Loe raamatut: «Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев»

Font:

ISBN 978-5-0051-8487-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об этой книге

Данная книга не увидела бы своих читателей без помощи моего соратника и друга Поветкина Сергея Николаевича, которого я знаю уже более 30 лет, начиная со школьной скамьи физико-математического класса при ЛГУ легендарной 419 школы г. Петергофа.

Благодаря Сергею, который, не жалея своего времени, сделал не только основные корректуру и вёрстку того исходного материала, которым я его заваливал, но и давал ценные профессиональные советы в ИТ области, в которой он бесспорный специалист, подтверждением чему является его текущая работа – ИТ-директор старейшего банка России.

Уважаемый Сергей Николаевич, спасибо за помощь и поддержку. Надеюсь эта книга не последняя, и мы ещё поработаем вместе, … и не только над книгой.

Данная книга написана мной, чтобы помочь как топам-наемникам, так и собственникам бизнеса, четче понять, как необходимо строить свой бизнес системно, в комплексе, с использованием всех инструментов менеджмента.

Начнем издалека – и немного с провокационной постановки вопроса. Почему некоторые ГД компаний не уживаются с некоторыми своими акционерами? (хочется надеяться, что абсолютное большинство тех и других уживаются вместе и живут долго и счастливо…). И наоборот – почему собственник часто меняет ГД, которые им перестают нравиться уже через 6—12 месяцев совместной работы? Попытаюсь не только дать ответ на этот вопрос, но и показать путь его решения, и начну с небольшого анализа существующего положения.

1.1. История вопроса.

Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, происходят как текущие собственники, так и наемные топ-менеджеры большинства мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 90-х годов. Многие из них сохранились и держатся на плаву (сразу оговорюсь, что я не имею ввиду компании, уже вышедшие на IPO, имеющих бренды, лидеров рынка и т. п. – у них уже другой, современный тип корпоративного управления)? И если раньше между идеей «Хочу сделать деньги» и собственно получением «бабла» как правило, лежало несколько дней, а то и часов (пример, если в 90-х годах у тебя с утра было в кармане пара-тройка десятков тысяч долларов, то к вечеру могли быть уже в 2 раза больше, если ты работал на рынке пива), то сейчас это время существенно выросло. Но главное в другом. Временной промежуток между «ХОЧУ бабла» и «БАБЛО ЛЕЖИТ» в карманах стал совершенно иным.

Проблема отчасти в том, что некоторые как топы, так собственники свои успехи 90-х годов приписывают исключительно своим заслугам, хотя они конечно немалые. Но дело было во многом конечно-же в другом – рынок был пуст. И переносить ситуацию с 90-х на текущее время, неправильно и опасно. Тем более иногда странно слышать иные пожелания типа «вот тебе 3 (6,12) месяцев, сделай мне прибыль в два раза больше.» А как ему ее сделать, если в компании бывают ситуации, когда даже не понятно, на чем сейчас зарабатываются деньги (например, на каком товаре, на каких именно торговых точках), а что генерит убытки? И что будет дальше непонятно, т.к. нет современной системы учета транзакций и т. п. бизнес-операций. Потому что ЕРП системы нет, одна бухгалтерия на «семерке» (на коленках, на бумажках и т.п.).

Хотя дело даже не только в этом. У тебя может даже стоять ОРАКЛ и Аксапта, но если она «пустая» (нет там никаких основных БП, нет там никаких технологий, KPI и прочего), то это как ноутбуком гвозди забивать… КПД тот же… И уходит иногда полгода, а иногда год, что бы навести элементарный порядок – поставить финансовый учет, организовать коммерческую службу, настроить иногда с нуля все БП, переложить их на ИТ структуру, которую тоже надо создать с нуля… И только потом надо активно входить в рынок, т.к. бэк-офис создан, и активно сегментируя рынки ПОСТЕПЕННО появляется понимание: а что же нужно каждому сегменту рынка, есть ли у нас в наличии этот товар или услуга, а если нет – то как их создать и найти. И уже потом, когда все станет понятно, прозрачно, и все мотивированны, и готовы идти в бой, только тогда начнутся настоящие продажи, а уж затем, как следствие, появится прибыль….

Сейчас, в 2012 году, рынок в основном и целом заполнен. И сделать не то что 100% прибыли за день, а даже 50% рост за год представляется проблематичным. Дай бог хотя бы в 2 раза обгонять инфляцию. К моему большому сожалению, еще многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают. А жаль…

Да, истинна поговорка – нет пророка в своем отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях за эти годы. И опыт подтверждает теорию на 100% – если собственник понял, что на дворе не 90-е и даже не начало 2000 годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов, или продавать бизнес. Иначе финал один – банкротство. На опыте СПб – вспомните, сколько было красивых и сильных имен в свое время в Петербурге было, одно только «Алеко-техника для человека» чего стоит… И где теперь эта сеть? Ее просто нет, также как нет десятков других компаний, в т.ч. федерального уровня, например, магазинов электроники «МИР».

Или бывает другая ситуация. Собственник нанимает команду, с относительно высоким зп, т.е. человек понимает, что бизнес двигают люди – значит все хорошо, все правильно, он на правильном пути! Но при этом тут же совершает несколько ошибок: например, больше ни копейки не дает на развитие и требует сразу много прибыли. Ему надо понимать, что сейчас уже так не получается (в 9 случаев из 10). Если ему кто-то это гарантировал, то его обманули. Это шарлатаны. Серьезная и дорогая команда топов, может на пустом месте действительно сразу иногда на десятки процентов увеличить прибыль, но только в случае, если бизнес был очень сильно запущен, и потенциал (где были зарыты издержки) лежал на поверхности. Но это, так сказать элементарное наведение порядка, это – кратковременный взрыв и прилив денег. Иногда же причиной быстрого роста может быть простое прекращение воровства и т. п. Но ведь наша главная, я бы даже сказал общая цель собственников и топов то в другом: бизнес должен в принципе долгое время и целенаправленно давать собственнику требуемый уровень прибыли! Данный подход требует инвестиций, в любой отрасли, в любой стране. Таков сегодня всемирный рынок, такова ситуация. И только правильно подобранная, грамотная команда управленцев сможет ГАРАНТИРОВАННО ПРАВИЛЬНО и мудро потратит твои инвестиции, которые необходимо вложить для развития бизнеса. Все иное – это просто вбрасывание денег «в никуда», или банальное разворовывание.

1.2. Что же делать?

Посмотрите на великие компании. Проктер, Адидас, Эйпл и т. п. Если внимательно и на трезвую голову, и без вороха PR шумихи посмотреть на их деятельность, то получим всего лишь самый примитивный, но на 100% реализуемый ВСЕГДА И ВЕЗДЕ принцип ведения бизнеса – делать все по НАУКЕ!!! Да, оказывается бизнес, это такая же наука, как профессия инженера, врача, и т. п. Т.е. в управлении бизнесом действуют свои правила, которые четко прописаны, давно известны и доказаны на 100% опытом. Но почему-то применяют их не все…

Пример с Шампунем ПГ (читал интервью одного из директоров этой великой и уважаемой мной компании). Одна и та же марка шампуня в Китае и России продается одинаково хорошо. Конкуренты стали делать также – не получается… Секрет в том, что ПГ просто для начала решила выяснить – а нет ли различий в, извините, волосах русских и китайцев, а если есть – то какие они и как это надо учесть? Они провели исследования (вложили деньги), получили результаты – оказывается, у русских волосы длинные и тонкие, значит их надо сделать объемными и упругими, т.е. нужна условно добавка 1, а у китайцев волосы жесткие и толстые, значит добавка нужна прямо противоположная. Так и сделали. И получили огромную долю сразу на двух рынках. Т.е. сначала маркетинг, затем производство, реклама, технологии продвижения и все это опирается на внутренние бизнес-процессы, которые Вам никто никогда не откроет и не расскажет. Это коммерческая тайна. Все 4P маркетинга по Котлеру налицо.

Так в чем же секрет успеха? Да собственно ни в чем, просто они все сделали по учебнику, и все получилось.

А почему же в России, даже крупные компании, или пренебрегают исследования рынка, а сразу вкладывают млн. руб. в рекламу и или товар, которые не востребованы в полной мере? Или сначала строят большой логистический комплекс (завод, бизнес-центр), а потом удивляются, почему он не приносит желаемой отдачи? Или вначале все делают правильно (маркетинг, производство, продвижение), затем резкий рост и, недостаток финансирования, просрочки по кредитам и …. Обвал… Проблемы, иногда перерастающие в катастрофу, надо вовремя уметь разглядеть… такие варианты называются болезнь роста. Основная причина такой болезни – неспособность менеджмента и собственников компании вовремя настроить (создать с нуля) внутренние бизнес-процессы, которые и дают половину успеха.

Да уж, удивительная складывается ситуация. Если, например, врач начнет лечить больного, даже не измерив температуру или не взяв анализы, а значит и не поставив диагноз, то многие подумают, что он или дурачок, или просто шарлатан. Или если инженер при ремонте электронной платы не проверит в контрольных точках величины напряжений, форму сигнала, а сразу начнет перепаивать транзисторы или микросхемы – тоже скажут, что чудак на букву м…

А как же тогда назвать людей, которые рулят бизнесом, но при этом пытаются что-то там сделать, не понимая в принципе, как живет рынок, как правильно делать инвестиции – в какие сегменты рынка, в какой вид бизнеса и т.п., и т.д.? Как их назвать – чудиками, шарлатанами, недоучками или просто – пацанами из 90-х…? И если у них под началом не электронная плата, не один пациент, а сотни и даже тысячи людей, сотрудников, оборудования, и других активов на млн. рублей?

Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано по учебнику. Например, Первая помощь, сеть фармамаркетов. Она была так успешно построена и спозиционированна автором в 2003—2009 гг. именно по учебникам, что даже сейчас работает успешно и крепко стоит на ногах, потому что просто и четко выполняет все, что ей «Котлер» прописал… (До сих пор (на момент написания книги) ни одна московская аптечная сеть данного сегмента не может уже 7 лет выйти полноценно на рынок СП и завоевать хотя бы 5% рынка… Потому что они во многом в своем развитии менеджмента находятся на уровне начала 2000 г. Даже из ТОП10 по России.)

Собственникам таких компаний надо срочно выяснять причины, и если пришло твердое понимание, что причина в плохом менеджменте – то надо менять топов, а не слушать иногда их сказки «за жисть…”. Но, меняя одних директоров на других, собственник должен четко понимать: а что надо новому гендиректору то надо «вылечить»? В зависимости от ответа на этот вопрос, встает следующий – а какими компетенциями должна обладать команда управленцев? Какими технологиями управления внутренними-бизнес-процессами они умеют управлять? Насколько широко они владеют системным взглядом на БИЗНЕС в ЦЕЛОМ (по-другому, в терминах МВА: «бизнес как система»)?

Для ответа на эти вопросы иногда тратится несколько драгоценных лет, и зачастую уже бывает поздно. Конечно, можно сказать собственнику: дружище, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом, но, а если у него (владельца бизнеса) нет времени и сил, и иногда и желания? Тогда совет от автора – такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы (например, мою). Т.к. все равно им придется принимать решение о найме топов, и кроме них самих никто лучше не примет такие решения. А выбирать конечно же нужно тех, кто знает, что надо делать, и главное, уже неоднократно доказал это на опыте. Если же собственник не владеет азами теории управления бизнесом, и раз за разом расстается с топами, то тогда надо не мучать свою компанию и себя – может быть даже продать ее как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.

Должно прийти понимание, что сделать качественный рывок сейчас за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально, т.к. конкуренция очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях – интернете, нано и биотехнологиях, в других инновационных отраслях и нишах и т. п. В остальных, «классических» рынках (FMCG, услугах) – только долгий и упорный труд. Борьба за проценты роста и повышения рентабельности.

Иначе, как говорил на лекции один уважаемый мной преподаватель ИМИСП, господин Карлик «…у Вас будет одна сплошная ОТВЯЗНАЯ диверсификация…”. «Отвязная» – это, например, когда типа холдинг продает продукты оптом, ах… дела идут неважно – решает переключиться на новое направление – делает салоны красоты, ах, … опять провал, тогда мы новую тему «замутим» – например прокат катеров, яхт и заодно велосипедов и т. п. Агония налицо.

В чем авторская новизна данной статьи, что я хочу показать, как собственникам, так и топам? Я пытаюсь дать ответ на вопрос – КАК ДЕЛАТЬ правильно системный бизнес! Причем любой, в любой отрасли, но на примере ритейла.

Есть одна интересная вещь, которую я заметил. Во многих бизнес-школах, в учебниках по маркетингу по менеджменту красиво и правильно говориться о том, ЧТО надо сделать – даже с определенной детализацией. Но почти никто и ничего не говорит о том, а КАК это сделать? Т.е. не просто КАК в теории, а КАК на практике (если у Вас холдинговая компания) – быстро, сразу во многих филиалах, на разных территориальных рынках, с сотнями или даже тысячами сотрудников. Да так, чтобы все твои сотрудники стали в это верить и выполнять.

Второй момент. Несмотря на МВА школы, у нас многие до конца не понимают, из чего должна складываться прибыль компании, из каких факторов, с использованием каких сил и средств (как сказали бы военные). Т.е. у многих НЕТ ЦЕЛОСТНОЙ КАРТИНЫ мира ПРИБЫЛИ.

Автор предлагает свою версию такой ЦЕЛОСТНОЙ картины прибыли – пока только на рынке розничных продаж. Для простоты ее можно назвать «Таблица получения прибыли в ритейле» или» Как делать «бабло» в магазинах, если на дворе 2012 год?».

СХЕМА (рисунок 1.1).

В принципе, если ее рассматривать по отдельности в ней нет ничего нового, кроме одного … (далее в терминах кандидатского автореферата). Научная новизна в том, что автор, т.е. я, ввожу новый термин БИЗНЕС-технологии, как связующее звено между внутренними бизнес-процессами, ССП и конкурентными преимуществами, которые в итоге и позволяют компании что-то делать лучше других, и получать свои деньги с рынка. Многие из бизнес-технологий давно известны, другие – придуманы, разработаны и внедрены мной. Опыт использования некоторых – уже несколько лет.

И второе. Практическая ценность и значимость предлагаемой методики получения прибыли видится в том, что она дает ЦЕЛЬНУЮ, КОМПЛЕКСНУЮ и в принципе ПОЛНУЮ картину бизнеса, используя законченную форму всех научных теорий и методик, которые в нем используются. Главное – они все разложены по полочкам и становится понятно, с чего надо начинать, через что пройти и не перескочить, как и что использовать, чтобы получить ИТОГ – хочу «БАБЛА НЕМЕРЯННО», ах, извините, хочу ТРЕБУЕМЫЙ ВОЗВРАТ НА ИНВЕСТИРУЕМЫЙ КАПИТАЛ или рентабельность по чистой прибыли или …еще около десятка финансовых коэффициентов.

Итак, пройдемся по рисунку.

Вначале было слово… точнее вначале было желание – хочу денег, хочу много денег, а потом закрадывается здравая мысль – ну и как это сделать и главное где лежат мои потенциальные деньги?

Начиная с нижней части рисунка (зеленый цвет) – вначале надо делать анализ рынка и его маркетинговое сегментирование (по рынкам, по товару, по сервису и т.п.). Высказываю мысль – делать это необходимо не только в условиях жесткой конкуренции, когда все другие возможности исчерпаны, но также и в условиях динамично растущего рынка, при вроде бы небольшом количестве сильных конкурентов и т. п. Потому что ФАКТ перехода обычного рынка в сильно конкурентный происходит иногда очень быстро: полгода – год.

В этом случае, те компании, которые не ведут планомерного анализа рынка, не проводят детальную сегментацию, не оценивают возможности и риски работы в каждом из сегментов, рискуют оказаться у разбитого корыта, когда старая бизнес-модель начнет давать сбой. И если топы и собственники компаний считают себя грамотными управленцами, то им необходимо системно и регулярно осуществлять весь комплекс маркетинговых работ. Пример что называется у всех на виду. Еще пару лет назад кто мог бы составить конкуренцию монстрам – гипермаркетам электроники? И товара у них много, и выбор прекрасный и консультанты грамотные, А что сейчас? Как грибы растут он-лайн интернет-магазины с ассортиментом во много раз большим, чем даже у среднего гипера типа Мвидео или у Медиамаркта. И если раньше на них серьезного внимания никто не обращал, то теперь, после внедрения серьезных ИТ систем управления поставками, многие инет-магазины стали очень заметны. Что же делает потребитель?

Теперь клиент выбирает модель, например, холодильника, стиральной машины или посудомойки в интернете, оценивает ее качества, проверяет информацию о ней на форумах, в Яндекс-маркете и т. п. площадках, которых раньше (5 лет назад) серьезно никто не воспринимал. Затем он сравнивает цены разных он-лайн и оф-лайн продавцов, затем смотрит наличие товара, и, наконец, читает отзывы о самом магазине. И только потом принимает решение о покупке. Что получается?

А получается, что ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ решения по выбору техники в 2012 г, начисто изменился по сравнению со схемой даже 2007 г. Во всяком случае, использование интернета стало на самом реально более массовым, доля он-лайн покупок растет очень быстро. Тоже самое касается путевок за границу, выбор отелей, курортов и т. п.

Причины те же – ИЗМЕНИЛСЯ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ!! И все!! – продажи в традиционной рознице стали стагнировать. Так вот, ИМЕННО МОМЕНТ изменения процесса принятия решения клиентом о покупке и должен быть зафиксирован службой маркетинга со всеми вытекающими отсюда рекомендациями. А это возможно только при регулярной работе согласно указанным технологиям.

Хорошо, маркетинг поставлен, сегменты определены, все альтернативы рассмотрены – и как результат, стратегия утверждена. А вот дальше очень просто – берешь и применяешь все маркетинговые инструменты и бизнес-технологии. Некоторые можно посмотреть на сайте www.grek-consulting.ru. Можно и самим придумать, написать, внедрить и запустить на всем предприятии. Русский народ умный и чрезвычайно талантливый, так что проблем не будет. Главное не забывать о системности и настойчивости во внедрении. Да, и какое время на внедрение потратить…

Пояснения в ней, думаю, не нужны какие-то особенные, т.к. тот, кто имеет бизнес-образование – сам поймет, что к чему, а тот, кто не разумеет – тому лучше сразу пойти поучиться или не мучиться. Т.к. невозможно в статье пояснить детали, которым ты учился лет пять, и на практике применял больше десятка лет… Детализация в данной статье – не самоцель. А цель – показать собственникам и менеджменту одну из версий всех составных частей современного системного бизнеса.

Основные пояснения. Беря за основу основные БП, которые отразили в своем бессмертном труде Нортон и Каплан (Balanced Scorecard, ССП – сбалансированная система показателей): финансы, персонал, клиенты и внутренние бизнес-процессы, показываю связь между основными ССП и технологиями, которые позволят достичь этих самых требуемых показателей.

Все же не могу удержаться от совсем небольшой детализации.

Рассмотрим лишь пару основных примеров из схемы (см. верхнюю левую часть рисунка: «РАЗМЕР СРЕДНЕГО ЧЕКА»). Блок персонал, основные ССП – размер среднего чека, текучесть кадров, доля высококвалифицированных кадров и т. п. Здесь применяется следующие технологии, как всем известные:

– Аттестация,

– Асессмент,

– Наставничество,

– Обучение знанию товара (ассортименту),

– Обучение умению продавать,

– Тайный покупатель, так и мои, авторские технологии, которые существенно детализируют этот процесс, в чем-то его дополняют:

– технология «реальная мотивация» – мотивация, которая автоматически, в режиме он-лайн, позволяет подгонять работника достигать поставленные цели по выручке, среднему чеку и т.п., – ежедневное план-фактное планирование, подведение итогов каждый день

– технология «Карта ЛОТО» (индивидуальные автоматические он-лайн допродажи на рабочем месте продавца, позволяющие резко, а 10—30 процентов поднять размер среднего чека, а значит и общую итоговую выручку.)

– тренинги по схеме ОПВ – отличия, преимущества, выгода

Итак, у нас получается минимум 9 (ДЕВЯТЬ технологий), которые позволяют формализовать и сделать системным процесс купли продажи товара или услуги.

Или вот второй пример, справа, основные параметры – Наценка, ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ (оборачиваемость рабочего капитала, к ним же относятся рентабельность товарных остатков, оборачиваемость кредиторской задолженности и т.п.). Вначале известные технологии.

– Технология категорийного менеджмента

– Классический АВС анализ на основе правила Паретто (20% ассортимента дают 80% выручки)

– Минимаксное планирование

– А затем мои основные авторские технологии:

– Технология двухфакторного АВС анализа Грека, по марже и кол-ву изъятий, дает значительно более высокую точность прогнозирования продаж.

– Автоматический минимаксный прогноз уровня товарных запасов по каждой позиции по каждой торговой точке

– XYZ анализ склада и технология стимулирования неликвидов и мало оборачиваемых товаров

– Технология работы на отрицательном рабочем капитале (на деньгах поставщиков) при конкурентных входных ценах

Здесь получается еще 7 технологий, обязательных для использования, иначе конкуренты тебя просто «съедят». Для розницы главным является многое – и места продаж, обученность и мотивация персонала, и, конечно же наличие товара. Но мировая практика говорит, что результатом всего этого может быть только умение оборачивать товар быстрее, чем конкуренты, при сопоставимых отсрочках у поставщиков.

Полный список технологий, которые использовал автор (их около 25-ти), указан сайте www.grek-consulting.ru. Там же можно пройти тест на состояние дел в Вашей компании, точнее на оценку ее перспектив на конкурентном рынке.

С течением времени могут меняться ИТ – инструменты реализации технологий, но мне видится, что принцип их, функционал останется неизменным.

Понятно, что в данной статье невозможно уместить всего, что указано на рисунке, да и цели такой не ставится. Гораздо более важным является другое – а именно, ПОНИМАНИЕ читателями моей статьи того факта, что даже, казалось бы, «простая» торговля, коей уже тысячи лет, сейчас стала наиболее высокотехнологичным бизнесом из всех, которые я знаю, да и не только бизнеса, но и других сфер деятельности.

Можно пояснить мою схему, другими словами. Если окинуть взглядом свысока всю деятельность компании, то для детального, но быстрого анализа нам достаточно ответить всего на 4 вопроса:

1. Кто продает?
2. Что продает?
3. Кому продает?
4. Как продает – с какими издержками и длительностью по времени?

В общем-то, и все. Больше ничего не надо знать. Другое дело, что эти 4 раздела можно разбить на те составляющие, которые дадут нам возможность проследить все вариации и нюансы. Другими словами, параметры отчетов должны давать возможность рассмотреть ситуацию со всех сторон. Это очень важно.

Задача одна – понять, КТО, ГДЕ и НА ЧЕМ компания ЗАРАБАТЫВАЕТ деньги, и также понять, на чем их теряет. Что бы это понять, предлагается простой принцип.

Чем больше параметров анализа (клиент, магазин, категория товара или позиция, вид логистической или производственной операции) могут получить свои ПРЯМЫЕ издержки, тем лучше. А это в свою очередь возможно только при детальном как разделении (разнесении) всех издержек, так и при 100% контроле всего этого «безобразия».

Все это, в конечном счете, ведет к тому, чтобы лучше и выгоднее для собственника вернуть вложенные деньги. На научном языке это называется «Рентабельность акционерного капитала», или «отдача на вложенный капитал». Названия часто немного разные, но суть одна – получить много сразу после вложения денег. Хочется их быстрее и главное больше получить назад, намного больше чем вложил.

Так вот вся эта схема работает как раз на то, чтобы на каждом своем этапе хотя бы на пару-тройку процентов улучшить работу компании – где-то поднять оборачиваемость одного магазина, где-то наценку на другой товара, где-то получить пару дней лишней отсрочки на эту категорию товара т. п. И эти иногда незаметные пары процентов, по мере продвижения к конечному этапу накапливаются, сливаются, помогают друг другу, и как ИТОГ, иногда дают десятки, а то и почти РАЗЫ повышения прибыльности.

Поясню на примере. Из чего складывается рабочий капитал розничной сети

РК = (1) стоимость запасов – (2) кредиторка + (3) предоплаты + (4) дебиторка – (5) авансовые платежи

Из формулы видно, что чем больше кредиторка и меньше запасы и т. п. параметры с плюсом, тем меньший капитал надо брать у акционеров, чтобы на нем зарабатывать деньги. Т.е. если РК (рабочий капитал) отрицателен, то мы работаем на деньгах поставщиков. И все хорошо, акционерские деньги брать не надо… Т.е. вроде бы напрашивается однозначный вывод: надо «бежать» и увеличивать максимальную отсрочку у поставщиков до… дней. И так ведь и было, например, весь рост рынка аптек конца 90-х и начала 2000-х гг., был как раз на деньгах поставщиков лекарств и БАД, и те компании, которые правильно этим воспользовались, те и построили свои фармсети из сотен торговых точек. И наоборот. Но все имеет свою цену, т.е. не надо сильно увлекаться. Системно ответить на вопрос – а когда же надо остановиться, поможет, на мой взгляд, формула Дюпона.

Итак, в общем виде отдача на вложенный (акционерный капитал) равна

ROE=чистая прибыль/собственный капитал.

Вроде бы все понятно и прозрачно. Но мало кто знает, что эта итоговая дробь родилась из более длинной формулы Дюпона (после сокращения выручки и активов).

ROE= (Чист. Прибыль/Выручку) * (Выручка/активы) * (активы/собственный капитал)

Рассмотрим детально, что из себя представляют все три составные части формулы.

Первая часть.

Чист. Прибыль/Выручку – это не что иное как маржинальная рентабельность, и по-русски отражает УРОВЕНЬ твоей наценки на общий объем выручки. А что у нас влияет на наценку – понятно, в 90 х гг. это был абсолютный дефицит рынка, тогда на все можно было делать 100% наценки, а сейчас это только БРЕНДИНГ и… те самые пресловутые внутренние бизнес-процессы. Только эти два фактора позволяют продавать вроде бы аналогичные конкурентам товары со значительно большей наценкой. Из чего складывается брендинг? Ответ – из многого чего, в т. ч. см. рисунок-схему: из маркетинга, из бизнес-технологий и т. п. Например, таковой является Бизнес-технология из блока маркетинговых исследований «Оценка значимости и удовлетворенности». Из чего складываются лучшие, чем у конкурентов внутренние бизнес-процессы? Ответ – из умения применять лучшие, чем у конкурентов бизнес-технологии, например, такие как обучение персонала по схеме ОПВ, «карта ЛОТО» (см. рисунок-схему), которые позволяют продавать пусть чуть-чуть, но дороже, товар, который есть и у конкурентов.

Вторая часть.

Выручка/активы, это не что иное, как Оборачиваемость активов. Т.е. эта дробь в переводе на простой русский язык отражает – насколько ты быстрее сможешь продать, например, партию товара, закупленную условно, на одинаковую с конкурентом сумму. Т.е. чем выше будет у тебя оборачиваемость складских запасов, тем больше ты денег заработаешь по итогам, например, года ПРИ ПРОЧИХ равных условиях. Теперь вопрос. А от чего зависит эта самая оборачиваемость товарных остатков? Ответ тот же. От тех самых бизнес-технологий управления этими самими остатками. См. тот же рисунок. Здесь и технологии «Двухфакторный АВС анализ», и категорийный менеджмент, и автоминимакс по скользящей средней.

И, наконец, третья дробь. Активы/собственный капитал.

Это не что иное, как финансовый или операционный леверидж (в терминах МВА). А теперь просто и по-русски – это оценка уровня использования чужого капитала. Да, той самой отсрочки от тех самых пресловутых поставщиков, банковского капитала (тех самых пресловутых длинных и дешевых кредитов, которых в нашей стране почему нет, а в США и Европе их полно, хотя вся нефть у нас…) и проч.

И в т.ч. изменение соотношения постоянных и переменных затрат (всем известное правило – при росте оборота происходит падение доли постоянных издержек).

Т.о. четко видно, что дело не только и не столько в «выжимании» у поставщика максимальной отсрочки – это всего лишь ТРЕТЬ успеха, как видно из формулы). Главное сейчас, как мне видится, но также и в способности компании дороже продать свой товар. Решение. Идеал – настоящий бренд с премиальной наценкой. И лучшими, чем у конкурентов, внутренними бизнес-технологиями.

Резюмирую сказанное в таблице 1.2.

Теперь можно сделать практические рекомендации.

Если компания хочет быть лучшей, то она должна применять ВСЕ ТРИ способа увеличения доходности. Брендинг, внутренние бизнес-процессы, финансовый и операционный леверидж – и все это на основе опробованных и успешных бизнес-технологий. По крайне мере автор статьи так и поступал, именно все 3 направления дают в итоге тот неповторимый результат, когда через несколько лет конкуренты от Вас отстанут далеко и надолго.

Следовательно, я бы порекомендовал разделить знания между собственниками и менеджерами таким образом.

1. Все что касается рис.1.2. Собственник должен знать хотя бы в общих чертах, для своего бизнеса, в теории, без фанатизма и детализации. Из этого знания, вытекает его способность уметь задать вопрос своему менеджменту – а в каком из трех параметров формулы Дюпона мы лучше конкурентов? Где мы пока хуже? Что делаем для исправления этого, и где мы вообще сейчас находимся, какой бизнес-процесс строим или оптимизируем и как брендируем компанию?