Unternehmensführung und -organisation

1.2.4 Kultur

Unter Kultur versteht man „ …das von den Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen aufgrund der ihnen vorgegebenen Fähigkeiten in Auseinandersetzung mit der Umwelt und ihrer Gestaltung in ihrem Handeln in Theorie und Praxis Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Staat, Politik, Technik, Kunst…), auch der Prozess des Hervorbringens und des Reproduzierens der verschiedenen kulturellen Inhalte und Modelle …“¹²

Eine weitere Definition von Kultur lautet: „Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen … Ideen und … Werthaltungen …“¹³

Unternehmenskultur

Übertragen auf das Unternehmen beschreibt die Unternehmenskultur die Einmaligkeit, das Besondere eines Unternehmens.

Die Unternehmenskultur ist folglich die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, welche das Verhalten der Mitarbeiter prägen.

Bei den Elementen der Unternehmenskultur wird unterschieden zwischen

• sichtbaren oder expliziten und

• unsichtbaren oder impliziten Elementen.

Zur Darstellung wird dabei oft das Eisbergmodell, entwickelt nach Edgar Schein, verwendet:

Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

(Quelle: Dr. Kleinfeld, A. Wertemanagement Bickmann & Collegen, Präsentation 2001, übernommen von http://www.bickmann.de/pdf/kleinfeld-wertemanagement-praesent.pdf, letzter Zugriff 13.05.2013)

Unternehmenskultur

• ist die Gesamtheit aller Basisannahmen, Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen.

• prägt das Verhalten der Mitarbeiter und dadurch das Erscheinungsbild der Unternehmung.

• entwickelt sich durch die Unternehmensgeschichte zu etwas Einzigartigem.

Ebenen der Unternehmenskultur

Edgar Schein unterscheidet bei der Unternehmenskultur drei verschiedene Ebenen¹⁴:

Die Ebene der Artefakte ist sichtbar, aber oft nicht zu entziffern bzw. schwer zu interpretieren. Sie umfasst alles, was man sieht, hört und fühlt, wenn man einer neuen Gruppe mit unbekannter Kultur begegnet. Hierzu zählen Technologie, Strukturen, Prozesse, Umgangsformen, Sprache, Raumgestaltung, Kleidungsordnung, beobachtbare Rituale etc. Das sind die grundsätzlichen Sinnorientierungen (Sinn des Lebens, Wert des Menschen, Gerechtigkeit usw.). Artefakte zu erkennen setzt eine längerfristige Beobachtung voraus.

Die mittlere Ebene bezieht sich auf erklärte und begründete Werte und Normen (z. B. Ideologien, Ge- und Verbote, Verhaltensrichtlinien). Diese spielen bei der Gründung eines Unternehmens eine entscheidende Rolle, da sie zunächst von den Gründerpersönlichkeiten geprägt und formuliert werden. Sie sind teilweise sichtbar, z. B. die Unternehmensgeschichte, teils aber auch unbewusst, wie bspw. Einstellungen und Haltungen. In dem Maße, wie diese Werte von den Mitarbeitern und Führungskräften übernommen und gelebt werden, entwickelt sich die Unternehmenskultur.

Gelebte Werte verbinden Mitarbeiter und Führungskräfte und tragen zur Identifikation mit dem Unternehmen bei.

Basisannahmen bilden die untere Ebene und werden als selbstverständlich vorausgesetzt, sie sind unsichtbar und werden unbewusst angenommen. Das sind die grundsätzlichen Sinnorientierungen wie Sinn des Lebens, Wert des Menschen, Gerechtigkeit usw.

Basisannahmen sind das verborgenste Element der Unternehmenskultur. Sie haben sich seit der Gründung herausgebildet, sind den Organisationsmitgliedern meist nicht bewusst und bestimmen doch ihr tägliches Handeln.

Zu diesen Basisannahmen gehören: Überzeugungen, Werte, Wesen des Menschen, soziale Beziehungen, Wahrheit, Umfeld.

„Die Unternehmenskultur ist das, was bestimmt, wie die Leute sich verhalten, wenn sie nicht beobachtet werden.“¹⁵

Die Unternehmenskultur ist somit auch Teil der Gesellschaftskultur und kann auch auf diese zurückwirken.

Die jeweils spezifische Unternehmenskultur entsteht in einem Sozialisierungsprozess und resultiert aus

• den konkreten Umständen, Motiven und Rahmenbedingungen der Unternehmensgründung,

• der Persönlichkeit, den Fähigkeiten und der Mentalität des Gründers,

• der historischen Entwicklung der Gründungsidee, der Zielgruppe(n) und der jeweiligen Region sowie evtl.

• aus der am Standort vorherrschenden Religion.

Effekte der Unternehmenskultur

Welche Effekte können nun durch die Unternehmenskultur ausgelöst oder verstärkt werden, d. h. welchen Zweck erfüllt eine Unternehmenskultur, und wie kann man sie aktiv gestalten?

An negativen Effekten ist die mögliche Verselbstständigung der Unternehmenskultur zu nennen. Daraus resultieren dann starre Organisationsstrukturen und -formen und eine Tendenz zur Orientierung nach innen. Das bedeutet, Unternehmenskultur wird zum Selbstzweck und wirkt sich nicht fördernd auf das Verhalten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern aus.

Aus einer fest fixierten Unternehmenskultur können ebenso mangelnde Risikobereitschaft sowie damit einhergehend Innovationsfeindlichkeit entstehen.

Dagegen können mit einer gut entwickelten Unternehmenskultur die folgenden positiven Effekte erzielt werden:

• Erhöhung der Motivation für Mitarbeiter und Führungskräfte

• effiziente Kommunikation auf und zwischen den einzelnen Hierarchieebenen einschließlich schneller Informationsverarbeitung

• rasche Entscheidungsfindung und zügige Umsetzung von Plänen

• geringer Kostenaufwand

• Flexibilität bei gleichzeitiger

• Stabilität und Zuverlässigkeit

• Prozessorientierung

In Korrespondenz mit der Unternehmenspolitik beeinflusst die Unternehmenskultur ganz wesentlich die Entscheidungsprozesse im Unternehmen.

Unternehmenskultur kann ihre Wirkungen nur dann entfalten, wenn die Mitarbeiter in die langfristige Entwicklung einbezogen werden, sich mit ihr identifizieren und sie im täglichen Arbeitsprozess tatsächlich umsetzen. Dann kann es gelingen, die positiven Effekte zu verstärken und die negativen einzudämmen.

1.2.5 Mission

Mission

Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist die Mission des Unternehmens, auch Unternehmenszweck oder „business mission“ genannt. Mit ihr wird die Frage „Was ist unser Geschäft?“ beantwortet. Sie bringt zum Ausdruck, was der Markt, die Nachfrager von unserem Unternehmen erwarten und erwarten können. „Damit soll festgelegt werden, welche Leistungen das Unternehmen als Teil der Gesamtwirtschaft erbringen soll und welcher klaren Ausrichtung die Marketingkonzeption folgen soll. Die Unternehmensmission dient dazu, übergreifend das Handeln der Unternehmensbereiche zu harmonisieren. Die Konzentration auf einen klaren Unternehmenszweck hilft der einheitlichen Orientierung aller Mitarbeiter. Die Unternehmensmission muss daher in der Unternehmenskultur verankert sein.“¹⁶

Die Mission gibt dem Unternehmen seinen Sinn und erläutert, wofür das Unternehmen steht und was es tut, d. h., mit der Unternehmensmission werden Handlungsrichtung und Handlungsrahmen des Unternehmens konkretisiert.

Die Mission stellt die Operationalisierung der Vision dar. Sie beinhaltet Werte und Begriffe, welche die langfristige Zielorientierung widerspiegeln, und stellt gleichzeitig den Bezug zur gegenwärtigen Situation des Unternehmens her. Damit werden auch Verbindungen zu den für die Zielerreichung notwendigen Verhaltensweisen geknüpft.

Unternehmensmission

Zusammengefasst beinhaltet die Unternehmensmission Aussagen zu

• Unternehmenszweck,

• Unternehmenszielen,

• Unternehmenswerten sowie zu

• Verhaltensstandards und Strategien.

Beispiel

Beispiel: Dürr Metall & Kunststofftechnik ¹⁷

Seit unserer Gründung bearbeiten wir Zeichnungsteile mit Freude und Leidenschaft.

Diese Hingabe für Präzision und Schönheit wollen wir unseren Teilen mit auf den Weg zu Ihnen geben.

Wenn Sie unsere Produkte anfassen, sollen Sie die Freude und Leidenschaft spüren, mit der sie gefertigt wurden.

Situationsbezogene Aufgabe

Überlegen und notieren Sie stichpunktartig zu folgender Frage: Haben Sie von anderen Unternehmen eine gute Mission gehört? Wie lautet diese, und warum hat Sie die Formulierung überzeugt?

Die Mission erfüllt folgende Funktionen:

Funktionen der Unternehmensmission

Zusammenhang zwischen Vision, Mission und Strategie

Mission beantwortet die Frage „Wie wollen wir gesehen werden?“ und findet ihren Ausdruck im Leitbild. Sie zielt auf das Langzeitgedächtnis der Kunden und des gesellschaftlichen Umfeldes und wird über die Corporate Identity kommuniziert.

Corporate Identity

Die Corporate Identity, die Unternehmensidentität, ist das realisierte Erscheinungsbild (CI) eines Unternehmens und besteht aus folgenden Elementen:

• Corporate Behaviour

• Corporate Design

• Corporate Communication

Corporate Behaviour

Corporate Behaviour umfasst das Verhalten des Unternehmens sowohl nach innen als auch nach außen. Es betrifft Führungsstil, Informationspolitik im Unternehmen sowie das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften untereinander.

Corporate Design

Corporate Design bezeichnet das visuelle Erscheinungsbild des Unternehmens vom Logo über Firmenfarben, die Gestaltung von Firmendokumenten, Verpackungen und Werbeträgern.

Corporate Communication

Corporate Communication schließlich beschreibt die Unternehmenskommunikation und ihre Umsetzung innerhalb des Unternehmens sowie nach außen.

Die Corporate Identity soll sicherstellen, dass das Unternehmen sowohl von seinen Mitarbeiten als auch am Markt als unverwechselbar und einzigartig wahrgenommen wird.

So stellt sich der Zusammenhang zwischen diesen Elementen folgendermaßen dar:

In dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise bestimmt die Unternehmensmission die Unternehmensentwicklung und stellt die Basis für die Erarbeitung der Unternehmensstrategie dar. Zudem liefert sie gleichzeitig die Vorlage für die Unternehmenskultur und die Unternehmensverfassung.

Mit der Vision wird festgelegt, was das Unternehmen erreichen will. Das wird als Unternehmensziel formuliert. Die Vision ist folglich vorrangig für die Mitarbeiter des Unternehmens bestimmt. Sie definiert die „Position“, die das Unternehmen mittel- bzw. langfristig einnehmen will.

Strategie beschreibt die Wege, die zur Zielerreichung beschritten werden müssen und legt Etappen für Zwischenziele fest. Der Grundsatz dafür lautet, die richtigen Dinge richtig zu tun.

Die Vision ist Grundlage für Mission/Leitbild und Strategie.

Vision, Strategie und Leitbild

Zusammenhang von Vision, Mission und Strategie

(Quelle: Prof. Dr. D. Steude: Folienskript zur Vorlesung Einführung in die Unternehmensführung WS 2001/2002, FH Erfurt)

1.3 System der Unternehmensführung

Führung

In Bezug auf das Unternehmen heißt Führung Dispositionsgewalt über Sachen, Kapital und Menschen, die in einem hierarchischen oder gar abhängigen Verhältnis zur Führungskraft stehen.

Gutenberg bezeichnete deshalb leitende oder führende Arbeit als dispositiven Faktor und bettete ihn in das System der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren ein. Im Gegensatz zu Betriebsmitteln und Werkstoffen hat die menschliche Arbeit als Produktionsfaktor jedoch eine soziale Komponente. Damit wird Führung, ausgeübt durch Menschen, auch von ethischen Wertevorstellungen beeinflusst. Das findet seinen Ausdruck in dem Modell der „gestuften“ Verantwortung von Unternehmen:

• Muss-Dimension: Gewinnerzielung, Gesetzestreue, faire Lohn- und Preispolitik, menschengerechte Arbeitsbedingungen, Strategien zur langfristigen Existenzsicherung usw.

• Soll-Dimension: Ausrichtung an Werten wie Ehrlichkeit, Integrität, Fairness, Transparenz, ökologische Verantwortung, „Corporate Governance“ usw.

• Kann-Dimension: „Good Corporate Citizenship“, freiwillige Leistungen wie Nachbarschaftsprogramme, Freiwilligenarbeit, Private Public Partnership usw. (vgl. Abschnitt 1.2.3 „Unternehmensverfassung“)

Früher verstand man unter Führung, jemanden dazu zu bringen, das zu tun, was er nach Auffassung eines anderen, des Führenden, tun soll.

Im neueren Verständnis heißt Führung, andere erfolgreich zu machen.

Unternehmensführung

Grundsätzlich jedoch wird Führung verstanden als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation. Unternehmensführung oder Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung, im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses in einem arbeitsteiligen System erbracht werden müssen und diesen Wertschöpfungsprozess grundlegend beeinflussen.

Unter Rückgriff auf Abschnitt 1.2 bedeutet Unternehmensführung eine permanente Abstimmung des Unternehmens mit seiner Umwelt, repräsentiert durch die unterschiedlichen Nutzergruppen, denn nur in der Interaktion zwischen internen und externen Nutzergruppen kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich agieren.

Damit ist auch die weit verbreitete Abgrenzung zwischen Unternehmens- und Personalführung in der ursprünglichen Form nicht mehr vollständig zutreffend. Die Einbeziehung der sozialen Interaktion wurde bisher als Merkmal der Personalführung gesehen, inzwischen festigt sich jedoch die Auffassung, dass auch bei der Abstimmung zwischen Unternehmen und Umwelt, bei der klassischen Unternehmensführung also, zunehmend soziale Aspekte und Wechselbeziehungen berücksichtigt werden müssen. In diesem Sinne verschmelzen Unternehmens- und Personalführung miteinander.

Um dennoch den spezifischen Aspekten der Unternehmensführung gerecht zu werden, wird unterschieden zwischen:

• Unternehmensführung als Institution Sie betrachtet die Gesamtheit der leitenden Instanzen, d. h. alle Träger, Organe und Führungskräfte, die aufgrund ihrer Stellung, rechtlicher und organisatorischer Regelungen Weisungs- und Entscheidungsbefugnis besitzen. Wer ist Führungskraft?

• Unternehmensführung als Funktion Sie beschreibt die Gesamtheit der Aufgaben, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens notwendig sind und nicht reine Ausführungstätigkeiten darstellen. Sie kann unterschieden werden in die Personal- und die Sachfunktion. Während die Personalfunktion die gezielte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zur Zielerreichung zum Gegenstand hat, bezieht sich die Sachfunktion auf die gezielte Gestaltung und Lenkung von Prozessen und Teilsystemen. Welche Aufgaben haben Führungskräfte? In diesem Zusammenhang spricht man auch von der

• Unternehmensführung als Prozess Diese wird verstanden als Gesamtheit der Vorgänge und Prozesse zur Problemlösung – hierbei wird Führung begriffen als Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung gegenüber anderen Personen und des Tragens der damit verbundenen Verantwortung. Was tun Führungskräfte?

Infolge der Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt werden die Führungsaufgaben im Unternehmen immer komplexer. Die Entwicklung der Märkte und Unternehmen ist von hoher Dynamik gekennzeichnet, Entscheidungsprozesse sind nicht mehr als einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu betrachten und zu gestalten, sondern man hat es mit einem komplexen mehrdimensionalen System der Unternehmensführung zu tun.

Unternehmen werden deshalb aus systemtheoretischer Sicht als offene Systeme bezeichnet, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind:

Merkmale des Unternehmens als System

Merkmale des Unternehmens als offenes System

(vgl. CAPRA F., 1987; VESTER F., 1990, zitiert nach: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23066-Unternehmen-sind-offene-Systeme.html; letzter Zugriff 5. 6. 2013)

Aus den genannten Gründen spielen systemorientierte Ansätze in der Unternehmensführung eine bedeutsame Rolle. Sie beschäftigen sich mit der Fragestellung, wie das Unternehmen als Gesamtsystem gestaltet und gelenkt werden kann. ¹⁸

„Gestalten und Lenken eines Gesamtsystems ist weder ein wirtschaftliches noch ein technisches noch ein psychologisches usw. Problem. Es ist all das zusammen …“ ¹⁹

Führungsaufgaben in Unternehmen können in der Gegenwart und Zukunft nur durch ganzheitliches Denken und Handeln gelöst werden. Erforderlich ist die Berücksichtigung vielfältiger Einflussfaktoren durch integrierendes, zusammenführendes Denken.

Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es also, den Fit – die Abstimmung, Harmonisierung oder auch Optimierung – zwischen Unternehmen und Umwelt herbeizuführen; dies kann durch Veränderung des Unternehmens oder durch aktive Einwirkung auf die Umwelt geschehen.

In Anlehnung an den internationalen Sprachgebrauch ist der Begriff der Unternehmensführung zunehmend ersetzt worden durch den Begriff des Managements, dessen Gliederung stark mit der Gliederung der Unternehmensführung korrespondiert.

Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management

Deshalb kann die Forderung nach ganzheitlicher Unternehmensführung ebenso auf das Management übertragen werden, woraus sich die Forderung nach einem integrierten Managementsystem ableitet.

Managementsystem

Unter einem Managementsystem wird ein Instrument zur gezielten Umsetzung der Unternehmensziele unter Anwendung des Regelkreises der Führung verstanden.

Die Führungsebenen hängen eng zusammen. Das normative Management ist dem strategischen Management übergeordnet, und das operative Management hat die Aufgabe, durch konkrete Maßnahmen die Erfüllung der Unternehmensziele zu sichern.

System der integrierten Unternehmensführung

Ein integriertes Management-System (IMS) kombiniert die unterschiedlichen Anforderungen zu einem umfassenden Instrument für die Unternehmensführung. Auf diese Art und Weise können die unterschiedlichen Anforderungen der Nutzergruppen miteinander koordiniert und mit möglichst geringem Risiko erfüllt werden.

Teilsysteme dieses integrierten Managementsystems, mit denen zentrale Themen im Unternehmen bearbeitet und umgesetzt werden sollen, können z. B. sein:

• Qualitätsmanagement

• Umweltmanagement

• Ressourcenmanagement

• Sicherheitsmanagement

• Arbeitsschutzmanagement

• Risikomanagement

Dabei gibt es zwischen diesen einzelnen Teilsystemen durchaus auch thematische Überschneidungen, sodass es zu Doppelarbeit und im schlimmsten Fall sogar zu widersprüchlichen Regelungen kommen kann. Um dieser Gefahr zu entgehen, werden die einzelnen Bestandteile nicht getrennt voneinander, sondern als integriertes Managementsystem eingesetzt. Dabei wählt man heute meist die Methode der Prozessintegration, bei der die Unternehmensprozesse erfasst und in einem Modell abgebildet werden.²⁰

Situationsbezogene Aufgabe

Überlegen und beschreiben Sie, welche dieser genannten Teilsysteme des Managements Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen. Wie tragen diese zur Erreichung Ihrer Unternehmensziele bei?

Die Anforderungen aus den Managementsystemen werden in Aufgaben und Pflichten umformuliert und den Unternehmensprozessen bzw. einzelnen Tätigkeiten zugeordnet.

Mögliche Vorteile aus der Anwendung dieser Teilsysteme können sein:²¹

• Themen wie interne Audits, Unternehmensziele und -programme; die Lenkung von Dokumenten und Daten sowie Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen werden übergreifend behandelt

• Nutzung von Synergien und zusätzlichen Ressourcen

• Mitarbeiter werden durch optimierte Abläufe motiviert

• Umgang mit Unternehmensprozessen wird erleichtert

• Reduzierung der Schnittstellenproblematik

• Kostenreduzierung

• Konzentration von Informationen

• klare Regelungen der Abläufe und Zuständigkeiten

• Transparenz der Geschäftsprozesse

• Einführung eines systematischen Verfahrens

• Bewertungsmöglichkeit von Lieferanten und Subunternehmern

• Reduzierung von Produktionsfehlern, Serviceausfällen und Sicherheitsvorfällen

• Erfüllung gesetzlicher und sicherheitstechnischer Anforderungen

• Sicherung des Kerngeschäftes durch Rechtssicherheit

• Überprüfung des eigenen Sicherheitsniveaus

Nutzen integrierter Unternehmensführung

Der Hauptnutzen aus der integrativen Nutzung der einzelnen Teilsysteme lässt sich wie folgt zusammenfassen:

• Vermeidung von Doppelarbeit und Überschneidungen durch Zuordnung der jeweiligen Anforderungen aus den Einzelsystemen zu den betrieblichen Tätigkeiten oder Prozessen.

• Nutzung von Synergieeffekten durch Mehrfachnutzung von Lösungen in unterschiedlichen Teilsystemen.

• Ganzheitliche Sicht der Unternehmensprozesse durch zusammenhängende Analyse und Verbesserung der Tätigkeiten und Prozesse.

• Begrenzung des Verwaltungsaufwandes für das Managementsystem durch gemeinsame Nutzung notwendiger Strukturen.

Auf die Detailbeschreibung der einzelnen Teilsysteme der integrierten Unternehmensführung wird unter dem Aspekt der Gestaltung von Unternehmensführung und -organisation verzichtet (vgl. dazu auch Kapitel 6 sowie Band „Unternehmensstrategie“ dieser Reihe).