Das E-Commerce Buch

2020: Aus E-Commerce wird Commerce

„And ultimately it’s essential to realize that it is rarely an online-vs.-offline battle, but a struggle that is won when we accept that it’s all just commerce.“

Steve Dennis, ehemaliger Marketingvorstand von Neiman Marcus, Leitartikler bei Forbes.com ⁶⁰

2020 wird der E-Commerce in Deutschland aller Voraussicht nach ein gutes Zehntel der Gesamtumsätze des Einzelhandels ohne Lebensmittel ausmachen. Bis 2025 ist ein weiteres Wachstum des Online-Handels auf rund 100 Milliarden Euro und ein knappes Drittel der Einzelhandelsmarktanteile keineswegs unrealistisch. In US-Einzelhandel wird der Umsatz 2020 voraussichtlich bei rund 6 Billionen Dollar liegen, wovon ebenfalls mehr als 10 Prozent auf E-Commerce entfallen dürften. Viele Analysten sehen reife E-Commerce-Märkte wie die USA oder UK bei deutlich über 30 Prozent Online-Anteil bis 2025.

Dieses fortgesetzt starke Wachstum wird zum Teil dadurch kommen, dass sich die Entwicklungen der letzten Jahre weiter verschärfen: Einerseits werden Oligopole wie Amazon nach wie vor ihre Skaleneffekte nutzen, um schnell zu wachsen, und Hersteller zunehmend in den Direktvertrieb einsteigen, während andererseits Online-Händler dem Preiskampf verfallen und der traditionelle stationäre Handel verliert. Aber selbst im beachtlichen Tempo der letzten Jahre reicht ein weiteres lineares Wachstum allein nicht aus, um den E-Commerce-Anteil zu verdreifachen.

Es ist allerdings davon auszugehen, dass neue, kräftige Wachstumsschübe durch infrastrukturelle Innovationen und räumliche Neuordnungen zusätzlich ausgelöst werden. Bislang war der Begriff „E-Commerce“ stark auf den Verkauf von per Paketdienst versandfertigen Produkten beschränkt, die über Desktop- oder Mobile-Schnittstellen nach vorhergehender Kundensuche in einem Webshop oder einer App verkauft werden. Was ist es aber, wenn Amazon-Kunden die neuen stationären Flächen des Konzerns in US-Städten wie Seattle oder New York besuchen, um dorthin bestellte Ware abzuholen – und in dem Zuge auch einige ausliegende Impulskäufe mitnehmen? Ist das noch E-Commerce, oder ist das schon stationärer Einzelhandel? Ist die Amazon-Fläche lediglich so eine Art Abholstation für den E-Commerce – oder bereits ein ausgereiftes Brick-and-Mortar-Geschäft? Wenn es denn ein stationäres Geschäft ist, ist es jedenfalls eines, das ohne Kassierer auskommt – Käufe werden elektronisch registriert, wenn der Kunde mit den Produkten die Fläche verlässt, und über die App abgerechnet.

So werden in den kommenden Jahren die Grenzen zwischen Online- und Offline-Handel zunehmend verschwimmen – was allerdings überhaupt keine Entspannung für unter Druck geratene stationäre Händler mit notdürftig umgesetzten Multichannel-Konzepten bedeuten wird. Und die Tatsache, dass einige Online-Akteure mittlerweile auch offline verkaufen, bedeutet nicht, dass Pure-Plays mit schwindenden Marktanteilen im Netz nur in stationäre Flächen investieren müssen, um wieder auf den Wachstumspfad zu kommen.

Ganz im Gegenteil: Die Auflösung der Kategorien E-Commerce/stationär wird nichts anderes sein als der ultimative Siegeszug von neuen Handelskonzepten, bei denen „Handel“ im herkömmlichen Sinne kaum noch stattfindet – oder zumindest kaum noch von herkömmlichen Händlern betrieben werden wird. Große Plattformen wie Amazon, die unvorstellbare Mengen an äußerst präzisen Kundendaten besitzen, werden sich langfristig nicht damit zufriedengeben, sich sortimentstechnisch darauf zu beschränken, was von überlasteten Paketdiensten an Konsumenten ausgetragen werden kann. So werden sie zunehmend dahin gehen, wo sich die Kunden tatsächlich aufhalten. Das werden auch neue Akteure tun, die völlig kanalagnostisch vorgehen und sich erst einmal überlegen, was der Zielkunde wann und wo braucht. So können zwar freigewordene innenstädtische Einzelhandelsflächen – woran durch Insolvenzen in den kommenden Jahren kein Mangel herrschen dürfte – zum Einsatz kommen. Die Konzepte können aber auch völlig neue sein.

Der 2014 gegründete holländische Online-Supermarkt Picnic etwa stellt Lebensmittel bereits sehr erfolgreich per „Milchmann-Runde“ zu: Die Picnic-Lieferwagen fahren zu verschiedenen, festen Uhrzeiten mehrmals in der Woche ganze Stadtviertel ab. So können Kunden verbindliche, für sie passende Lieferslots von zwei Stunden buchen und während dieser Zeitfenster die Bewegungen des Lieferwagens per App verfolgen, damit sie keine Zeit unnötig damit verbringen, an der Haustür zu warten. Dieser Vertriebsweg ist nicht nur effizient, sondern ermöglicht es, auch verderbliche Lebensmittel zuverlässig auszuliefern – und baut eine Logistikinfrastruktur auf, die das Unternehmen wiederum anderen anbieten kann.

Abbildung 1.11: Prognose des jährlichen E-Commerce-Umsatzes über die Jahre

Quelle: Statista Market Outlook de.statista.com/outlook/243/ecommerce

So ist Picnic bereits von Anfang an mehr als bloß ein Online-Händler; es ist eine Plattform im Werden. Und in Städten, in denen die innovative Supermarkt-App startet, steigt der Online-Anteil am bislang stark analogen Lebensmitteleinzelhandel binnen kürzester Zeit erfahrungsgemäß auf 5 Prozent. Von solchen neuen Akteuren werden bis 2025 zweifelsohne so einige weitere Segmente revolutioniert werden, weshalb wir sicher sind, dass das Wachstum im E-Commerce keineswegs ausgeschöpft ist. Bloß: Die Definition und die Vokabel „E-Commerce“ treffen nicht mehr ganz zu.

Ausblick der Marktteilnehmer

An dieser Stelle wagen wir einen Blick in die Glaskugel. Niemand kann voraussagen, was passieren wird, allerdings halten wir die folgenden Szenarien für wahrscheinlich.

Etablierte Online-Marktplätze gewinnen weiterhin durch eine Kombination aus dem „Großhändlereffekt“ – sprich: immer mehr Produkte immer günstiger für den Kunden – mit Kundenzugang und Kundendaten. Letztere können sie entweder selbst ausnutzen respektive auswerten oder an Händler und Hersteller weiterverkaufen. Sie werden zu Plattformen, die Kundenaufmerksamkeit und daher Relevanz in ihrem Umkreis gebannt halten. Gewinner: Plattformbetreiber wie Amazon, Alibaba, Zalando sowie ausgewählte nationale Champions.

Online-Händler müssen extrem stark wachsen, um ihre Nischen zu verteidigen. Das führt automatisch zu starken Konsolidierungen im Markt. Zwar entstehen neue Spezialisten mit Category-Killer-Status, deren Geschäft nicht ohne Weiteres von den anderen Marktteilnehmern bedroht werden kann. Aber die Plätze sind in vielen Segmenten bereits vergeben und die Nische muss für Amazon unattraktiv oder schwierig genug sein, um längerfristig Bestand zu haben. Gewinner: sehr große Spezialisten (Galaxus/Digitec, Wayfair), Nischenanbieter (Mytheresa, Kartenmacherei) und Konzepte mit Kundenmehrwert (Outfittery/Modomoto).

Intermediäre sind von Google verdrängt worden oder einer der anderen großen Spezialisten für Kundenbeziehung wie Facebook, Apple oder Amazon übernimmt das Geschäft. Lediglich in einigen wenigen Märkten – etwa die Vermittlung von Übernachtungen oder Finanzprodukten – können Intermediäre überleben. Und es ist dabei fraglich, ob sie nicht eher Plattformen sind. Gewinner: Google, Airbnb, Uber.

Der Katalogversand ist für die meisten Sortimente und Zielgruppen kein alleine tragfähiges Geschäftsmodell mehr. Kataloge erfüllen die Funktion eines unterstützenden Marketingkanals und sind insbesondere durch den starken Wettbewerbsdruck im Display- und Search-Advertising wieder zu einem attraktiven Instrument geworden – für Online-Händler. Gewinner: keine.

Im stationären Handel, vor allem beim Handel mit Fremdmarken, ist mit zunehmenden Insolvenzen zu rechnen, wenn keine sinnvollen neuen Geschäftsmodelle gefunden werden. Lediglich die Vertikalisten (Händler/Hersteller) sowie Anbieter in den wenigen Segmenten, in denen nennenswerte Anteile der Konsumenten noch Beratung vor Ort wünschen, können sich halten – und auch diese müssen zunehmend ebenfalls im Internet präsent sein, um von Kunden noch wahrgenommen zu werden und deren Wunsch nach Wiederholungskäufen online nachzukommen. Gewinner: vertikal integrierte Händler wie Zara, Primark und Ikea; modern aufgestellte Händler in Segmenten wie Beauty und Lebensmittel.

Hersteller gewinnen, jedenfalls diejenigen, die es verstehen, ihre Produkte stationär, online und durch Direktvertrieb optimal zu platzieren – und die über eine Markenstrahlkraft verfügen, die ausreichend stark ist, dass der Kaufimpuls vom Konsumenten ausgeht. Hersteller, die diese Impulse erst auslösen müssen, sehen sich schwindenden Margen und Konkurrenz ausgesetzt, da Plattformen wie Amazon zunehmend Geld für Kundenaufmerksamkeit verlangen – oder in profitablen, aber markenschwachen Produktgattungen eigene Erzeugnisse anbieten. Gewinner: starke Marken wie Adidas, Levis oder Samsung sowie exklusive Luxusanbieter (Chanel, Hugo Boss, Vitra).

Zusammenfassung

Erfolg im Commerce – wir schreiben bewusst nicht: Handel – in den Jahren 2020 bis 2025 wird vom Kundenzugang abhängen. Wer den direkten Zugang zum Kunden beherrscht und daher Daten über sein Verhalten und seine Wünsche sammeln kann, wird diesen besser bedienen und an sich binden. Ob online oder offline: Wer bloß mit Fremdmarken handelt, riskiert, zwischen Plattformen, deren Geschäft im Kundenzugang besteht, und Herstellern, die zunehmend direkte Verbindungen aufbauen, zerrieben zu werden.

2020+: Noch ein Wort zur Plattformökonomie

Auf den bisherigen Buchseiten dürfte klar geworden sein, dass sich E-Commerce-Geschäftsmodelle schneller verändern als rein analog basierte Modelle. Die Modelle der ersten E-Commerce-Generationen werden mittlerweile von Plattformen abgelöst, deren Hauptziel nicht mehr der Handel mit Produkten ist, sondern der Handel mit Kundenzugang. Es hat eine Weile gedauert, bis wir verstanden haben, was Facebook, Amazon und Co. mit ihren Investitionen eigentlich bezwecken. Auch wir haben Amazon viel zu lang als Handelsgeschäftsmodell gesehen und Facebook als soziales Netzwerk, aber das sind und waren nur die Anfänge eines viel besseren, klügeren und größeren Geschäftsmodells – dem einer Plattform. In unserer heutigen Welt der absoluten Preistransparenz und quasi unbegrenzten Verfügbarkeit haben es Unternehmen sehr schwer, robuste Kundenbeziehungen aufzubauen – respektive wird es immer schwieriger, diese zu verteidigen. Die vermeintliche Lösung bieten da Plattformen, die direkten Kundenzugang bieten. Das mag im B2B-Umfeld noch nicht so sichtbar sein, im B2C-Umfeld ist die Sache aber bereits klar.

Wenn Plattformen ihr Geschäftsmodell im Kern darauf begründen, anderen Unternehmen Zugang zum Kunden zu verkaufen, dann erklärt sich auch sehr einfach, in was all diese Plattformen investieren: in Software, Hardware und Services, die den Zugang zum Endkunden sichern – im Falle Amazons sind das beispielweise die Themen Bewegtbild oder neue Technologien wie Amazon Echo.

Diese Entwicklung hat enorme Auswirkungen auf den Handel. Auf Kassenzone.de haben wir uns dies im Beitrag „Handel 2025, welcher Handel?“ Ende 2016 im Detail angeschaut. Der Einkauf von Produkten bei (Marken-)Herstellern, die Veredelung in Form ausgefeilter Sortimentskonzepte (stationär und online) inklusive des Weiterverkaufs an Endkunden mit Preisaufschlägen zwischen 5 und 500 Prozent – dieses Modell hat keine Zukunft. Es basiert auf einer Wertschöpfungskette, die durch die Digitalisierung obsolet geworden ist. Angebotskonzepte, also Handelsformate, die sich über eine bestimmte Zielgruppe oder ein begrenztes Sortiment definiert haben, sind den Plattformkonzepten fast immer unterlegen. Am Anfang sah es noch danach aus, als seien diese neuen Plattformformate die Fortsetzung der Handelskonzepte, aber spätestens seit 2016 steht fest, dass Plattformen die Handelsmarge nicht mehr als wesentliche Ertragssäule ansehen. Das Geschäft hat sich fundamental verändert, indem nun alle großen Plattformen lediglich Reichweite vermieten. Und diese Miete steigt an.

Das alles ist keine Schwarzmalerei oder irgendeine Form von Untergangsszenario – das ist die Realität, der sich die „Handel ist Wandel“-Sager gegenübersehen. Der Wandel, den sie meinen, zeichnet ein für Händler stabiles Zukunftsbild. In Wahrheit findet der Wandel aber in einer atemberaubenden Geschwindigkeit statt. Heute muss man als Händler so sein wie Zalando. Codes und Daten stehen im Zentrum des Unternehmens, der Kunde wird nicht mehr mit Angebotskonzepten gelockt, sondern ihm wird möglichst personalisiert genau das angeboten, was er gerade braucht und sucht. Und auch dieses Szenario bröckelt schon wieder. Zalando, Amazon und Co. müssen permanent versuchen, sich selbst neu zu erfinden, bevor es ein anderer tut.

Technologieunternehmen gelingt das scheinbar besser als Unternehmen, die von der Einkaufsabteilung dominiert werden. Als Marc Andreessen 2011 sein bekanntes Mantra „Software is eating the world“ lancierte, haben die meisten Händler gelächelt. Lächelnde Händler habe ich in den letzten Jahren kaum gesehen. Wir bewegen uns gerade in einem Markt, in dem Plattformmodelle mit 3 bis 4 Prozent Aufschlag auf den Herstellerpreis ausreichend Spielraum haben, um die schwarze Null zu erreichen. Welches klassische Handelsmodell, das mit den üblichen 50 Prozent Handelsmarge rechnet, kann da noch mithalten?

Plattformen müssen sich genauso schnell, wenn nicht sogar schneller als der Rest permanent neu erfinden. Der Innovationsdruck ist hoch und die Unternehmen, die auf alten Geschäftsmodellen verharren (müssen), haben in diesem Markt wenig Chancen. Jede erfolgreiche Plattform ist mit einem überragenden Servicemodell für seine Kunden an den Start gegangen, das für sich überzeugt hat. Zum Start ihrer „Karrieren“ waren weder Google noch Amazon Plattformen. Sie sind erst über großartige „kundenorientierte“ Services so einflussreich geworden, dass sie ihren Kundenzugang an andere vermarkten konnten.

Wie also sollte die zukünftige Strategie in einer von (bestehenden) Plattformen dominierten Welt aussehen?

Aus unserer Sicht ist die Antwort sehr einfach. Die Unternehmen, die schneller auf Marktgegebenheiten reagieren können, gewinnen. Die Unternehmen, die erst noch auf das nächste SAP-Update warten, scheiden aus. Größe ist kein Vorteil mehr – nur Beweglichkeit zählt. Strategien zählen nichts, der Modus Operandi ist alles. Aufsichtsräte und Vorstände, die weiterhin über Strategien entscheiden wollen und nicht dafür sorgen, dass schneller umgesetzt und getestet wird, sorgen für ihr eigenes Ausscheiden. Digitales Know-how ist in dieser Welt der Treibstoff, der überhaupt für Antrieb sorgt, während analoge Erfahrung zur Bremse wird. Eine schreckliche Welt für risikoaverse und digitalarme Geschäftsführer, eine tolle Welt für Unternehmer.

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24Beruhend auf deutschen Marktstatistiken

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2Wertschöpfungsstufen im E-Commerce

Es wird so oft von „durch den Online-Handel ausgelösten Umwälzungen“ und „kreativer Zerstörung“ gesprochen, dass man gelegentlich den Eindruck gewinnen könnte, E-Commerce sei mit dem reinen Chaos gleichzusetzen. Zugegebenermaßen bringt der Online-Handel Änderungen mit sich, wie es sie lange nicht gegeben hat. Fakt ist aber, dass E-Commerce Strukturen nicht durch Unordnung ersetzt, sondern durch ein anderes – wenngleich etwas komplizierteres – Gefüge. Die Strukturen lassen sich entlang einer Wertschöpfungskette analysieren, die in vielen Punkten den Wertschöpfungsstufen des traditionellen Einzelhandels entspricht. Das tun wir in diesem Kapitel.

Die sieben Glieder der E-Commerce-Wertschöpfungskette

Am Anfang steht das Produkt, das verkauft werden soll: Das erste Glied in der Wertschöpfungskette stellen daher Beschaffung und Einkauf dar. Welche Sortimente haben online Erfolg und wie werden diese zusammengestellt? Diese Produkte müssen dann den Kunden zugänglich gemacht werden. Hier folgt das zweite Glied Produktpräsentation, bei dem es um den Bereich des Online-Shops geht, in dem sich Kunden die Ware anschauen.

Das dritte und das vierte Glied bilden Marketing und Vertrieb: Beide sind zentrale Elemente im Online-Handel und eng miteinander verwoben. Erstens ist das Internet eine äußerst lebendige, durchaus vielversprechende und vor allem sehr komplizierte Umgebung für die Vermarktung, denn nirgends sonst sind Tempo und Unvorhersehbarkeit der Änderungen so hoch – und nirgends sonst gibt es solche (oft trügerischen) Aussichten auf langfristige Umsatzsteigerung durch Marketingmaßnahmen. Dabei führen Überlegungen zum Thema Vertrieb direkt zur Existenzfrage für Händler und Hersteller: Wie lässt sich in Zukunft möglichst nah am Kunden bleiben, ohne die Kontrolle über das Kerngeschäft an E-Commerce-Giganten abzugeben? Welche Känale sollten im Multichannel-Kontext eingesetzt werden?

Abbildung 2.1: Wertschöpfungskette im E-Commerce

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Michael E. Porter (2004), Competitive Advantage

Sind Vermarktung und Vertrieb erfolgreich, bestellt der Kunde. Im nächsten Glied der Wertschöpfungskette geht es also um die Kaufabwicklung im Online-Shop. Wie verhindert man, dass Kunden bei diesem entscheidenden Schritt den Kaufvorgang abbrechen?

Im Anschluss müssen abgegebene Bestellungen aus der elektronischen Umgebung in die reale Welt hinaus – und zwar möglichst schnell. Da kommt das sechste Glied, die Logistik, zum Zuge: Es geht von der Lagerhalle bis zur Haustür (und häufig zurück).

Das siebte und letzte Glied der E-Commerce-Wertschöpfungskette ist der Kundenservice. Er mag zwar hinten angestellt sein, darf aber keineswegs ein bloßer Nachsatz sein. Denn erfolgreicher Kundenservice greift auch zurück in die Kette – unter anderem als wertvolle Marketingmaßnahme sowie als Produkt-Störungsmelder für die Beschaffung.