Täideviimise 4 distsipliini

Tekst
Loe katkendit
Märgi loetuks
Kuidas lugeda raamatut pärast ostmist
  • Lugemine ainult LitRes “Loe!”
Šrift:Väiksem АаSuurem Aa


Sisukord

Eessõna

Strateegia ja täideviimine

Kiri

Täideviimise põhiprobleem

Esimene osa

Täideviimise 4 Distsipliini

Esimene distsipliin:

keskenduge metsikult tähtsale

Teine distsipliin:

mõjutage prognoosivaid mõõdikuid

Kolmas distsipliin:

lugege punkte

Neljas distsipliin:

looge pidev aruandlusrütm

Teine osa

4DXi kasutuselevõtmine oma meeskonnas

Mida oodata

Esimese distsipliini rakendamine:

keskenduge metsikult tähtsale

Teise distsipliini rakendamine:

mõjutage prognoosivaid mõõdikuid

Kolmanda distsipliini rakendamine:

lugege punkte

Neljanda distsipliini rakendamine:

looge pidev aruandlusrütm

4DXi automatiseerimine

Kolmas osa

4DXi kasutuselevõtmine oma organisatsioonis

Parimad tavad parimatelt

Organisatsiooni tähelepanu suunamine metsikult tähtsale

4DXi kasutuselevõtmine terves organisatsioonis

Korduma kippuvad küsimused 4DXi kohta

4DXi rakendamine igapäevaelus

Niisiis, mis edasi?

Sõnastik

Tänusõnad

Autoritest

4DXi abimaterjalid FranklinCovey’lt

Originally published: The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals / Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling.

Copyright@2012 by FranklinCovey Company.

All rights reserved, including the right to reproduce the book or portions thereof in any form whatsoever.

FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co. and their use is by permission.

Tõlkinud Kristel Weidebaum

Kaasautor Erlend Sild

Toimetanud Aita Nurga

Korrektuuri lugenud Terje Tammearu

Kujundanud Janek Saareoja

Trükitud Tallinna Raamatutrükikojas

Infot Äripäeva raamatuklubi raamatute kohta saate aadressil raamatuklubi.aripaev.ee või pood.aripaev.ee/raamatud ning telefonil 667 0400.

© AS Äripäev, 2020. Kõik õigused kaitstud

ISBN 978-9949-694-15-0 (köites)

ISBN 978-9949-694-16-7

Jim Stewartile, sõbrale ja kolleegile, kes meile selle raamatu idee andis – aitäh sulle su tarkuse ja mõtete eest ning selle eest, et sinu kireks on strateegiate suurepäraselt täideviimine. Õnnistagu jumal sind sinu uutes ettevõtmistes.


MÄRKUS LUGEJALE

Mõned käesolevas raamatus kirjeldatud näited,

inimesed või ettevõtted on mõeldud kujundlike näidetena

autori enda kogemuste põhjal, kuid ei ole mõeldud esindama

konkreetseid isikuid või organisatsioone.

Videosisu on juurdepääsetav QR-koodiga või

veebilehe www.4dxbook.com kaudu.

Kehtida võivad sõnumi- ja andmeedastustasud.

Videosisu ei pruugi olla kättesaadav lõputult.

Eessõna

„Raamat „Täideviimise 4 Distsipliini“ annab organisatsiooni strateegiliseks muutmiseks enamat kui pelgalt teooriaid. Autorid selgitavad mitte ainult seda, mida tuleks teha, vaid ka seda, kuidas efektiivne täideviimine saavutatakse. Nad toovad arvukaid näiteid ettevõtetest, mis on selle ülesandega hakkama saanud, ja mitte ainult ühel korral, vaid ikka ja jälle. See on raamat, mida iga juht peaks lugema!“

Clayton Christensen, Harvardi ärikooli õppejõud ja raamatu „The Innovator’s Dilemma“ autor

Sain Andy Grove’ilt, kes aitas asutada ettevõtet Intel ning oli seejärel aastaid selle tegevjuht ja juhatuse esimees, paar erakordset õppetundi. Üheks selliseks oli koosolek, kus tema ja mitu tema otsest alluvat planeerisid Celeron-mikroprotsessori turule toomist. Mina osalesin koosolekul konsultandina. Katkestuse teooria abil oli nimelt kindlaks tehtud, et Intelit varitseb oht. Kaks ettevõtet – AMD ja Cyrix – olid asunud ründama mikroprotsessorite turu odavamat otsa, müües palju madalama hinnaga kiipe ettevõtetele, mis valmistasid madalama hinnaklassi arvuteid. Neil oli õnnestunud haarata oluline turuosa ning nad olid hakanud turul edu saavutama. Intel pidi sellele kuidagi reageerima.

Kui koosolekul tehti väike paus, uuris Grove minult: „Kuidas ma selle eesmärgi küll saavutan?“

Vastasin talle muretult, et ta peab looma mingi teistsuguse, autonoomse äriüksuse, millel on teistsugune juhtimissüsteem ja omaenda müügitöötajad.

Vastuseks ütles Andy endale nii iseloomulikul toriseval häälel: „Oled sina alles naiivne teoreetik. Ma küsisin sinult, kuidas seda teha, ja sa ütlesid mulle, mida ma peaksin tegema.“ Ta kirus ja ütles siis: „Ma ju tean, mida ma tegema pean. Ma lihtsalt ei tea, kuidas.“

Tundsin, justkui seisaksin jumala palge ees ja mul ei ole kusagile peitu pugeda. Grove’il oli õigus, olin tõepoolest naiivne teoreetik. Olin just näidanud talle, et ma ei tee vahet sellel, mida ja kuidas midagi teha.

Tagasi Bostonisse lennates mõtlesin, kas peaksin oma teadustöö fookust muutma ja püüdma töötada välja teooria sellest, kuidas midagi teha. Heitsin selle mõtte siiski kõrvale, sest ma ei suutnud õigupoolest välja mõelda, kuidas ma sellise teooriani jõuda võiksin.

Olen oma uurimistöös jätkuvalt keskendunud äritegevuse mis-idele – sellele, mida me nimetame strateegiaks – ning mu uurimistöö on olnud üsna produktiivne. Enamik strateegiate uurijaid, konsultante ja autoreid pakuvad meile strateegiliste küsimuste puhul staatilist vaatenurka – kiirülevaadet tehnoloogiast, ettevõtetest ja turgudest. Need hetkepildid kirjeldavad konkreetsel ajahetkel seda, millised tunnused ja tavad on iseloomulikud edukatele ettevõtetele, kuid mida virelevatel ei ole, või mis on olemas juhtidel, kelle tegevus teataval ajahetkel on teistest edukam. Seejärel antakse neis selgesõnaliselt või ridade vahel edasi järgmine sõnum: kui tahate tegutseda sama hästi kui kõige paremini toimivad ettevõtted ja juhid, peaksite tegema nii, nagu teevad parimad ettevõtted ja juhid.

Oleme oma kolleegidega päevapiltniku rolli astumisest hoidunud. Oleme teinud hoopis strateegiafilme. Tegemist ei ole siiski tavapäraste filmidega, mida võiksite näha kinos ja kus produtsentide ja stsenaristide peas kujuneb välja mingi väljamõeldud lugu. Need ebatavalised filmid, mida me Harvardis teeme, on teooriad. Need kirjeldavad seda, mis paneb asju juhtuma ja miks. Need teooriad on nende filmide „süžeed“. Erinevalt kinos vaadatavatest filmidest, mis on täis põnevust ja üllatusi, on meie filmide süžeed täiesti etteaimatavad. Meie filmides on osapooli võimalik välja vahetada – teiste inimeste, ettevõtete ja tööstus­harudega –, et siis filmi uuesti vaadata. Saate valida seda, mida need osapooled filmis teevad. Kuna filmide süžee tugineb kausaalsusteooriatele (theories of causality), on nende tegevuste tulemused aga täiesti etteennustatavad.

 

Igav, ütlete? Arvatavasti nende jaoks, kes otsivad meelelahutust, tõesti. Kuid juhid, kes peavad teadma, kas nende strateegia – see nende töö mis – on õige või vale, tahavad olla nii kindlad kui vähegi võimalik. Sest teooria on süžee; te saate seda filmi tagasi kerida ja minevikku soovi korral korduvalt üle vaadata, et mõista, mis põhjustab mida, ning teataval määral ka seda, miks. Sedasorti filmide eripäraks on ka see, et te saate tulevikku vaadata enne, kui see õigupoolest käes on. Te saate muuta oma plaane vastavalt sellele, millistest erinevatest olukordadest te end avastate, ning vaadata filmist seda, mis selle tulemusel muutub.

Usun, et võin ilma suurustamata öelda, et meie uurimistöö strateegia, uuenduste ja arengu vallas on aidanud nendel juhtidel, kes on võtnud aega strateegiateooriate või -filmide lugemiseks-vaatamiseks ja mõistmiseks, edu saavutada ja seda senisest paremini hoida.

Jääb veel küsimus, kuidas ettevõtet muutuste ajal juhtida. Seda küsimust on siiani – kuni selle raamatu ilmumiseni – väga vähe uuritud.

Põhjus, miks korralikke uuringuid selle kohta, kuidas, on tulnud nii kaua oodata, peitub selles, et see nõuab teistsugust uurimistöö mõõdet. Strateegia põhjuslikud teooriad – need, mis keskenduvad mis-ile – tuginevad tavaliselt ühe ettevõtte põhjalikule uurimisele, nii nagu minu kettaajami uuring. Strateegiliste muutuste kuidas-aspekt seevastu kerkib lakkamatult üles igas ettevõttes. Teooria loomine sellest, kuidas, tähendab, et seda nähtust ei saa uurida üks kord ja ühes ettevõttes. Selle kohta, kuidas, ei saa teha hetkvõtet. Te peate seda pigem uurima põhjalikult ikka ja jälle, aastate jooksul ja paljudes ettevõtetes. Just selle ettevõtmise mastaap on põhjus, miks mina ja ka teised teoreetikud on eiranud strateegiliste muutuste kuidas-aspekti. Me lihtsalt ei saanud seda teha. Selle tegemiseks on vaja perspektiivi, mõtisklemist, ja sellise mastaabiga ettevõtet nagu FranklinCovey.

See on põhjus, miks ma olen selle raamatu pärast nii põnevil. Tegemist ei ole raamatuga, mis on täis lõbusaid lugusid ettevõtetest, mis ühe korra edu saavutasid. Pigem sisaldab see raamat tõepoolest põhjuslikkuse teooriat sellest, kuidas saavutatakse efektiivne täideviimine.Raamatu autorid ei paku meile hetkvõtteid täideviimisest, vaid filme – filme, mida on võimalik tagasi kerida ning ikka ja jälle uurida, ning teie juhina saate selle filmi osatäitjaks panna oma ettevõtte ja oma inimesed. Ja nii näete oma tulevikku enne, kui see õigupoolest kätte jõuab. Käesolev raamat tugineb paljude ettevõtete põhjalikule uurimisele pika aja vältel, sedamööda, kuidas seal võeti kasutusele uusi viise, kuidas saavutada oma eesmärke – kauplustes, hotellides, osakondades.

Ma loodan, et naudite seda raamatut sama palju kui mina.

Clayton Christensen,

Harvardi ärikool

Strateegia ja täideviimine

Kui asi puudutab tulemuste saavutamist, saavad juhid mõjutada kahte peamist aspekti – ühelt poolt oma strateegiat (või plaani) ja teisalt võimet seda strateegiat ellu viia.

Peatuge hetkeks ja küsige endalt:

Kummaga juhid suuremat vaeva näevad? Kas strateegia loomise või selle täideviimisega?

Alati kui mõnes maailma nurgas juhtidelt seda küsime, saame kiire vastuse: „Täideviimisega!“

Aga esitage nüüd endale järgmine küsimus:

Juhul, kui teil on majanduses magistrikraad või olete käinud ettevõtlus­kursustel, siis kumma kohta te rohkem teadmisi saite – täideviimise või strateegia kohta?

Juhtidelt seda küsides saame jällegi kiire vastuse: „Strateegia kohta!“ Ilmselt ei ole üllatav, et valdkond, milles juhtidel kõige suuremaid raskusi esineb, on seesama, mille kohta neil on kõige kasinamad teadmised.

Olles teinud koostööd tuhandete juhtide ja meeskondadega kõikvõimalikes tööstusharudes, samuti koolide ja valitsusasutustega üle kogu maailma, oleme õppinud just nimelt seda: kui olete jõudnud otsuseni, mida teha, saab suurimaks väljakutseks see, et inimesed selle eesmärgi ka täide viiksid teile vajalikul kõrgel tasemel.

Miks on täideviimine nii raske? Lõppude lõpuks, kui strateegia on paigas ja teie juhina seda tüürite, kas siis meeskond ei tule justkui iseenesest selle täideviimisega kaasa? Vastus on ei ja tõenäoliselt olete te seda rohkem kui ühel korral ka omal nahal kogenud.

Teie käes olev raamat võtab kokku kõige praktilisemad ja mõjukamad teadmised sellest, mida mina õppinud olen. Selle raamatu abil õpite tundma erinevaid praktilisi distsipliine, mille on omaks võtnud tuhanded juhid ja sajad tuhanded n-ö eesliinitöötajad, ning mis on võimaldanud neil saavutada erakordseid tulemusi.

Kiri

Kui nägin tol päeval oma kalendris kolmetunnist koosolekut, suhtusin sellesse skeptiliselt. Ettevõtte Eli Lilly and Company USA tütarettevõtte uue asepresidendina olin juba niigi töösse uppunud. Kuid kuna koosoleku kokkukutsujaks oli üks mu ülemus, otsustasin kohale minna.

See oli otsus, mille üle ma igavesti õnnelik olen, sest koosoleku esimeste minutite jooksul mõistsin, et olen tunnistajaks millelegi imelisele. Ma vaatasin, kuidas meeskond andis ülevaate erakordsetest tulemustest, mida nad olid saavutanud, katsetades uut tegevusmeetodit nimega Täide­viimise 4 Distsipliini (4 Disciplines of Execution). Meie ees olid inimesed, kes mitte ainult ei olnud oma eesmärke saavutanud, vaid nad ka kõndisid ja rääkisid nagu võitjad. Nende rind oli julgelt kummis ja nende pead uhkelt püsti. Juhina tahtsin samasugust tulemust, kuid mis veelgi olulisem, ma tahtsin, et samasugune mõttelaad iseloomustaks tervet mu organisatsiooni.

Võtsime Täideviimise 4 Distsipliini kasutusele terves meie tervishoiuüksuses ja seadsime endale kaks üliolulist sihti: suurendada oluliselt klientide juurdepääsu meie ravimitele ja parandada samaaegselt netokasumit. Samasse perioodi langes ka plaan korraldada terve meie ettevõtte töö ümber selle efektiivsemaks toimimiseks. Inimeste kaasamiseks ei oleks olnud võimalik keerukamat olukorda valida. Lõppkokkuvõttes saavutasime ülekaalukalt mõlemad oma eesmärgid, kuid see ei olnud meie suurim saavutus.

Meie suurim saavutus oli meie ettevõttes valitseva kultuuri tugevdamine, suurendades meie meeskondade kaasatust. Ajal, mil turu nõudlus oli suur ja ettevõttes toimusid põhjapanevaid muutusi tekitanud ümberkorraldused, hakkasid meie töötajate kaasatuse näitajad hoopiski paranema.

Mõtlen sageli nii oma otsusele sellest esimesest koosolekust osa võtta kui ka veelgi olulisemale, s.t teekonnale, mille oleme läbi käinud selle nimel, et saavutada lisaks suurepärastele äritulemustele ka hästi toimiv ettevõttekultuur. Minu jaoks oli see otsus pöördelise tähtsusega – see oli otsus, mis muutis minu juhtimisviise igaveseks.

Alex Azar

Lilly USA LLC president

Täideviimise põhiprobleem

B. J. Walker seisis silmitsi oma karjääri kõige suurema katsumusega. 2004. aastal, olles värskelt USA Georgia osariigi sotsiaalministriks määratud, mõistis ta, et tema 20 000 alluva töövõime on täielikult halvatud. Töö ministeeriumis oli viie aastaga läbi põletanud kuus ministrit ja ministeeriumi enda töö oli lakkamatult meedia huviorbiidis – põhjuseks riigi hoole all olevate lastega seotud surma- ja õnnetusjuhtumid. Alluvad töötasid pidevas eksimishirmus ning see muutis nende kehva tööviljakuse veelgi hullemaks – tulemuseks oli üks suurimaid tegemata tööde nimekirju terves riigis. B. J. Walker vajas meetodit, mille abil näidata oma meeskonnale kätte tegutsemise suund ja fookus – ning ta teadis, et aeg jooksis.

Vähem kui poolteist aastat hiljem oli B. J. Walker oma meeskonnaga jõudnud rabava tulemuseni – vähendanud 60% võrra laste korduvate väärkohtlemiste arvu.

• • •

Üks hotelliketi Marriott International peakontori lähedal asuv hotell – Bethesda Marriott – soovis parandada oma tulemusnäitajaid, ning ettevõtte juhtkonnale nii lähedal olles on need jõupingutused tavaliselt keskmisest tugevama luubi all. Peadirektor Brian Hilger, tema meeskond ja hotelli omanikud tegid koostööd 20 miljoni dollarilise renoveerimis­projekti täideviimiseks, mis hõlmas nii tubade ümberkujundamist, muljet­avaldava fuajee ehitamist kui ka uut restorani, s.t uuendusi, mis on klientidelt kõrgemate hinnete saamiseks kriitilised. Ja tulemus oli hämmastav – kogu hotell nägi fantastiline välja. Kuid klientide antud hinded ei olnud ikka soovitud kõrgusel … veel mitte.


http://www.4dxbook.com/qr/CaseStudies

Võrrandi teine muutuja puudutas töötajate suhtlemist külastajatega ja seatud eesmärkide täideviimist – see strateegia sõltus uutest käitumisviisidest.

Aasta hiljem tähistas Brian koos oma meeskonnaga suure uhkustundega hotelli 30 aasta pikkuse ajaloo kõige kõrgemaid kliendirahulolu näitajaid. Nagu Brian ütles: „Mul oli kombeks igal reedel karta uute kliendirahulolu-uuringu tulemuste saabumist. Nüüd aga ärkan igal reedel suure põnevusega.“

• • •

Eli Lilly, Georgia osariigi ja Marrioti lood tunduvad väga erinevad, kuid tegelikult need seda ei ole. Kõigi kolme puhul oli juhtide ees üks ja seesama väljakutse. Nagu ka lahendus.

Milline oli nende ühine väljakutse? Viia ellu strateegia, mille täideviimiseks oli vaja saavutada oluline muutus inimeste käitumises – meeskonna või organisatsiooni paljude või isegi kõigi inimeste käitumises.

Milline oli nende ühine lahendus? Täideviimise 4 Distsipliini (4DX) süvatasandil juurutamine.

Kõik juhid maadlevad selle väljakutsega, isegi kui nad ise seda ei tea. Kui juhite inimesi, püüate tõenäoliselt just praegugi panna neid teistmoodi käituma. Olenemata sellest, kas juhite väikest üksust tööl või tervet ettevõtet, juhite perekonda või tehast, ei ole olulisi tulemusi võimalik saavutada ilma, et inimesed muudaksid oma käitumist. Ent edu saavutamiseks vajate midagi enamat kui lihtsalt nende nõusolek; te vajate nende panustamist. Kõik juhid teavad, et ihu ja hingega panustamist – sedalaadi panustamist, mis jääb püsima igapäevastele tüütutele askeldustele vaatamata – ei ole sugugi lihtne saavutada.

Me katsetasime oma Täideviimise 4 Distsipliini meetodit otsast lõpuni 1500 korral, enne kui olime valmis asuma raamatut kirjutama. Miks? Sest me tahtsime katsetada ja täiustada oma mudelit sadade reaalse elu probleemidega nagu need, millega puutusid kokku Alex Azar, B. J. Walker ja Brian Hilger.

Kui olete ellu viimas strateegiat, mille jaoks on vaja saavutada teiste inimeste käitumise püsiv muutumine, seisate silmitsi ühe kõige suurema juhtimisprobleemiga, mis iial teie teele sattuda võib. Täideviimise 4 Distsipliini abil te mitte ainult ei katseta üht põnevat teooriat, vaid te rakendate tõestatud praktikaid, mis sedalaadi väljakutsete puhul alati edukaks osutuvad.

TÕELINE PROBLEEM

Olenemata sellest, kas nimetate seda strateegiaks, eesmärgiks või lihtsalt täiustamispüüdeks, langevad kõik teie kui juhi algatatud katsed oma meeskonda või organisatsiooni edasi viia ühte kahest kategooriast: esimesel juhul on vaja pelgalt korraldusepõhist strateegilist muutust, teisel juhul seevastu on vaja muuta inimeste käitumist.

Korraldusepõhised strateegiad on need, mille täideviimiseks on vaja lihtsalt korralduse või käsu andmist. Lihtsamalt öeldes – kui teil on olemas raha ja vastavad volitused, võitegi sel viisil edu saavutada. Niimoodi on võimalik teha suuri kapitaliinvesteeringuid, muuta hüvitussüsteeme, joondada rolle ja töökohustusi, palgata juurde töötajaid või viia läbi uut reklaamikampaaniat. Ehkki nende strateegiate täideviimiseks võib olla vaja planeerimist, konsensust, julgust, mõistust ja raha, teate te, et lõppkokkuvõttes saadab teid edu.

Käitumismuutuse strateegiad erinevad kardinaalselt korralduse­põhisest strateegiast. Te ei saa lihtsalt anda korraldust neid ellu viia, sest selleks on vaja, et inimesed – ja sageli on neid inimesi palju – teeksid midagi teistmoodi. Ja kui olete kunagi püüdnud teisi inimesi panna oma käitumist muutma, siis teate, kui keeruline see on. Iseendagi muutmine on juba küllalt raske.

Võib-olla on teil näiteks vaja saavutada olukord, kus kõik teie kaupluse töötajad tervitaksid igat kauplusse sisenevat klienti 30 sekundi jooksul või siis et terve müügimeeskond hakkaks kasutama uut kliendisuhete haldamise süsteemi või et teie tootearendusmeeskond teeks koostööd turundusmeeskonnaga. Kui te olete Alex Azar või B. J. Walker, siis võib-olla muudategi käitumisharjumusi, mis on aastakümnete vältel sügavale juurdunud. See kõik on raske!

 


Samuti ei ole ebatavaline see, kui mitmetest korraldusepõhistest strateegiatest kujunevad pärast heakskiitmist välja sellised strateegiad, mille täideviimiseks on vaja oluliselt muuta ka käitumist.

Meie kolleeg Jim Stuart võttis selle väljakutse kokku järgmiselt: „Et saavutada eesmärki, mida te ei ole kunagi varem saavutanud, peate hakkama tegema asju, mida te ei ole kunagi varem teinud.“ Selleks uueks asjaks võib olla uus lähenemisviis müügitööle, soov parandada patsientide rahulolu, parem projektijuhtimise viis või uue tootmisprotsessi järgimine. Kui see nõuab inimestelt millegi teistmoodi tegemist, siis on tegemist käitumismuutuse strateegiaga ja see ei saa lihtne olema.

Kas olete vahel märganud end teel tööle pomisemas midagi see­sugust: „Taeva päralt, kas me ei võiks seda ühte asja ometigi tehtud saada?“

Kui jah, siis mäletate, mis tunne oli kogeda, et suutmatus teisi inimesi ennast muutma panna on ainuke asi, mis seisab teie ja teie soovitud tulemuse vahel. Ja te ei ole ainuke, kes on seda tundnud.

Ühes organisatsioonimuutusi käsitlevas võtmetähtsusega uuringus jõudis üleilmne juhtimiskonsultatsioone andev ettevõte Bain & Company järgmisele tulemusele: „Umbes 65 protsenti algatatud muutustest nõudsid nn eesliini töötajatelt olulist käitumismuutust – see on aspekt, mida juhid ei suuda sageli eelnevalt arvesse võtta ega planeerida.“1

Hoolimata selle probleemi kaalukusest märkavad juhid seda harva. Me ei kuule juhte ütlemas: „Ma soovin, et suudaksin viia paremini ellu strateegiaid, mis nõuavad inimestelt teistmoodi käitumist.“ Suurema tõenäosusega kuulete pigem juhti ütlemas midagi seesugust nagu: „Mulle meeldiks, kui ma ei peaks Tomi, Pauli ja Suega tegelema!“

Juhi jaoks on loomulik eeldada, et probleemiks on inimesed. Lõppeks on ju nemad need, kes ei tee seda, mida meil on vaja. Kuid siinkohal te eksite. Probleemiks ei ole inimesed!

W. Edwards Deming – mees, keda võib pidada kvaliteedi parandamise õpetuse isaks – tõestas, et niipea kui valdav osa inimesi käitub mingil konkreetsel viisil valdava osa ajast, ei ole probleemiks mitte inimesed. Probleem on süsteemi enda sees.2 Juhina vastutate süsteemi eest teie. Ehkki mingi konkreetne inimene võib kujutada endast suurt probleemi, siis avastades ennast süüdistamas inimesi, peaksite uuesti olukorra üle järele mõtlema.

Kui hakkasime seda probleemi palju aastaid tagasi uurima, tahtsime kõigepealt mõista kehva täideviimise peamisi põhjusi. Viisime tööealiste inimeste seas läbi rahvusvahelise küsitluse ning uurisime sadu ettevõtteid ja valitsusasutusi. Oma uurimistöö algusjärgus leidsime probleeme kõikjalt, kuhu vaid pilgu pöörasime.

Meie peamine kahtlusalune täideviimise ebaõnnestumise taga oli eesmärgi selgus: inimesed lihtsalt ei mõistnud eesmärki, mida nad saavutama pidid. Mõistsime oma esimeste küsitluste käigus, et vaid üks töötaja seitsmest suudab nimetada kasvõi ühe oma organisatsiooni kõige olulisema eesmärgi. Tuleb tõdeda, et 15 protsenti ei suutnud nimetada mitte ühtegi kolmest tippeesmärgist, mille nende juht oli paika pannud. Ülejäänud 85 protsenti märkis ära selle, mille nad arvasid eesmärgi olevat, kuid sageli ei meenutanud see ligilähedaseltki seda, mida nende juhid silmas olid pidanud. Mida kaugemale organisatsiooni hierarhias juhist eemalduda, seda väiksem oli selgus. Ja see oli meie tuvastatud probleemide puhul alles algus.

Teine probleem oli eesmärgile mittepühendumine või liiga vähesel määral pühendumine. Isegi need, kes teadsid, mis on eesmärk, ei pühendunud selle saavutamisele. Vaid 51 protsenti väitsid, et nad suhtuvad meeskonna eesmärgi saavutamisse kirega, mis tähendab seda, et peaaegu pool meeskonnast lihtsalt tammus tuimalt kaasa.

Probleeme oli ka vastutusega. Hämmastaval kombel väitis 81 protsenti küsitluses osalenutest, et nad ei pea vastutama korrapäraste edusammude tegemise eest organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Ja eesmärgid ei olnud lahti kirjutatud konkreetsete sammudena – 87 protsendil ei olnud selget arusaama sellest, mida nad peaksid mingi eesmärgi saavutamiseks tegema. Pole siis ka ime, et eesmärkide täideviimine on nii ebajärjepidev.

Lühidalt kokku võttes – inimesed ei teadnud täpselt, milline on eesmärk ning nad ei panustanud sellesse; nad ei teadnud ka, mida selles osas konkreetselt ette võtta ning neid ei peetud selle eest vastutavaks.

Need olid kõige ilmsemad selgitused sellele, miks täideviimine ebaõnnestub. Pealispinna all oli aga veel teisigi probleeme – usalduse puudumine, tasakaalust väljas kompensatsioonisüsteemid, kasin arendustöö ning kehv otsuste tegemise protsess.

Meie esimene mõte oli öelda: „Parandage see viga! Parandage kõik need vead ja siis suudategi oma strateegia ellu viia.“ See oli aga sama hea, kui soovitada neil ookeanivesi keema ajada.

Kui aga edasi süüvisime, hakkasime tasapisi märkama eesmärkide kehva täideviimise üht palju olemuslikumat põhjust. Kindel see, et kõik ülalnimetatud probleemid, s.t selguse, panustamise ja vastutuse puudumine, muudavad strateegia täideviimise raskemaks. Kuid tegelikkuses juhtisid need probleemid esialgu meie tähelepanu kõrvale ühelt sügavamalt probleemilt. Olete ehk kuulnud väljendit – ei märka seda, mis on otse nina all. See mõte võtab meie avastuse kenasti kokku – nagu kala, kes märkab vett viimasena, mõistsime ka meie lõpuks, et täideviimise põhiprobleem oli meil kogu aeg otse nina all olnud. Me ei olnud seda näinud, sest see oli kõikjal, kõigi silmade eest peidus.

KEERISTORM

Eesmärkide saavutamise tõeline vaenlane on teie igapäevatöö! Me nimetame seda keeristormiks. See on tohutu energiahulk, mida on vaja ainuüksi selleks, et kõik igapäevaselt lihtsalt toimiks; paradoksaalselt on just see põhjus, miks on nii raske midagi uut ellu viia. Keeristorm röövib teilt fookuse, mida vajate selleks, et meeskonda edasi viia.

Juhid teevad harva vahet keeristormil ja strateegilistel eesmärkidel, sest mõlemaid on organisatsiooni ellujäämiseks vaja. Need on aga selgelt erinevad asjad ja mis veelgi olulisem, need konkureerivad omavahel halastamatult aja, ressursside, energia ja tähelepanu nimel. Meil ei ole vaja vist teile öelda, kumb üldjuhul sellest lahingust võitjana väljub?

Keeristorm on oma olemuselt pakiline ning see mõjutab teid ja kõiki teie heaks töötavaid inimesi iga päev ja iga hetk. Eesmärgid, mis te endale edasiliikumiseks olete püstitanud, on olulised, kuid kui pakilisus ja olulisus põrkuvad, väljub võitlusest võitjana alati esimene. Niipea kui sellest vägikaikaveost teadlikuks saate, märkate selle toimimist kõikjal – igas meeskonnas, mis püüab midagi uut ellu viia.


Mõelge omaenda kogemuste peale. Kas teile meenub mõni oluline algatus, mis läks kenasti käima, kuid hääbus siis? Milline oli selle lõpp? Kas käis kõva pauk ja tohutu plahvatus? Või hääbus see aja jooksul aegamisi, keeristormist lämmatatuna? Oleme seda tuhandetelt juhtidelt küsinud ja saanud alati sama vastuse: „See oli kui aeglane lämbumine!“ See on otsekui avastaksid kapisahtli põhjast luitunud T-särgi ja ütleksid: „Ah jaa, operatsioon „Mäetipp“ – huvitav küll, mis sellest sai.“ See ettevõtmine läks hingusele ja te isegi ei korraldanud talle matuseid.

Täideviimine keeristormile vaatamata ei tähenda mitte ainult selle võimsast, tähelepanu hajutavast toimest üleolemist, vaid ka üleolekut inertsist, mida tekitab suhtumine „nii on seda ju alati tehtud“. Me ei väida, et keeristorm on halb. Ei ole. See hoiab teie organisatsiooni elus ja te ei saa seda eirata. Kui eirate seda, mis on pakiline, võib see teid juba täna lämmatada. Samas peab paika ka see, et kui te eirate olulist, võib see teid homme hävitada. Teisisõnu – kui teie ja teie meeskond tegutsete üksnes keeristormist ajendatuna, siis ei tee te edusamme, sest kogu teie energia kulub keeristormis ellujäämisele. Väljakutse seisneb selles, kuidas saavutada oma kõige olulisemad eesmärgid kõige selle pakilise keskel!

Erinevad juhid kogevad keeristormi erineval viisil. Maailma ühe suurima kodukaupade jaemüügiketi tippjuht on seda kirjeldanud järgmiselt: „Meie peade ümber ei söösta ringi mitte draakonid, kes takistavad meil oma prioriteete saavutamast. Need on hoopiski kihulased. Kihulased lendavad meile iga päev silma ja kui me siis möödunud pool­aastale tagasi vaatame, ei ole me saavutanud mitte ühtegi nendest asjadest, mida me enda sõnul saavutada kavatsesime.“

Olete peaaegu täiesti kindlasti seisnud ka ise keeristormis ja püüdnud selgitada uut eesmärki või strateegiat inimesele, kes teie heaks töötab. Kas mäletate toimunud vestlust? Teie mõtted on selgelt koondatud eesmärgile ja te selgitate seda lihtsasti mõistetavate sõnadega. Kuid sellal, kui teie räägite, taganeb inimene, kellega te räägite, aegamisi ukse poole, ise kogu aeg noogutades ja teiega nõus olles, kuid püüdes samas minna tagasi selle juurde, mida ta ise nimetaks päristööks, ehk siis keeristormiks.

Kas see töötaja on täielikult kaasatud selle eesmärgi saavutamisse? Kindlasti mitte. Kas ta püüab saboteerida teie eesmärki või õõnestada teie autoriteeti? Ei. Ta lihtsalt püüab omaenda keeristormis ellu jääda.

Selle näitlikustamiseks toome ära ühe loo, mille rääkis üks meie kolleeg:

„Olin kohaliku gümnaasiumi hoolekogu esimees ja otsustasime hoolekogus püstitada olulise eesmärgi, milleks oli riiklike testitulemuste parandamine. Minu ülesanne oli juhendada õpetajaid uue eesmärgi poole liikumisel ja niisiis leppisin õpetajate tuumikuga kokku kohtumised, et selgitada neile, mida me teeme, ning lükata asi käima.

Olin esiti täiesti jahmunud – näis, nagu nad ei kuulakski mind. Aegamisi sain teada, miks: ühe õpetaja väiksel töölaual oli virn, mis näis koosnevat tuhandest paberilehest. See oli vaid ühe päevaga kogunenud ports esseesid, mida too õpetaja pidi parandama ja hindama. Lisaks seisis õpetajal ees lastevanemate koosolek ning järgmise päeva tundide ettevalmistamine. Ta näis pisut abituna, kui ta mind muudkui edasi jahvatamas kuulas, kuid tegelikkuses ta mind siiski ei kuulanud. Tema peas ei olnud selle jaoks ruumi ja ma ei saa seda talle ka ette heita!“

Võtame siiani öeldu kokku. Esiteks, kui te soovite saavutada olulisi tulemusi, peate varem või hiljem võtma appi strateegia, mis muudaks käitumist. Korraldusepõhised meetodid aitavad teid edasi ainult teatud piirini. Teiseks, kui asute ellu viima käitumismuutuse strateegiat, siis asute võitlema keeristormiga – ja tegemist on väga väärika vastasega, keda paljudes organisatsioonides ei suudetagi alistada.