza el talento solo para vencer al adversario, el neurogerente debe aceptar que cuenta con una serie de aptitudes, más o menos fuertes o desarrolladas, pero que sólo el training para mejorarlas de manera continua lo mantendrá dispuesto a dar batalla.

La inteligencia de autoconocerse, sumada a la constancia, da frutos extremos. Gerenciar, en definitiva, es un juego permanente entre aprovechar recursos y enfrentar dificultades.

Cuando no se presentan grandes trabas, es imprescindible contar con energía para poder encarar las tareas cotidianas. Cuando los obstáculos aparecen, el volumen de energía necesario aumenta de manera considerable.

Ejercicio 4

Líder etapa on

Los atributos que no se expresan no siempre son percibidos.

¿Notó que en ocasiones ingresan recursos nuevos a la empresa que, si bien no tienen su capacidad, crecen muy rápido, en particular porque saben cómo relatar sus cualidades?

Aprenda a conocer mejor aquello en lo que es bueno.

Tómese 5 minutos para generar 5 pasos que puedan llevar a que dentro de su organización descubran sus potenciales.

Otro de los valores del gerente es ser el líder, el que propone los caminos, el que impone la cadencia del proceso, el que maneja los tiempos.

También, el reservorio de iniciativa y el que alienta a que todos disparen sus inquietudes al máximo.

La iniciativa será una condición a contagiar, a concretar, pero no sólo en materia de proyectos específicos, sino también de liderazgo.

Aunque se estima que para el ejecutivo basta con una propensión al buen aprovechamiento de los recursos, los neurogerentes generan un nuevo paradigma en el que el compromiso y la dedicación, el ímpetu y la fuerza en su gestión lo acercan a un microemprendedor de su propio sector.

Para todos estos pasos es esencial contar con un tanque de energía capaz de sostener continuamente este “motor de inquietudes dirigenciales” en marcha.

La gerencia presenta numerosos desafíos en una decena de frentes: con uno mismo, con la entidad en la que el sujeto se desempeña, con los colegas, con los clientes y los proveedores...

En todos esos escenarios la disponibilidad del líder ha de estar abierta para encarar las exigencias que le reclamen.

No se trata sólo de tenerla, sino también de almacenarla y dosificarla a fin de que pueda cubrir adecuadamente las áreas que la requieren. Es aquí donde los recursos de las neurociencias aplicadas colaboran en una articulación precisa.

Cerebro de líder

Creer de manera firme en la forma de conducir un grupo hacia una meta es un impulso invencible si se logran canalizar las energías concurrentes en el mismo sentido.

Más allá de ello, no es suficiente saber cómo llegar allí. La dificultad se presenta en la estabilización del logro y, claro, el posterior progreso.

El éxito no llega sólo por los hechos, sino también por el pensamiento que se afirma sobre él.

Le atañe al cerebro el procesamiento de las ideas. Es allí, en el ámbito de las neurociencias, donde éstas adquieren un rol esencial para dar forma al escenario clave para ser creativos y proveer de originalidad a las propuestas y soluciones que se necesitarán.

La creatividad no es un valor que sirve solo cuando se inicia un nuevo proyecto o se arranca una nueva etapa: también es fundamental en la cotidianeidad del proceso de conducción.

Esta dialéctica del pensamiento se enfrenta a una realidad blanda que propone y demanda soluciones nuevas de manera constante.

Ejercicio 5

Poner sobre la mesa

• Enumere 5 habilidades suyas destacables que considera poco valoradas en su entorno de trabajo.

• Indique por qué le parece que esto sucede.

• Piense una acción concreta que pueda hacer para revertir esa apreciación interna.

Como cualquier otra habilidad gerencial, la creatividad y la originalidad son dos condiciones que, además de poseerse, se ejercitan.

El gerente puede serlo, pero también puede transformarse en aquello que aspira. Es capaz de potenciar sus habilidades (o crearlas) aún sobre un terreno árido.

Cuando el líder se encamina hacia sendas nuevas, espacios no transitados o inesperados para los terceros, aplica un tipo de pensamiento paralelo sólo posible merced a un cerebro plástico, presto a hallar y contemplar esas posibilidades no tradicionales.

Un valor que aparece con el entrenamiento neurocientífico es el de encontrar un modo muy personal de “leer” las situaciones. La detección y la evaluación se producen bajo un paraguas de un pensamiento fresco y atento.

El neurogerente aprende a adoptar una prudente distancia del liderazgo que le compete para analizarlo en perspectiva.

No se trata de un ver el panorama, sino de detenerse en los puntos prácticos con la adecuada capacidad crítica para detectar los trastabillados que necesitan un ajuste.

El directivo con talento neurocientífico fomenta el autoanálisis individual y global y descarta la idea de hallar culpables.

A cambio, deja lugar a un espacio de experiencia de acierto y error, con el fin de aprender de ambos y encaminar los segundos para llegar a los primeros.

El plato sabroso del desafío

Guiar destinos es para atrevidos. Los líderes deben contar con el ímpetu de intentarlo, de reinventarse, de reinventar a su team y de hacer lo propio con el camino que transitan.

El mercado está lleno de premios listos para ser descubiertos.

Quien tiene la habilidad de animarse a buscarlos cuenta con mayores posibilidades de hacerse de ellos que quien se limita a su propio espacio cotidiano.

Salir a conseguirlos es una marca de gran liderazgo. Las nuevas metas son un presente habitual para el gerente.

En ese espacio de prueba y testeo se pierde el miedo de animarse a intentarlo y se esparce ese mismo sentir hacia el resto del equipo.

Hoy, manejar el miedo a lo nuevo con cautela, sin introducirse en terrenos inadecuados, requiere de mucha presencia emocional.

Debe jugarse con la construcción de escenarios posibles y analizar, en teoría, los caminos que serían consecuencia de ellos.

Para el gerente, este camino consume energía física y emocional. Por lo tanto, necesita ejercitarse, y, a la vez, encontrar el goce en esa acción, convocando la adrenalina necesaria para llevar el proyecto adelante.

Esto requiere de un equilibro tal que no implique un trastorno estresante.

Es habitual que se considere el estrés, equivocadamente, como el resultado de la suma de presiones o dificultades.

Frente a esto, muchos directivos se sorprenden ante la reacción de otros colegas que, con una carga mayor de problemas, se encuentran más estables.

El estrés no es en verdad la cuantificación de las complicaciones o temas a atender, sino el modo en que cada sujeto enfrenta esos desafíos.

Es una emoción personalísima. La que el gerente construye a su propio estilo, con la que debe aprender a convivir.

Es el modo en que el cuerpo responde de manera natural frente a una situación que se presume peligrosa (puede tanto serlo como no).

Un cambio pequeño puede ser letal para un sujeto y tranquilizador para otro.

Esto en virtud de la condición de peligro que cada uno configura en su cerebro merced a su aprendizaje, ambiente, construcción social, personalidad, etc.

Cuando ese nivel de alerta es excesivo o producto de una malinterpretación, aparece el estrés como conflicto. En este escenario es una patología a superar.

Las neurociencias aportan una importante batería de recursos para nivelar esas experiencias desmedidas y, a la vez, provee el aprendizaje para dominar el estrés.

Liderar una compañía (o una división o un grupo numeroso de gente) implica grandes desafíos que involucran, por lo menos, la responsabilidad de llevar a puerto los objetivos y al team.

Pero, además, incluye cuestiones como la perseverancia, la constancia, la calma frente a las demandas más difíciles, el balance y administración del tiempo disponible, la escalabilidad de tareas en importancia y urgencia, la capacidad de análisis adecuada y la agudeza en la reacción de las respuestas esperadas y necesarias.

Para un neurogerente, la flexibilidad frente a estos terrenos demandantes es un requisito ineludible para sortear los obstáculos que le toquen.

Consolidar su agilidad mental, su capacidad de detectar lo que sucede y hacer una lectura adecuada, su reacción veloz para operar frente a los sucesos, junto a una fuerte capacidad crítica constructiva son elementos que debe desarrollar.

Para ello, dispone de una serie de prácticas que harán más plástica a su forma de conducir.

Ejercicio 6

Nuevos horizontes

Usted trabaja en una empresa dedicada a proveer de productos sin gluten al mercado retail.

De pronto, se decide abrir un punto de venta para el público.

¿Cuáles serían los 10 primeros pasos que encararía?

1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

5. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

8. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

9. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

10. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Disponer de lo que se tiene

Llegar a ser líder no es producto de la casualidad.

Todo directivo alcanza su lugar en virtud a sus atributos.

Aún con debilidades, hay capacidades que existen. Están allí. Son las que llevaron al ejecutivo al lugar que hoy ostenta.

Si bien es cierto que la intención de captar nuevos saberes es un puntal de valor, se cuenta con muchas de las características personales, cuya presencia incrementa las posibilidades de éxito. Son reales.

Muy frecuentemente se rozan con cuestiones emocionales. Su adecuada administración hará posible detectarlas de manera consciente, colocarlas delante de los ojos, hacerlas visibles…

Este es el camino para encontrar el modo de hacerlas jugar a favor o de revertir reacciones que no aporten positivamente.

Un gerente necesita aprender a manejar sus reacciones, entre otras cosas, porque afectan directamente las construcciones vinculares armoniosas con su entorno.

Clientes, proveedores, colaboradores, equipo de trabajo, colegas, asesores... toda relación humana se tiñe por la buena o la mala administración de las habilidades que se poseen, o bien de aquellas de las que se carece y sobre las que no existe interés en construir.