Sinergias entre la psicología y el coaching

El talante marcadamente progresista del autor tiene también reflejo en cómo entiende el mundo de la empresa, sus gerentes y la propia sociedad. Según él, el estilo «ordeno y mando» deber ser cambiado por un estilo que parta de la confianza, el respeto y la consideración a las personas, a las que se les debe reconocer su libertad y responsabilidad. Dar la posibilidad de decidir es la clave del estilo gerencial que propugna. Ello es aún más importante en el mundo cambiante en el que vivimos, en el que «la aceptación plena de la responsabilidad personal llega a ser una necesidad física y psicológica para la supervivencia».

Estos aspectos subyacen en el modelo de Coaching humanista y no directivo de esta corriente, como es generalmente reconocido.

John Whitmore destaca también en su obra algunas implicaciones psicológicas del Coaching, a las que más adelante se hará referencia. Cabe adelantar a este respecto que según él, el Coaching debe trascender la llamada «tercera fuerza», basada en la Psicología Humanista , para adentrarse en «la cuarta fuerza», con base en la Psicología Transpersonal. A este respecto, subraya la necesidad de que los coaches adquieran habilidades y utilicen herramientas basadas en la Psicología Transpersonal y la inteligencia espiritual para poder lograr resultados más transformadores y profundos.

En la obra de John Whitmore se encuentran referencias y ejemplos relativos a los ámbitos deportivos y empresariales. A este último ámbito le dedica una notable atención y sugiere una serie de áreas donde poder utilizar el Coaching en la empresa: motivación, delegación, solución de problemas, relaciones interpersonales, cohesión de equipo, evaluación, rendimiento, planificación, desarrollo o trabajo en equipo.

Adicionalmente, se refiere frecuentemente al Coaching como un recurso que pueden utilizar los mejores gerentes y como un estilo necesario para los líderes de un mundo en permanente cambio. De hecho, dedica un capítulo al gerente como coach y varios al liderazgo, subrayando que si los equipos directivos utilizaran una dirección basada en el Coaching y tuvieran el estilo, los valores, las cualidades y competencias adecuadas para ello, lograrían mejores resultados y un mejor desarrollo de sus colaboradores.

Aunque se le asocie más inicialmente con el deporte y posteriormente con el mundo empresarial, el Coaching que postula esta corriente es susceptible de aplicarse en cualquier otro ámbito, y de hecho John Whitmore también se refiere a aplicaciones del Coaching a aspectos estrictamente personales. Además, en la última edición de su obra menciona algunos ámbitos en los que se utilizará o aumentará la utilización del Coaching en el futuro. Estos son la enseñanza, la sanidad, el Coaching para el cambio y el Coaching para el crecimiento personal.

En el otro extremo, el Coaching no se puede aplicar sustituyendo a otras metodologías o disciplinas de las que debe claramente diferenciarse, como son la formación, la consultoría o el Mentoring. Respecto a esta última, es interesante leer en la última edición de su libro que no se pueden equiparar los términos Mentoring y Coaching, por cuanto que «el efecto del ‘Coaching’ no depende de que una persona experta y de mayor edad transmita sus conocimientos. Para ser ‘coach’ hay que ser experto en ‘Coaching’, no en el área de trabajo».

1 Naturaleza del Coaching Inicia John Whitmore el capítulo sobre la naturaleza del Coaching diciendo que «la esencia del buen Coaching reside en fomentar la conciencia y la responsabilidad». Efectivamente el objetivo fundamental de un coach debe ser potenciar la conciencia y la responsabilidad de su coachee como elementos clave para conseguir sus objetivos, conciencia y responsabilidad que le van a permitir elaborar y apropiarse del plan de acción necesario para avanzar hacia sus metas.Otro aspecto de enorme importancia en un proceso de Coaching es la confianza de la persona en sí misma para poder afrontar con suficientes garantías sus desafíos y alcanzar con éxito sus metas. Elevar la confianza y la autoestima debe ser un objetivo básico, y el coach deberá ayudar al coachee a inventariar y tomar conciencia de sus éxitos y ver en qué medida estos son consecuencia de su propio esfuerzo, es decir, que están bajo la esfera de su responsabilidad.Como se puede apreciar, conciencia y responsabilidad, además de resultar cruciales, son aspectos permanentemente presentes en un proceso de Coaching, y de ahí que John Whitmore los considere sus elementos básicos y esenciales. Conciencia. Conciencia es adquirir conocimiento a través de los sentidos mediante la reflexión, la «observación» y la interpretación. Puede haber distintos niveles de conciencia y con la práctica se puede adquirir un mayor nivel. Obviamente, cuanto más elevado sea el nivel de conciencia, más, mejor y con mayor amplitud y profundidad se podrá abordar cualquier desafío.La conciencia es básica para comprender en profundidad quién es cada uno, cuáles son las metas, cuáles los recursos y dónde encontrarlos, si bien normalmente el nivel de conciencia que se tiene, tanto de uno mismo como de lo que pasa alrededor, no suele ser muy alto, y de ahí que los logros no sean extraordinarios.Y es que la conciencia genera habilidad. Como dice John Whitmore «la conciencia nos capacita y solo puedo controlar aquello de lo que soy consciente; aquello de lo que no soy consciente me controla a mí».La conciencia es producto de la atención, la concentración y la claridad, y el Coaching debe orientarse a elevar la conciencia de la persona, tanto de lo que pasa a su alrededor como la conciencia de uno mismo.La conciencia depende de uno mismo. No incrementará el nivel de la conciencia el que se diga a una persona cómo son las cosas, sino que a base de preguntas el coach debe facilitar el camino para el descubrimiento. Precisamente las mejores preguntas y técnicas utilizadas por el coach serán las que hagan posible que la persona pueda acceder a un nivel más profundo de conciencia.

 Responsabildad. Una de las acepciones contempladas en el diccionario de la lengua define responsabilidad como la «capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente». Tiene que ver con que la persona asuma íntegramente sus decisiones y consecuencias, y se apropie del timón de su vida.La responsabilidad requiere libertad y capacidad de elección, si bien es verdad que, como dice John Whitmore, para sentirse plenamente responsable es imprescindible poder escoger. Si no hay opciones no hay posible elección y por tanto no hay responsabilidad.En el Coaching, la responsabilidad resulta absolutamente indispensable y va muy de la mano de la conciencia. Ambas se realimentan y llevan al compromiso, a la implicación, a un mejor rendimiento y a mejores resultados.Si el coach aconseja, sugiere o dice lo que hay que hacer será más difícil para la persona sentirse enteramente responsable, pues cuando se aconseja se intercambia el consejo que da uno por la responsabilidad que cede el otro. Por ello en el Coaching no se dan consejos ni se dice qué hacer, y de ahí el énfasis, en esta y en otras corrientes, en que el Coaching no sea directivo ni impositivo y que esté absolutamente centrado en el cliente.

1 El papel del coach

Los resultados extraordinarios del Coaching hay que buscarlos en la relación de apoyo entre el coach y la otra persona, así como en los medios y el estilo de comunicación utilizados. Ahora bien, el coach no es un maestro, ni un consultor o un instructor. Según él, «la persona toma conciencia de los hechos no a través del coach sino de sí misma». Por tanto, el coach no debe basar su intervención en sus propios puntos de vista u opiniones. «Su papel es el de una caja de resonancia, un espejo o un catalizador imparcial de la conciencia».

En su obra, John Whitmore hace referencia a una serie de cualidades del coach compartidas por un sinnúmero de autores. Así, cita paciencia, imparcialidad, espíritu de apoyo, interés, escucha y capacidad perceptiva, intuición, consciencia y autoconciencia, atención y memoria.

El autor ve más peligros que ventajas en que el coach tenga experiencia o conocimiento técnico sobre el área sobre la que hace Coaching. Ser un buen coach puede resultar difícil en ocasiones para un experto puesto que el conocimiento puede llevarle a «contaminar» la relación de Coaching con sus juicios y puntos de vista. De hecho, los coaches menos capaces suelen abusar de la experiencia y limitar así la responsabilidad de sus clientes.

En esta línea, John Whitmore describe una situación que ilustra cómo se puede hacer un Coaching de calidad sin ser conocedor de la materia objeto de Coaching. Se refiere a un curso de tenis para el que no se contaba con suficientes coaches de tenis. Recurrieron a coaches de esquí sin conocimientos de tenis, a los que se vistió con el correspondiente uniforme de tenis. Pues bien, sus resultados no difirieron de los de sus compañeros tenistas, e incluso en algunos casos los superaron. Al no conocer el tenis los coaches de esquí no podían juzgar ni valorar los errores «técnicos», lo que potenciaba el auto-diagnóstico de los participantes, que iban así más a la raíz de los problemas que a la mera valoración técnica del error.

Lo que sí debe tener un coach es una total predisposición para ver a las personas más como pueden llegar a ser que como son. Deben ser los «fans número uno» de su cliente. Asimismo, deben hacer posible la toma de conciencia del cliente para que este pueda trazar el mejor camino hacia sus metas, definir los recursos necesarios para ello y llevar a cabo las acciones oportunas. Y, recordando «el juego interior», el coach debe poder ayudar al cliente a eliminar los obstáculos internos de la persona de forma que su capacidad y talento naturales puedan aflorar y fluir.

Habilidades y herramientas que fomenta esta corriente

El Coaching es ante todo un proceso conversacional basado fundamentalmente en la formulación de preguntas y en la comunicación entre coach y coachee. John Whitmore dedica un capítulo entero a las preguntas, varios a cómo secuenciarlas (método GROW), y otro al feedback y a la evaluación.

1 Preguntas efectivas La esencia del Coaching está en que la propia persona tome conciencia de las cosas y que sea ella la que decida qué hacer, lo cual es un lugar común para todos los modelos de Coaching. Si el coach le dice a la persona qué hacer, en muchos casos posiblemente no se consiga el efecto deseado, y en todo caso no se aprovechará el Coaching en toda su medida.La potencia del Coaching no hay que buscarla por tanto en lo que el coach pueda decir, sino en las preguntas que permitan al coachee elevar su nivel de conciencia y encontrar las pistas que le aproximen a sus objetivos. En suma, el recurso fundamental del Coaching, la técnica (o el arte) por excelencia, es la formulación de preguntas. No cualquier tipo de preguntas, sino preguntas poderosas y eficaces que sean adecuadas en cada momento. Se suele decir que las preguntas adecuadas en Coaching deben ser abiertas, cortas y formuladas en un lenguaje claro y directo. Deben ser también limpias, sin respuestas implícitas o presunciones por parte del coach. Hay una indicación adicional que posiblemente resulte la más importante: la mejor pregunta no viene del coach, sino que arranca de la respuesta que el cliente acaba de dar. De hecho, las respuestas que vaya dando el cliente son las que deben indicarle al coach qué preguntas hacer a continuación.El objeto de las preguntas no será que el coach obtenga información sino fundamentalmente que resulten evocadoras para el coachee y le permitan encontrar sus propias respuestas. Serán preguntas orientadas a aumentar el foco del cliente, elevar su conciencia, ampliar sus perspectivas y llevarle a asumir su responsabilidad.Al hablar de las preguntas no hay que olvidar que estas forman parte de un proceso conversacional en el que resulta también de gran importancia la escucha que presta el coach. Para que se produzca una comunicación fluida y un proceso de Coaching eficaz, el coach deberá escuchar activamente, prestando atención a lo que dice el cliente y a lo que no dice, a las palabras y el tono de voz, así como al lenguaje del cuerpo.A este respecto, el grueso de la formación que imparten esta y otras corrientes tiene como objetivo facilitar a los coaches técnicas para formular preguntas eficaces y poderosas así como entrenamiento para lograr un nivel de escucha más completo y profundo en sus sesiones de Coaching.

2 Método GROW

El método GROW es la herramienta por excelencia de la corriente europea de Coaching. Su autoría suele atribuirse a Graham Alexander, en tanto que John Whitmore es quien la difunde y populariza. El método ocupa un lugar preferente en su obra y es tema frecuente de sus conferencias y seminarios.

GROW hace referencia a la secuencia en la que se realizan las preguntas en una sesión o proceso de Coaching. Es el acrónimo de las cuatro fases del esquema de Coaching que el método propone y que seguidamente se describen:

 Goal (meta)

 Reality (realidad)

 Options (opciones)

 What, when, will (plan de acción y voluntad de llevarlo a cabo)

 Goal. En esta fase se trata de explorar el objetivo del cliente, entender cuál es su meta y qué quiere verdaderamente lograr.John Whitmore diferencia entre metas de sesión y de proceso. Y entre las metas de proceso distingue entre metas finales y metas de desempeño, o metas intermedias, que facilitarán la consecución de la meta final. La meta final resulta inspiradora, en tanto que las metas de desempeño indican lo que hay que ir haciendo en concreto para acercarse a la meta final.Es importante subrayar que la meta se aborda antes de abordar un análisis de la realidad. El motivo es impedir que la realidad, los desempeños mediocres y posibles fracasos anteriores puedan suponer una limitación para el establecimiento de una meta ambiciosa.El trabajo a través de preguntas debe llevar a que el coachee defina y concrete adecuadamente su meta, para lo que sugiere utilizar diversas técnicas en el establecimiento de objetivos, como los métodos SMART, PURE o CLEAR, acrónimos formados con las iniciales de los requisitos que deben cumplir los objetivos.SMART: Specific (específicos), Measurable (medibles), Achivable (alcanzables), Realistic (realistas) y Time phased (planificados)PURE: Positively stated (positivos), Understood (comprendidos), Relevant (significativos), Ethical (éticos)CLEAR: Challenging (desafiantes), Legal (legales), Environnement (respetuosos con el entorno), Appropiate (apropiados), Recorded (registrados/relevantes)

La mayor parte de las escuelas que utilizan este método hacen especial hincapié en esta fase, por cuanto clarificar la meta de forma precisa, con indicadores o referencias y evidencias objetivas de su cumplimiento, es en muchas ocasiones lo más difícil y al mismo tiempo lo que de verdad impulsa al coachee a iniciar su proceso de transformación. Además, explorar la meta de una manera profunda lleva a veces a que el cliente descubra que la meta inicialmente descrita no es la que quiere y pueda definir aquella a la que realmente aspira.

 Reality. Tras establecer la meta, el método propone explorar qué está pasando en el momento presente, cuál es la situación de la que se parte y la realidad actual. En ocasiones este análisis puede llevar a re-enfocar la meta o a darle más precisión... o incluso a modificarla si la situación real así lo requiere.Al analizar la realidad, es preciso hacerlo con la mayor objetividad posible, de forma descriptiva y no valorativa. A través de las preguntas, el coach hará que el coachee explore hechos y datos, y todas las circunstancias que rodean al tema trabajado, que profundice en el conocimiento de la situación y que tome conciencia de los sentimientos y emociones asociados a la misma. Un análisis de la realidad a un nivel profundo suele tener un efecto inspirador muy importante, antes incluso de haber entrado a trabajar las opciones.

 Options. Una vez analizada en profundizad la situación de partida es el momento de que el coachee explore qué puede hacer. En esta fase lo importante no es limitarse a una línea de actuación concreta, sino más bien fomentar que el coachee pueda encontrar de la manera más creativa posible el mayor número de opciones.Se sugiere utilizar diversas técnicas que permitan la creación del coachee, sin censurar en principio las opciones que surjan. El coach aquí deberá crear un ambiente en el que el coachee se sienta seguro y pueda encontrar el mayor número de alternativas posibles. Solo consiguiendo que surjan un buen número de ellas se podrá elegir la opción buena, que marcará la siguiente fase.

 What, When, Will. Se trata finalmente de establecer el plan de acción: qué se va a hacer, cuándo y con qué medios. También de explorar el nivel de convencimiento y compromiso que tiene el coachee con el plan y con que dicho plan le acercará verdaderamente a su meta. Asimismo el coachee analizará qué y a quién necesitará para su plan y cómo conseguir los medios y apoyos necesarios.En esta fase, nuevamente a través de preguntas, el coach ayudará al coachee a establecer su plan con la mayor concreción posible y con indicadores de seguimiento. Estos indicadores surgirán del propio coachee y serán coordenadas que le guiarán e impulsarán a la acción y le ayudarán a tomar conciencia de sus avances.El coach preguntará también por la pertinencia de las actuaciones planificadas en función de la meta prevista. Se explorará la visibilidad del plan. Si el grado de viabilidad no es alto, se deberá revisar y analizar qué hace falta para incrementarlo.Se revisará también el plan en el caso de que la persona no esté plenamente convencida de los pasos a dar. A veces en el plan hay dificultades que no han aflorado y obstáculos que el coachee intuye pero de los que no es enteramente consciente. Trabajar esto antes de iniciar el plan de acción hará que el coachee tome conciencia de posibles obstáculos para prevenirlos o que elabore un plan más adecuado a sus circunstancias.

1 Feedback

En cualquier proceso de desarrollo, y también en el Coaching, dar y recibir feedback es uno de los aspectos más importantes y que más inciden en los resultados conseguidos. En estos campos, el feedback hace referencia a la evaluación y a la «información de retorno» acerca de los resultados de una acción, comparados con un objetivo, referencia o situación deseada, sean estos explícitos o no.

El feedback resulta imprescindible para aprender y mejorar, permite tomar medidas correctoras de cara a los objetivos y supone también una oportunidad para reforzar los éxitos, con un importante impacto en la autoestima y la autoconfianza.

John Whitmore diferencia cinco niveles posibles de feedback, ordenados de menor a mayor utilidad:

1 Crítica personal. Suele ser descalificadora y mina la autoestima de quien la recibe, por cuanto su utilidad es prácticamente nula.

2 Juicios de valor sobre lo realizado por la persona. Si son negativos minan también la autoestima y en todo caso no permiten que la persona se haga responsable del tema.

3 Información descriptiva. Se ofrece algo de información sobre lo realizado por cuanto ello puede ayudar a corregir algo a la persona, pero no se facilita toda la información necesaria ni en la profundidad suficiente, y tampoco se da responsabilidad a la persona sobre ello.

4 Pregunta a la persona sobre lo que ella piensa. En este caso se le da la responsabilidad, si bien la persona puede responder desde una óptica excesivamente superficial.

5 Coaching para dar feedback. Se pregunta sobre el fondo. Se explora cuál era el objetivo sobre lo que se da feedback, en qué medida se ha cubierto, a qué otros aspectos hay que prestar atención, etc. De esta forma la persona puede tener una perspectiva más profunda y detallada sobre lo alcanzado.

Obviamente, este último nivel es el que debe ser utilizado por un coach. Es el nivel que mejor permite tomar conciencia y asumir la responsabilidad. En su utilización sugiere aplicar las técnicas de Coaching: hacer preguntas de calidad y no juzgar los resultados ni decirle a la persona lo que debe hacer.

1 Feedforward

Desde esta perspectiva, John Whitmore da un paso más a fin de aumentar el efecto y los beneficios del feedback proponiendo la utilización del feedforward. Se trata de una herramienta creada por Marshall Goldsmith y que es utilizada por algunas de las escuelas asociadas a esta corriente de Coaching, dentro y fuera de nuestro país.

El método se inspira en la «prealimentación», consistente en procedimientos seguidos en el diseño de ciertos sistemas para que reaccionen a cambios en su entorno. Estos procedimientos prevén a priori respuestas o reacciones específicas en función y como consecuencia de determinados eventos o alteraciones que se estima pueden ocurrir.

En lo que se refiere al Coaching, el método parte de la premisa de que el feedback se centra en el pasado y que puede mejorar su eficiencia proyectándose y anticipando el porvenir. De alguna forma, el feedforward parte de un feedback adecuado al que se le confiere una perspectiva de futuro. Mientras el feedback da información de cómo está yendo algo, el feedforward permite a la persona abrirse, explorar opciones y perspectivas, y encontrar posibilidades de mejora.

El método consiste sencillamente en explorar varias pistas que permitan cambios positivos en una conducta o situación determinadas en el futuro. Se utiliza tanto de forma individual como en grupo (donde las pistas de mejora pueden ser sugerencias de los compañeros).

La orientación hacia el futuro del feedforward tiene algunas ventajas claras: impulsa la proactividad, fomenta la acción, evita caer en la crítica y permite un enfoque basado en las soluciones y no en los problemas.

Aspectos psicológicos de la corriente europea

La corriente europea de Coaching, tanto en sus inicios con «el Juego Interior» como en la evolución posterior de la obra de John Whitmore, refleja los importantes fundamentos psicológicos de la corriente y ejemplifican algunos modelos y teorías del campo de la Psicología.

Por ejemplo, en el juego interior, el funcionamiento del «yo número 1» se asemeja a los estudios de Donald Meichenbaum en relación al diálogo interno y las auto-instrucciones, y los recursos para gestionarlo recuerdan también algunas de las técnicas utilizadas por la Psicología cognitiva. Asimismo, la descripción de los momentos de concentración en la tarea, sin interferencias y perdiendo casi la conciencia del tiempo, recuerda los estados de «Flow» investigados y descritos por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi.

Por otra parte, John Whitmore reconoce de forma totalmente explícita la profundidad psicológica del Coaching y advierte expresamente de la necesidad de tener una base psicológica para comprender los principios en los que se fundamenta. Además, resulta evidente y reconocida la influencia de la Psicología en el autor, que en su obra dedica atención expresa a áreas como el aprendizaje, la Psicología Positiva, la motivación, el liderazgo o la inteligencia emocional. De hecho, en la última edición de su libro dedica varios capítulos a estos temas, con una referencia extensa a los estudios y obras de Abraham Maslow y Daniel Goleman. Asimismo, otros muchos de sus puntos de vista están relacionados o se basan, implícita o explícitamente, en estudios y modelos psicológicos, como el efecto Pygmalion, investigado por Rosenthal, al referirse al impacto de las expectativas sobre el rendimiento.

A lo largo de los años John Whitmore ha ido mostrando un creciente interés por la fundamentación psicológica del Coaching, así como una cierta evolución en sus posiciones a este respecto. Efectivamente, en su obra ocupan cada vez más un lugar preferente las referencias al Coaching Transpersonal (basado en la Psicología Transpersonal y la inteligencia espiritual), que según él es una forma de Coaching más completa e integradora que la basada en la Psicología Humanista . A este respecto, John Withmore considera que en el Coaching Deportivo es suficiente la Psicología conductual, que en el Coaching empresarial se precisa la Psicología cognitiva, que otro Coaching de más profundidad recurre a la Psicología Humanista y que, por último, hay un Coaching más profundo basado en la Psicología Transpersonal.

Más allá de esta última categorización, lo que parece fuera de toda duda es la importancia que esta corriente da a los aspectos psicológicos en un proceso de Coaching. Reflexionar sobre ellos, estudiarlos y comprenderlos redundará a buen seguro en un Coaching de mejor calidad, más eficaz y de mayor utilidad para los clientes. La formación o los conocimientos en Psicología deberían ser por tanto un requisito imprescindible para el ejercicio de un Coaching como el que preconiza John Withmore, y por extensión la corriente europea de Coaching.

La corriente ontológica

Miriam Ortiz de Zárate

Introducción

La corriente ontológica o corriente latinoamericana, como también se la llama, tiene como representantes principales a Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla, todos ellos chilenos y residentes en EEUU, donde trabajaron a lo largo de la década de los 80.

Fernando Flores (Talca, 1943) ocupó varios cargos ministeriales durante el gobierno de Salvador Allende. En esos años comenzó a madurar algunas ideas que posteriormente serían la génesis de su tesis doctoral, relacionada con la computación y el diseño de software. Tras el golpe de Estado de 1973, fue prisionero político durante tres años, durante los cuales sus reflexiones derivaron hacia la teoría lingüística y la comunicación.

Tras su liberación en 1976 se instaló con su familia en Palo Alto, California, y trabajó como investigador en el departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Stanford mientras continuaba sus estudios sobre Filosofía del Lenguaje en Berkley, donde presentó su tesis doctoral bajo el título: Comunicación y gestión en la empresa del futuro.

En sus trabajos, influidos de manera significativa por Humberto Maturana, Francisco Varela, John Austin y John Searle, entre otros, Flores planteaba la importancia de las conversaciones en las relaciones humanas, uno de los ejes centrales del Coaching Ontológico, que se desarrollaría más tarde a lo largo de la década de los 80.

Según Vikki Brock (2012), a mediados de los 70, Werner Erhard, creador de los famosos Seminars Training (Est), contrató a Flores y a otros filósofos y pensadores como Dreyfuss, Zimmerman, Searle y muchos más con el fin de ampliar los contenidos de sus programas y profundizar en las raíces de la filosofía del lenguaje. Estos encuentros generaron un fructífero espacio en el que todos ellos pudieron compartir y enriquecerse mutuamente.

En su estudio, Brock clasifica a los pioneros del Coaching en tres grupos:

 Los creadores, la mayoría de los cuales nunca se dedicó al Coaching, sino que contribuyó aportando las principales teorías y modelos utilizados por los coaches modernos.

 Los transmisores, que recogieron y sintetizaron las aportaciones de los creadores y convirtiéndose en la primera generación de coaches.

 Las generaciones posteriores, que incluye a los coaches que tuvieron algún contacto con los creadores o los transmisores y llegaron a la profesión una vez que esta se hubo establecido.

Flores perteneció al grupo de los creadores, junto a autores como Maslow, Jung, Rogers, Erickson, Drucker, Argyris, Perls, Grinder, Covey, Wilber, Senge y muchos otros, incluido el propio Erhard.

Julio Olalla y Rafael Echeverría forman parte del grupo de los transmisores. Ambos habían sido discípulos de Flores y alumnos de los programas Est de Erhard. Más tarde se conviertieron en sus colaboradores y trabajaron con él en el desarrollo del Coaching Ontológico.

Según Echeverría (1993), el término Coaching Ontológico fue creado por Fernando Flores y desarrollado a través de seminarios y procesos individuales durante la década de los 80. En esos años, Julio Olalla y Rafael Echeverría trabajaron con él y aprendieron la metodología, al tiempo que la desarrollaron con sus propias aportaciones.

En 1991, Fernando Flores decidió dejar el mundo del Coaching para centrarse en sus empresas, más relacionadas con el área de la computación, mientras que Olalla y Echeverría siguieron adelante con la fundación de Newfield Group, contribuyendo así a la expansión del Coaching Ontológico tanto en EEUU como en Latinoamérica. En 1994, Echeverría publicó su famosa obra Ontología del lenguaje, el texto más importante de esta corriente, donde podemos encontrar sus líneas de trabajo principales.

Olalla y Echeverría disolvieron su empresa en 1997 para continuar por separado. Echeverría creó Newfield Consulting y Olalla Newfield Network. Ambas empresas continúan en activo en la actualidad y desarrollan programas de Coaching Ontológico tanto en EEUU como en Latinoamérica y en Europa.

La corriente ontológica ha seguido creciendo con el nacimiento de nuevas escuelas en Latinoamérica (Argentina, Chile, México, Brasil, Perú, Colombia, Ecuador, Uruguay, etc.) y España, siendo hoy en día la corriente principal en muchos de estos países. También tiene una presencia relevante en EEUU, Europa, Canadá, Australia, Sudáfrica y el Sudeste asiático.

Características fundamentales de la corriente ontológica en coaching

El Coaching Ontológico pone el foco en una particular interpretación del ser humano, centrada en dos vectores: su dimensión lingüística y su subjetividad.