Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство

Помимо ВУЗов, образовательные услуги предлагают самые разные компании, бизнес-школы, многие из которых существуют на рынке уже десятилетиями, и имеют соответствующую репутацию.

Есть и специализированные провайдеры обучения. Например, образовательный центр «Элкод» предлагает семинары для бухгалтеров, кадровиков, корпоративных юристов.

Именно эти специалисты нуждаются в постоянном обновлении знаний, поскольку в их практике всё меняется ежегодно. Как видите, цены также вполне приемлемы: от 3 до 6 тыс. руб., а некоторые семинары бесплатны.

До сих пор мы говорили об организациях – внешних провайдерах обучения. Но на рынке присутствует и множество тренеров и преподавателей – фрилансеров.

Очень полезный сайт для методиста: биржа HR-заказов HRTIME.

Здесь вы можете разместить свой заказ, или просто найти подходящего исполнителя и обратиться к нему напрямую.

Основной контингент – рекрутеры, предлагающие подбор персонала. Но и по интересующей нас тематике обучения персонала, тренингов, консалтинга предложений очень много: – несколько тысяч.

HRTIME даёт подробную информацию о предлагаемых услугах, включая тематику, программы, портфолио, отзывы клиентов. Вот пример такой личной странички.

Сейчас очень широко распространены электронные обучающие платформы, содержащие десятки и сотни готовых курсов. Их не следует путать с платформами для разработки и размещения собственных курсов, о них поговорим отдельно.

Очень полезные внешние ресурсы – электронные библиотеки, в том числе, бесплатные. Их так много, что стоит сначала обращаться к агрегаторам. Вот один из популярных порталов, – Elibrary.ru.

1.9

Квалификация и компетенции методиста корпоративного обучения

Сегодня мы вспомним, что уже узнали о работе методиста, и кратко пробежимся по тем знаниям, навыкам, компетенциям, которые нам предстоит изучить далее. Напомню, что компетенции делятся на твердые (hard) и мягкие (soft). Мы рассмотрим их по отдельности.

Если совсем просто и коротко, квалификация и компетенции методиста должны позволить ему выполнить все этапы структуры корпоративного обучения: оценку потребностей в обучении, подготовку процесса, его администрирование, оценку результатов, а также совершенствование всего процесса обучения.

Конечно, в компаниях с большими отделами обучения, корпоративными учебными центрами, этот функционал обычно делится между разными людьми. Каждый выполняет свою часть, например, только методические или только административные функции. Но мы рассмотрим квалификацию и компетенции методиста, работающего в компании в единственном числе, и поэтому умеющего выполнять весь спектр задач. Не исключено, что мы его плечи ляжет и проведение занятий и тренингов. Поэтому мы добавим сюда компетенции преподавателя и бизнес-тренера.

Вот какими твёрдыми компетенциями должен владеть методист:

Знать устройство компании: понимать, как работает предприятие в целом и те подразделения, которые больше всего нуждаются в обучении

Грамотно пользоваться всем пакетом MS Office

Уметь создавать презентации и видеоматериалы

Владеть инструментарием преподавателя и тренера

Уметь составлять документы: от программ и учебных материалов до локальных нормативных актов

Уметь разрабатывать тесты и другие инструменты проверки знаний и навыков

Методист корпоративного обучения должен быть по-настоящему своим человеком в компании. Понимать ее устройство, процессы на всех уровнях, задачи и специфику всех подразделений. Говорить на профессиональном языке, хорошо владеть специальными терминами и понятиями. Без этого его просто не будут уважать и слушать. «Как он собирается нас учить, если сам не знает элементарных вещей?!»

Одна страховая компания пригласила тренера по коммуникациям для своих представителей. Аудитория потеряла интерес после первой же фразы: «Уважаемые страхователи!». Дело в том, что страхователями называются клиенты компании, а сотрудники – это страховщики.

Пакет MS Office – один из главных инструментов методиста. В Word он будет писать множество текстов, в Excel – делать расчёты времени и составлять сметы, а уж Power Point – вообще правая рука методиста! Ведь практически на каждом занятии требуются презентации!

Кстати, о презентациях. Методист должен научиться сделать их красивыми, наглядными и доходчивыми. Но сегодня не менее важно умение создавать видеоматериалы: лекции, учебные фильмы. Это значит, писать сценарии и раскадровку, проводить съемки, монтировать фильм, делать озвучку. Этим навыкам мы посвятим несколько отдельных занятий.

СКО, даже если он сам не проводит занятий, должен владеть инструментами и технологиями подготовки и проведения лекций, семинаров, тренингов коуч-сессий. Как минимум, он должен уметь оценивать качество внешних тренеров и преподавателей. Очень многим из вас придется обучать этим техникам ваших внутренних преподавателей, из числа руководителей и наставников.

Методисту практически ежедневно придется составлять разнообразные документы, от учебных текстов, до описания процессов и локальных нормативных актов. Методист должен уметь писать грамотно, лаконично, и доходчиво, редактировать, превращать сложные тексты в простые и доступные.

Методист должен самостоятельно создавать инструменты проверки знаний и навыков. Большую роль здесь играет умение разрабатывать тесты. Это не так сложно, как кажется, а кроме того, интересно и даже весело.

Теперь поговорим о мягких компетенциях. К ним относятся:

Коммуникативные компетенции

Эмоциональный интеллект

Искусство объяснения

Грамотная речь

Организаторские способности

Многозадачность

Очевидно, что СКО должен быть очень хорошим коммуникатором. Это значит не только хорошо говорить, но и хорошо слушать. Правильно вести себя в разнообразных, порой сложных и даже конфликтных ситуациях. Эти навыки очень пригодятся не только при проведении занятий и тренингов, но и в повседневной работе.

Эмоциональным интеллектом называют способность к эмпатии, умение понимать чувства и эмоции окружающих. Эмоциональный интеллект считается одним из ключевых качеств лидера. Понятно, что преподавателю и тренеру он также совершенно необходим.

Что такое объяснение? Уже из самого слова понятно, что это означает делать информацию ясной. Делать сложные вещи простыми. Без этого методисту никак не обойтись. Усложнить можно все что угодно, а вот упростить гораздо сложнее.

СКО должен прекрасно владеть устным и письменным русским языком. Недостаточной грамотностью, к сожалению, сейчас страдают очень многие. Возможно, в каких-то профессиях это не так существенно, но для методиста – настоящее профессиональное противопоказание.

В работе СКО, как мы уже видели, много организаторской работы. Ему приходится управлять, иногда и людьми, выше его по должности. Так что качества руководителя очень и очень пригодятся.

Вы, наверное, уже догадались, что работа методиста очень разнообразна. Приходится быстро переключаться с одной задачи на другую, а то и делать несколько дел одновременно. Поэтому методист должен быть очень организованным, владеть приемами тайм-менеджмента, уметь расставлять приоритеты. Кстати, тренинги на эту тему очень востребованы, и весьма вероятно, что вам придется учить этому и других.

Вот такие 12 компетенций, может и больше, но никак не меньше. Все их мы будем осваивать дальше.

2

Виды и направления корпоративного обучения

Во второй части рассмотрим основные виды и направления корпоративного обучения.

Вот они:

Адаптация новых работников

Обязательное обучение

Первичная профессиональная подготовка

Повышение квалификации

Подготовка кадрового резерва

Опыт подсказывает, что вам, как методисту корпоративного обучения, в вашей работе придётся заниматься если не всеми, то большинством из них.

Для каждого из них мы рассмотрим значение для компании, инструменты и практики, систему управления.

Пройдёмся по ним бегло.

Адаптация новых работников как метод обучения используется далеко не всеми компаниями, но в крупных фирмах с большим притоком новичков она просто необходима. Ведь адаптация – это оборотная сторона испытания, которое предусмотрено практически во всех компаниях. И если человека только испытывать, не помогая ему влиться в коллектив и начать эффективно работать, то новичок может и не состояться. Результат – поиск замены, и ещё не известно, состоится ли следующий. Важно: адаптация касается практически всех новых работников, независимо от должности и статуса. И заниматься организацией процессов адаптации придётся скорее всего именно вам.

Обязательное обучение.

Оно называется обязательном, потому что относится к достаточно большим контингентам работников. Если работников единицы, например, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат, то для них больше подойдет индивидуальное наставничество, коучинг, или направление на внешнее обучение. Тем более, что их трудовые функции везде примерно одинаковы, и на образовательном рынке широко представлены соответствующие курсы и семинары.

Обязательное обучение необходимо для овладения работником своей трудовой функции. Оно всегда имеет конкретной, измеримый экономический результат.

Обязательного обучения компаниям приходится разрабатывать самостоятельно, поскольку взять их больше нигде. Поэтому обязательное обучение: программы, материалы, методики оценки эффективности составляют важный интеллектуальный актив предприятия

Профессиональная подготовка рабочих. Этот вопрос необходимо знать всем СКО, работающим на промышленных предприятиях, в энергетике, на транспорте, в строительстве. Словом, в реальном секторе экономики.

Мы изучим возможности использования как внешних, так и внутренних ресурсов обучения, а в конце рассмотрим, как мне кажется, интересный и поучительный кейс из практики.

Повышение квалификации. Здесь мы впервые познакомимся с двумя важными понятиями: планирование карьеры и профиль компетенций.

Очень вероятно, что планирование карьеры в вашей будущей компании – задача сотрудников HR-департамента. А вот разработка профилей компетенций для разных должностей, скорее всего, ляжет на ваши плечи.

Наконец, работа с резервом выдвижения на руководящие должности.

На первый взгляд, это мало отличается от повышения квалификации, о котором мы только что говорили. На самом деле всё гораздо сложнее.

Что такое резерв выдвижения? Это работники в статусе специалистов, то есть, отвечающие только за себя и свои результаты и качество работы. Выдвижение означает, что они приобретают новый статус и новую функцию: отвечать за подчинённых, других людей.

Если не считать повышения квалификации руководящего состава, то есть, уже знакомых с практикой управления, то такая смена рода занятий и уровня ответственности у многих вызывает сложные психологические проблемы.

2.1

Адаптационное обучение новичков

2.1.1

Место и значение адаптации в управлении персоналом

В этой главе начнём с начала: адаптации новых работников.

Мы узнаем:

Что такое адаптация и какое место она занимает в HR-процессах в целом, и конкретно в работе методиста корпоративного обучения

Каковы цели, значение и элементы адаптации

Какие инструменты адаптации существуют, и как их применять

Начнём с понятий.

• 

Испытание: предусмотренная ТК РФ

проверка соответствия нового сотрудника должности.

• 

Адаптация: НЕ ПРЕДУСМОТРЕННАЯ ТК РФ

система мер по освоению новичком служебных обязанностей, порученного участка работы, правил и норм поведения в организации, корпоративной культуры.

В англоязычных HR-практиках адаптация называется onboarding, т.е., приглашение на борт. В некоторых наших текстах вы можете встретить слово «онбординг». Вспомним, что что-то подобное мы уже видели: «скилы», «харды» и «софты»

Во многих российских компаниях, особенно мелких и средних, адаптацией не занимаются вообще. Недавние опросы показали, что только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства.

Другие исследования показали, что при неудачной адаптации компания может терять до 30% зарплаты увольняемых работников. А ведь придётся тратиться на поиск новых!

Зато в компаниях с хорошо выстроенными HR-процессами адаптация – обязательный, технологизированный и регламентированный процесс, описанный в Положении об адаптации. И он касается всех новичков без исключения, от рядовых работников до Топ-менеджмента.

Неявный, но очень неприятный эффект плохой адаптации. Работник может затаить на компанию злобу, и написать соответствующий отзыв в интернете. А большинство людей в поисках работы проверяют такие отзывы, и вряд ли придут к вам, прочитав о вас негатив.

Что значит хорошо выстроенный процесс?

Адаптация и испытание на первый взгляд кажутся процессами, противоречащими друг другу. Испытание предполагает контроль и оценку работника, адаптация – наоборот, помощь и поддержку.

Но если процессы выстроены правильно, они составляют две стороны одной медали. И эффективное управление испытанием и адаптацией находится как раз в зоне их пересечения. Многие компании умеют хорошо сращивать оба процесса.

Эффективность любого управления основана на назначении ответственных лиц. Если адаптация и испытание выстроены плохо, за них по сути дела не отвечает никто, и по окончании испытательного срока даже непосредственный руководитель не может сказать, состоялся новый работник, или нет.

Во многих случаях адаптацией и испытанием новичков занимаются те же рекрутеры, которые их подобрали. Это кажется логичным, потому что эти рекрутеры – первые лица, с которыми новичок познакомился в компании, и между ними уже налажено определенное доверие. Но это возможно, только если в компании нет большого притока новичков. Если же их десятки в месяц, управление их адаптацией превращается в отдельную задачу. И, как правило, она поручается методисту по корпоративному обучению.

Есть и такая должность: специалист по адаптации, обучению и развитию персонала. Будем исходить, как всегда, из того, что адаптация и начальное обучение новичков лежит целиком на его плечах.

Из чего состоит процесс адаптации сотрудников? Как в истории с компетенциями, в нем есть твердые мягкие элементы. Твердые элементы мы затронем кратко, поскольку подробнее о них поговорим в следующих частях. А вот мягким стоит уделить отдельное внимание.

Приход человека на новую работу в новой компании всегда сопровождается растерянностью и беспокойством. Это для сотрудников компании все ясно и понятно.

А новичок может не знать даже простейших, казалось бы, вещей

Где туалеты?

Можно ли здесь курить, где и когда?

Куда ходить на обед?

Надо ли отпрашиваться у начальника, или можно просто пойти?

Ему придется привыкать к новым правилам. Например, режим и расписание работы.

Возможно, осваивать непривычные технологии. Например, раньше он работал в одной CRM, а теперь надо переучиваться на другую.

Процесс адаптации человека к новой работе проходит в 4 стадии. Если пустить все на самотек, вполне возможно, дело кончится уходом сотрудника из компании. Совсем другое дело, если помочь человеку успешно их преодолеть, не забывая при этом, что обратная сторона адаптации – это испытание работника. Иными словами, не надо все время водить его за ручку, а дать возможность проявить себя.

Вот эти стадии:

Ознакомление новичка с предприятием, и коллектива с новым сотрудником

Ориентация = Приспособление: практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются

Действенная адаптация = Ассимиляция: привыкание к условиям труда, принятие ценностей компании, выполнение должностных обязанностей, налаживание отношений с новыми коллегами

Функционирование = Идентификация: завершение процесса адаптации, постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе

Роль СКО, если в его обязанности входит адаптация новичков, – отслеживать эти стадии, морально поддерживать новичка и оказывать необходимую помощь.

Подобно компетенциям, процессы адаптации включают твердые и мягкие составляющие. Обеспечить твердые составляющие – прямая обязанность СКО.

К ним относятся:

• 

Общие документы, касающиеся всех работников:

Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персонале, Положение о защите коммерческой тайны и др.

• 

Специальные документы, касающиеся данной должности:

должностная инструкция, рабочие инструкции, учебные материалы по должности

• 

План обучения

, если должность его предусматривает.

Мягкие элементы адаптации гораздо сложнее. К ним относятся:

• 

Социально-психологическая адаптация:

вхождение в коллектив, отношения с руководством и подчинёнными

• 

Адаптация к корпоративной культуре:

ценности, нравы и обычаи, нормы поведения

СКО может сыграть большую роль в мягких элементах адаптации, но участников здесь гораздо больше, включая, прежде всего, непосредственного руководителя нового работника и назначенного наставника.

Нередко наибольшие трудности вызывает у человека адаптация к незнакомой корпоративной культуре. Ещё на стадии подбора и изучения кандидата на работу рекрутер должен обращать внимание на несоответствие корпоративной культуры прежних мест работы той, который царит в компании. Проще говоря, определять, наш это человек или не наш.

Напомню, что такое корпоративная культура. Это:

• 

Модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

• 

Это способ, каким в компании все делают всё.

Сложность в том, что работники компании обычно не осознают своей корпоративной культуры: они просто привыкли так себя вести. «Правильные» стереотипы поведения нигде не описаны, они просто есть. Если новичок ведёт себя, не как положено, это может вызвать отторжение. И наоборот, новичок может чувствовать себя чужим.

Напомню, что выделяют 4 типа корпоративных культур:

Клановые, или семейные

Адхократические или гибкие, ситуативные

Рыночные.

Бюрократические

Не так сложно адаптироваться в компании, где царит привычная человеку культура. Но попадание в чуждую культуру вызывает настоящий культурный шок, подобный тому, который испытывают иммигранты, приехавшие в другую страну.

Например, человек, привыкший к строгим правилам и иерархии бюрократической культуры, которые свойственны крупным организациям, в компании с адхократической культурой просто не будет понимать, что происходит.

Мягкие элементы адаптации сложны и тонки. Например, у многих вызывает трудности адаптация к новому начальнику.

Например, одни руководители любят, когда им посылают сообщения на почту или в мессенджер. А другие предпочитают личный разговор.

Одни ценят сотрудников, задерживающихся после окончания рабочего дня, считая это проявлением рвения, другие же полагают, что для правильно организованный работы 8 часового дня вполне хватает.

Одни требуют длинных и детальных отчетов, а другие предпочитают краткие резюме.

Одни ценят инициативу и самостоятельность работников, другие же требует отчета о каждом шаге.

Бывают начальники -шутники и юмористы, а иные считают, что работа – дело серьезное, и шутки здесь неуместны.

Откуда новому работнику узнать все эти тонкости? Начальник вряд ли будет предупреждать о своих предпочтениях, считая их совершенно естественными. И на бумаге их тоже никто не излагал. Вот для этого и нужны благожелательные наставники.

2.1.2

Инструменты адаптации

В этой главе рассмотрим инструменты адаптации. План наш таков:

Положение об адаптации – главный локальный нормативный акт, регулирующий адаптацию

Участники процесса адаптации: роли и ответственность

Этапы адаптации

Подготовка к приходу сотрудника

Первый день на работе

План вхождения в должность

Welcome-тренинг

Книга сотрудника

Управление процессами адаптации

2.1.2.1

Положение об адаптации

Положение об адаптации – не обязательный, но очень полезный документ. Он есть в любой компании, которая серьезно относится к адаптации новичков. Это положение описывает весь процесс адаптации с начала до конца, а также действия и ответственность всех участвующих в этом процессе должностных лиц.

Вот его примерное содержание:

Термины и определения. С этого вообще стоит начинать любой объёмный документ, предназначенный для многих людей, чтобы все слова понимались ими одинаково.

Цели адаптации.

Лица, участвующие в адаптации: действия и зоны ответственности.

Процесс адаптации: основные стадии и ключевые точки.

Оценка сотрудника, обратная связь.

Приложение: формы документов, используемых в процессе адаптации.

2.1.2.2

Участники процесса адаптации: роли и ответственность

У процесса адаптации есть 3 главных участника.

Во-первых, конечно, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он – главное заинтересованное лицо, которому нужно, чтобы работник состоялся и как можно скорее начал полноценно выполнять свои обязанности.

Руководитель видит своих работников каждый день, может проследить за успехами и проблемами, поправить, дать обратную связь, подучить, и самое главное- ставить задачи и оценивать их выполнение. В компаниях с хорошо выстроенным процессом адаптации непосредственный руководитель совместно с работником составляет адаптационный план, или план вхождения в должность. Далее в установленные сроки он отмечает, какие задачи из плана выполнены, и насколько хорошо.

Однако, многие руководители не считают нужным активно участвовать в адаптации новых работников, считая, что это дело представителей кадровых служб. Нередко они утверждают, слишком заняты, чтобы уделять время новичкам.

Есть еще одна проблема. Бывает, что работники побаиваются или стесняются обращаться к руководителю по многим важным вопросам.

Поэтому в адаптации новых работников обязательно участвуют представители HR-служб. Они не только помогают новичкам, но и отслеживают, управляют процессами адаптации в компании в целом.

Еще одна важная задача – получение от новых сотрудников обратной связи. Для этого периодически проводятся беседы с новыми работниками, а некоторые компании разрабатывают специальные анкеты обратной связи.

Наконец, наставники. В процессе адаптации наставничество сильно отличается от того, как оно используется в профессиональном обучении. Таких наставников в некоторых компаниях официально называют кураторами, в других – коучами.

Здесь роль наставника не столько обучить, сколько помочь вписаться в компанию, адаптироваться к корпоративной культуре. Такого наставника новичок может спросить о том, что его сильно интересует, но других он постесняется спросить. Например, о привычках и нравах начальника, о которых мы говорили выше.

В англоязычной лексике такой наставничество называется баддинг, от слова бадди, – дружок, приятель. В нашей литературе можно встретить выражение «назначенный друг».

Такой наставник должен быть опытным работником, хорошо знающим компанию, обладающим авторитетом, и к тому же коммуникабельным, и любящим помогать другим. Такое наставничество не оплачивается, скорее это почетное поручение. И конечно, согласие наставника должно быть добровольным.

2.1.2.3

Этапы адаптации

Процесс адаптации целесообразно начинать еще до прихода нового сотрудника на работу. Напомню, что процесс найма персонала и – дорога с двусторонним движением. Решение о найме на работу принимают обе стороны: и работодатель, и работник.

Процесс адаптации следует готовить еще до прихода нового работника. Есть много вещей, о которых умалчивается при рекрутменте, но которые при приходе сотрудника на работу оказывается неприятным сюрпризом, и могут привести к немедленному уходу. Я наблюдал несколько случаев, когда процесс адаптации заканчивался буквально за 2-3 часа!

Сюда относятся, например, режим работы, командировки, реальное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда, условия выплаты премии.

Все это необходимо обговорить заранее, а лучше сформулировать в письменном виде в предложении о работе (Job offer).

К моменту выхода человека на работу его рабочее место должно быть полностью подготовлено и оснащено всем необходимым. За это может отвечать представитель АХО, или офис-менеджер, которых надо предупредить о выходе работника заранее. В некоторых компаниях для этого составляется заявка на подготовку рабочего места. Это чек-лист, содержащий все важные пункты, вплоть до создания сотруднику аккаунта в корпоративной сети.

2.1.2.4

Первый день на работе

Первый рабочий день обычно начинается с ознакомления с общими документами, о которых мы уже говорили раньше. К моменту выхода работника все они должны быть уже готовы и ждать работника в отделе кадров. Очень хорошо тут же оформить постоянный пропуск.

Стоит также предупредить коллектив о выходе нового коллеги.

Зачем всё это нужно? Очень просто: человек должен сразу почувствовать: его здесь ждут, ему здесь рады!

Первый день на работе считается очень важным этапом адаптации сотрудника. Как говорится, нельзя во второй раз произвести первое впечатление. Бывает, что первый день на работе оказывается и последним.

В компаниях с хорошо устроенной системой адаптации первый день на рабочем месте в деталях описан в положении об адаптации персонала. Его главная задача – проявить благожелательное внимание к новому сотруднику. Уже в первый день он должен получить благоприятное впечатление о компании.

Этот день начинается с заполнения в отделе кадров всех обязательных документов. Очень хорошо, если удается тут же вручить сотруднику постоянный пропуск и бэдж. В некоторых компаниях новичку вручают набор нового сотрудника, включая справочник, фирменную ручку, и другие аксессуары. Иногда тут же работник HR-службы проводит Welcome-тренинг, о котором мы поговорим отдельно.

Далее сотрудник HR-службы провожает новичка на рабочее место, которое обязательно должно быть готовым!

Руководитель беседует с новичком, иногда в присутствии HR, представляет его коллективу, знакомит с сотрудниками других подразделений, с которыми сотруднику предстоит взаимодействовать. Это может делать и наставник. В некоторых компаниях принят специальный «ритуал встречи», совместный чай с тортом.

Обязательно следует вместе пообедать! Новичок не просто узнаёт, где столовая, совместная трапеза всегда сближает.

В корпоративной сети (интранете) размещают сообщение о приходе нового сотрудника с фотографией и поздравлением, возможно – с кратким интервью. Если сети нет, рассылают работникам письма. Новичку бывает очень приятно, если его сразу начинают поздравлять незнакомые пока люди, приглашать в сообщества.

Методист корпоративного обучения может на этом этапе оценить уровень подготовки, назначить курс(ы) обучения, тренинги

В конце дня HR должен обязательно спросить новичка о первых впечатлениях. Это первое получение обратной связи, которые следует организовывать несколько раз в «реперных точках» адаптационного периода.

2.1.2.5

План вхождения в должность

План вхождения в должность называют по- разному: план работ на испытательный срок, или адаптационный план.

Это очень важный документ, где расписываются задачи работника на испытательный срок. План составляется совместно руководителем, представителем HR-службы (методистом) с участием самого работника.

План имеет форму таблицы, где указаны задачи работника, сроки, и отмечаются результаты фактического выполнения.

План должен включать задачи по адаптации, например, изучение тех или иных документов, посещение тренингов. Обязательно надо указать в плане конкретные деловые задачи, поручаемые работнику на испытательный срок, а также, если возможно, количественные показатели для оценки результатов. Задачи должны быть достаточно разнообразными, чтобы оценить, что у работника получается лучше, а что хуже. План должен предусматривать промежуточные и окончательную оценку выполнения.

В дальнейшем на основе этого плана и происходит адаптация и испытание.

2.1.2.6

Welcome-тренинг

Welcome-тренинг – это «обряд посвящения», который помогает новичку быстрее стать частью команды. Часто в тренинг включают рассказ об истории, миссии и корпоративной культуре компании, о внутренних распорядках и должностных обязанностях, а также знакомство с коллегами.

Грамотно организованный welcome-тренинг – пример того, как компания за короткое время может сократить ввод в должность и повысить лояльность нового сотрудника. При этом тренинг может принимать любые формы. Одни организуют онлайн-квесты, другие – снимают фильмы о компании. Главное, чтобы это мероприятие не было простой формальностью и соответствовало ценностям компании.

Welcome-тренинг – не то же самое, что инструктаж или краткий рассказ об обязанностях нового сотрудника. В идеале он должен стать одним из самых ярких впечатлений в первый рабочий день в компании.

У тренинга есть две глобальные цели:

Информировать нового сотрудника, рассказать о структуре компании, о внутренних распорядках, о том, что производит или продаёт компания и так далее.

Установить эмоциональную связь, мотивировать, повысить лояльность и помочь новичку влиться в коллектив.

Очень хорошо, если тренинг проводит для группы новичков кто-то из Топ-менеджмента. Это сразу придаёт им чувство значимости и уважения к себе.

Итогами тренинга должны стать:

понимание того, как устроены основные процессы в компании;

чувство общности и гордости за принадлежность к команде;

готовность приступить к работе и позитивный настрой.

2.1.2.7

Книга сотрудника

Книга сотрудника, или справочник нового сотрудника, – по сути дела, тот же welcome-тренинг + путеводитель по компании в бумажном исполнении.

Сейчас многие компании ограничиваются электронными версиями. Но если в дополнение к этому подарить человеку бумажный экземпляр – он точно будет воодушевлён и признателен, и скорее всего захватит её домой.

Иногда книгу делят на 2 части: общую, для всех сотрудников, и для специальную, для отдельных должностей. Например, книга менеджера по продажам.

Общая часть может содержать:

– Приветствие директора компании

– История и факты о компании

– Основные услуги и продукты компании

– Результаты работы компании (инфографика)

– Наша компания (миссия, ценности, корпоративная символика)

– Оргструктура (плюс имена и фото)

– Карта-схема предприятия

– Описание функций и сфер ответственности подразделений

– Словарь основных терминов

– Мессенджеры

– Телефонный справочник

– Организационные вопросы: заказ пропуска, канцтоваров, визиток, обедов, взаимодействие с обеспечивающими службами

– Основные праздники, которые отмечает компания

Специальная часть:

– Ваш рабочий день (график)

– Ваш функционал

– Взаимодействие с другими отделами (табличка/схема)

– Ваш первый месяц