Compliance

Anmerkungen

[1]

Wertekommission Führungskräftebefragung 2015, 2015.

[2]

Vgl. Schwenker/Bötzel Wachsen durch Vertrauen. Die Vertrauensorganisation als integratives Konzept, Roland Berger Strategy Consultants, 2005.

[3]

AC Nielsen The Sustainability Imperative, New Insights on Consumer Expectations, 2015, S. 8.

[4]

Vgl. Schwenker Strategisch denken, mutiger führen, 2008, S. 17–21.

[5]

Vgl. Porter/Kramer Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, in Harvard Business Review, 12/2006, 1 f.

[6]

Vgl. Schwenker Strategisch denken, mutiger führen, 2008, S. 120–126.

[7]

Vgl. Suchanek/Lin-Hi Eine Konzeption unternehmerischer Verantwortung, hrsg. v. Wittenberg-Zentrum für Globale Ethik, Diskussionspapier Nr. 2006-7, 2006, S. 5 f.

3. Kapitel Compliance-Organisation in der Praxis › C. Corporate Responsibility als Schlüssel für Compliance › II. Schnelle Veränderung und Unsicherheit erzeugen Handlungsbedarf

II. Schnelle Veränderung und Unsicherheit erzeugen Handlungsbedarf

212

In den 90er Jahren war Globalisierung vor allem ein Schlagwort, im 21. Jahrhundert ist sie schnell Wirklichkeit geworden. Deutschland und Europa haben davon profitiert – und haben ebenfalls die Voraussetzungen dafür, auch von der weiteren Vertiefung der Globalisierung zu profitieren. Gerade die Krise 2008/2009 offenbarte die Grenzen des anglo-amerikanischen Managementmodells, das die Welt in den vergangenen Dekaden dominiert hat. Im Gegensatz dazu kann Europa auf Stärken setzen, die wir lange Zeit vernachlässigt oder nicht hinreichend wertgeschätzt haben: Die langfristige Orientierung, unser breiteres und auf Dauer angelegtes Verständnis von Unternehmenserfolg gehören dazu. Dass die Philosophie des deutschen HGBs, das vor Kurzem noch als langweilig und altmodisch galt, wieder weltweit Interesse findet, ist ein guter Beleg dafür. Überzeugend ist aber vor allem die Leistungsfähigkeit der europäischen Unternehmen. In einer Roland Berger-Studie haben wir die Erfolgsmuster der 3 000 größten Unternehmen der Welt mit Blick auf Europa untersucht, in einer langen Zeitreihe von 1998–2008 (also ohne die massiven, krisenbedingten Verwerfungen im Jahr 2009), mit beeindruckenden Ergebnissen: Die europäischen Unternehmen in dieser Top-Gruppe sind schneller gewachsen – mehr als 10 % jedes Jahr vs. weniger als 9 % für die Amerikaner und nur 3 % bei den Japanern – und vor allem profitabler; 13 % durchschnittliches Gewinnplus pro Jahr vs. rund 7 % bei den Hauptwettbewerbern. Europa steht also schon seit Langem für profitables Wachstum. Und dessen Grundlage wiederum sind die industriellen Stärken, die gerade Deutschland mit einem Anteil von 23 % am BIP im Jahr 2016 im Vergleich zu den USA (12 %) auszeichnen.[1]

213

Die industriellen Stärken bilden außerdem das Fundament, um langfristige Herausforderungen wirksam anzugehen. Der Klimawandel gehört dazu und vor allem die Frage, wie wir Umweltschutz und Wachstum miteinander verbinden. Mit „Green Tech“ sind wir auf einem guten Weg, denn gerade hier können wir heute erkennen, dass Umweltschutz und verantwortlicher Umgang mit knappen Ressourcen in Wachstum umgesetzt werden können.[2] Und das – wie die besondere Förderung von umweltfreundlicher Technik in China (z.B. Photovoltaik und Elektromobilität) und die strengen Umweltauflagen in den USA zeigen – auf globalem Level.

214

Europas Top-Unternehmen haben sich – wie unsere Studie zeigt – international besonders breit aufgestellt und durchgesetzt. Sie machen mittlerweile fast 40 % ihres Umsatzes außerhalb der (europäischen) Heimatregion. Bei amerikanischen und japanischen Unternehmen liegt der Anteil im Schnitt dagegen nur bei 30 %. Die Internationalisierung bedeutet neben Chancen auch eine Herausforderung für die Unternehmensführung: eine geografische Zersplitterung sowohl der Beschäftigten als auch der Kunden. Vor diesem Hintergrund stellen sich sehr relevante Fragen: Wie spricht man die Kunden- und Mitarbeitergruppen aus sehr unterschiedlichen Kultur- und Sprachräumen an? Wie schafft man es, in der Vielfalt ein allgemein gültiges Versprechen zu vermitteln, es zu halten und so kontinuierlich echtes Vertrauen zu schaffen? Wie führt man ein Unternehmen richtig im Tagesgeschäft – und in die Zukunft?[3]

Anmerkungen

[1]

Destatis Bruttowertschöpfung verarbeitendes Gewerbe (% vom BIP) und US Bureau of Economic Analysis Value Added by Industry (% of GDP), www.destatis.de und www.bea.gov, 2017

[2]

Vgl. Schwenker Handelsblatt, 7.12.2009; vgl. auch – mit einer guten Zusammenfassung zu den einzelnen Wirkbereichen von Corporate Responsibility – Peters Wege aus der Krise – CSR als strategisches Rüstzeug für die Zukunft, 2009.

[3]

Vgl. Schwenker Strategisch denken, mutiger führen, 2008, S. 77 ff.

3. Kapitel Compliance-Organisation in der Praxis › C. Corporate Responsibility als Schlüssel für Compliance › III. Management als Vorbild

III. Management als Vorbild

215

Vertrauen ist die Grundlage aller Wirtschaftsbeziehungen. Was bei einem Vertrauensverlust drohen kann, haben wir bei der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 gesehen. Bei einem ersten Kontakt zwischen Wirtschaftsakteuren wird immer ein Vertrauensvorschuss gegeben, der bei schlechten Erfahrungen aber schnell aufgebraucht sein kann. Tiefes Vertrauen – das B2B- und B2C-Transaktionen deutlich effizienter werden lässt – entwickelt sich dann, wenn Erwartungen und Anforderungen, die an ein Unternehmen von den verschiedenen Seiten gestellt werden, über einen längeren Zeitraum zuverlässig erfüllt werden – oder unerwartete Schwierigkeiten, etwa einen Auftrag zu erfüllen, offen, transparent und rasch kommuniziert werden. Es geht darum, die einklagbaren Regeln einzuhalten (Compliance) und sich gleichzeitig als verlässlicher Partner zu zeigen, der sich bietende Lücken nicht einseitig ausnutzt, sondern verantwortungsbewusst wirtschaftet (CR). Es geht darum, „die richtigen Dinge zu tun“ und „die Dinge in der richtigen Weise zu tun“. Um dieses Ziel zu erreichen, muss die Führung bei sich selbst zuerst ansetzen und Werte vorleben. Der unverzichtbare Schlüssel zu einer Vertrauensorganisation ist Authentizität und Verantwortungsbewusstsein des gesamten Managements.[1] Das primäre Vertrauen – man könnte auch sagen das „Urvertrauen“ – der Mitarbeiter, aber auch der externen Stakeholder des Unternehmens, hängt vom Verhalten der Führungskräfte ab. Mit ihnen steht und fällt, ob eine Organisation als vertrauensbasiert anerkannt wird. Denn die Aufmerksamkeit konzentriert sich in der Regel auf die Führungspersonen, deren Auftreten als pars pro toto aufgefasst wird. Schließlich haben die Führungsgremien des Unternehmens genau diese Personen an eine prominente Stelle gesetzt, um die gesamte Firma nach außen zu repräsentieren. Diese hervorgehobene Stellung gilt im Übrigen in der gesamten Hierarchie. Der Blick richtet sich immer auf die jeweils nächsthöhere relevante Stufe. Die Führungskräftebefragung 2007 der Wertekommission ergab, dass gut 61 % der Befragten Eigentümer und Führungskräfte als die wichtigsten Einflussfaktoren für die in einem Unternehmen gelebten Werte sehen[2] – damit haben sie aus Sicht der Befragten ein um die Hälfte größeres Gewicht als die Kunden und sind fast doppelt so wichtig wie die sonstigen Mitarbeiter. Dieses Ergebnis spiegelt sich in der Führungskräftebefragung der Wertekommission von 2009 wider, in der junge Führungskräfte insbesondere ihre Vorgesetzten als hemmenden Faktor sehen, wenn es um das Leben von Werten im Unternehmen geht.[3]

216

Deshalb ist es entscheidend, dass es bei Führungskräften ein geschärftes Bewusstsein für moralische und ethische Fragen gibt. Dieses Bewusstsein entsteht wiederum nicht automatisch, nicht einfach auf natürliche Art und Weise. Es muss wie alle wichtigen Fähigkeiten immer wieder geübt und verfeinert werden. Jedoch spielen ethische Aspekte in der Ausbildung des Managementnachwuchses heute an vielen Hochschulen eine viel zu kleine Rolle, auch wenn einige positive Gegenbeispiele unter den Business Schools, etwa die HHL in Leipzig und die EBS in Hessen, zu finden sind.

217

Mit dem gesellschaftlichen Wandel und der Erosion traditionell in der Familie oder durch Institutionen wie Schule und Kirche vermittelter christlich-abendländischer Grundwerte hat sich eine Lücke aufgetan, die bisher nicht adäquat geschlossen wurde. Die Managementausbildung ist bislang noch zu sehr auf die Aspekte der Geschäftsführung und -entwicklung fokussiert, muss aber einen wesentlich breiteren Ansatz verfolgen, wenn die Rolle, die Unternehmen in der Gesellschaft übernehmen, verbessert werden soll. Die globale Wirtschaftskrise scheint zwar zu einem gewissen Umdenken geführt zu haben, doch ist noch lange nicht entschieden, wie nachhaltig dieses Umdenken tatsächlich ist.

218

Voraussetzung für ernsthafte CR und die Grundbedingung für Compliance ist die vertrauensbasierte Führungskultur. Die folgenden sechs Kernmerkmale[4] zeichnen diese Kultur aus (auf weitere Aspekte, die die Rolle der Organisation eines Unternehmens bei der Vertrauensbildung betreffen, kommen wir im nächsten Kapitel zu sprechen):

219

Vertrauenswürdigkeit der Führungskräfte setzt auch physische Präsenz voraus. Nur wenn die Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens greif- und erlebbar sind, wenn sie ihre Strategien und Ziele persönlich vermitteln, können sie ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren. Mitarbeiter merken aber auch schnell, wenn die Führung selbst nicht genau weiß, wohin die Reise geht. Und dann bröckelt das Vertrauen – und die Versuchung wächst, Regeln – auch zum vermeintlichen Wohl des Unternehmens – zu brechen, weil man selber entscheiden und handeln muss.[5]

Anmerkungen

[1]

Vgl. Schwenker Strategisch denken, mutiger führen, 2008, S. 130 ff.

[2]

Wertekommission Führungskräftebefragung 2007, 2007.

[3]

Wertekommission Führungskräftebefragung 2009, 2009.

[4]

Vgl. Schwenker/Bötzel Auf Wachstumskurs, 2006, S. 10 f.

[5]

Vgl. Schwenker Strategisch denken, mutiger führen, 2008, S. 104 ff.

3. Kapitel Compliance-Organisation in der Praxis › C. Corporate Responsibility als Schlüssel für Compliance › IV. Dezentralität bereitet die strukturelle Grundlage für Vertrauen

IV. Dezentralität bereitet die strukturelle Grundlage für Vertrauen

220

Neben dem Bewusstsein des Führungspersonals müssen Unternehmen auch ihre inneren Strukturen den neuen Anforderungen anpassen. D.h., es müssen die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit sowohl Wachstumsfähigkeit als auch Vertrauen in Zeiten der Unsicherheit und schnellen Veränderung erhalten bleiben können. Das beste Mittel ist, konsequent auf Dezentralität zu setzen.[1] Dezentralität wird zur Pflicht, will sich ein global agierendes Unternehmen erfolgreich ausrichten und sein gesamtes Potenzial ausschöpfen. Wobei es auf die richtige Balance zwischen Zentralität und Dezentralität ankommt. Dezentral gestaltete Strukturen können am besten auf Anforderungen und Veränderungen der Umwelt reagieren – und statt einer aufwendigen Kontrollorganisation eine Vertrauensorganisation wachsen lassen. Das ist wichtig, damit die Erfüllung der erhöhten gesellschaftlichen Anforderungen nicht zu Effizienzverlusten im operativen Geschäft führt.

221

Natürlich bedeutet es für viele Firmen ein Dilemma, wenn es um die übergreifende Unternehmenskultur geht, die von den dezentral organisierten einzelnen Einheiten gemeinsam gelebt werden muss. Für viele Unternehmen ist das eine echte Herausforderung. Die notwendigen Mühen, bei allen Freiheiten auch die gemeinsame kulturelle Klammer sicherzustellen, lohnen sich aber. Denn konsequente Dezentralität zeichnet sich durch eine Reihe von Vorteilen aus:[2]

1. Fokussierung

222

Die Unternehmensspitze wird entlastet. Das ist besonders wichtig, weil die Unternehmensführung für Wachstum, das Kernziel eines jeden Unternehmens, eine schlüssige Strategie braucht. Strategische Kernentscheidungen – eine konsistente CR-Strategie ist ein zentraler Bestandteil – müssen vom CEO und den übrigen Vorständen gefällt werden. Dezentrale Strukturen führen dazu, dass die Leitung des Gesamtunternehmens vom operativen Geschäft entlastet wird und sich besser auf die strategischen Aufgaben konzentrieren kann. In zentral geführten Unternehmen erstickt häufig das Tagesgeschäft die strategische Initiative. Die Bereitschaft, sich neuen Anforderungen, die CR dringend notwendig machen, zu stellen, schwindet bei Überlastung.

2. Marktnähe

223

Während die Unternehmensführung also den Blick für das Gesamtbild behält, erhalten regionale und lokale Einheiten mehr Aufgaben, die ihrer Expertise entsprechen. Dezentrale Unternehmen sind näher an ihren Märkten und damit an den Kunden und sonstigen lokalen Stakeholdern. Sie haben das beste Gefühl dafür, welche Produkte und welche damit verbundenen Werte angeboten werden müssen. Dieses Thema wird mit zunehmender Internationalisierung immer wichtiger. Strategien müssen auf die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Märkte abgestimmt werden. Die mit dezentralen Strukturen verbundene Entscheidungsbefugnis für die lokalen, regionalen und nationalen Einheiten hat den Vorteil, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Informationsniveau über den betreffenden Markt am größten ist. Das gilt auch für die konkrete Ausgestaltung einzelner CR-Maßnahmen innerhalb des Strategierahmens, der von der Unternehmensspitze definiert wird. Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder fühlen sich in ihren jeweiligen Ansprüchen und Eigenheiten ernst genommen – und entwickeln über die Zeit Vertrauen. Gerade für große, weltweit tätige Konzerne muss die Grundregel lauten: „Think global, act local.“ Dauer und Komplexität von Entscheidungsfindungsprozessen werden in der Regel reduziert. Dies ist vor allem dem Umstand zu verdanken, dass kleinere Einheiten wesentlich bessere Voraussetzungen für Kommunikation bieten. Die Zahl der Kommunikationspartner ist überschaubarer, direkte Kommunikation ist besser möglich und die Kommunikation fällt leichter, da Mentalität und kulturelle Hintergründe der betroffenen Menschen ähnlich sind. Schließlich gibt es für ein und dieselbe Botschaft je nach Hintergrund und Bedürfnissen der Adressaten unterschiedliche Wege, wie sie am besten vermittelt werden kann.

3. Motivation

224

Dezentrale Strukturen sind der ideale Rahmen, um die intrinsische Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern zu steigern – unter der Voraussetzung, dass eine gemeinsame Unternehmenskultur eine anerkannte Klammer um alle Einheiten bildet. Ohne diesen gemeinsamen Konsens besteht die Gefahr, dass die Zentrifugalkräfte zu groß werden. Ist diese Voraussetzung aber erfüllt, dann können dezentrale Einheiten ihre spezifischen Stärken ausspielen, denn sie sind in der Regel für konkrete Prozesse verantwortlich. Diese Ganzheitlichkeit der Aufgabenstellung fördert die Identifikation. Zudem lassen sich durch die bessere Möglichkeit der direkten Interaktion innerhalb kleiner, homogener Einheiten Mitarbeiter leichter für gemeinsame Ziele motivieren, als dies im relativ anonymen Umfeld einer Großorganisation gelingen kann. Für CR bedeutet das: Aktionen können authentischer gestaltet werden, weil sie tatsächlich für das Lebensumfeld der Mitarbeiter relevante Fragen ansprechen können. Und hier wird auch die Frage nach Compliance berührt – Compliance muss eine tägliche Selbstverständlichkeit sein, die Befolgung dieser Regeln muss automatisch ablaufen. Das gelingt aber nur, wenn man den Mitarbeitern, die Compliance-Problemen gegenüberstehen, im täglichen Umgang mit den Regeln hilft. Und die beste Hilfe ist eine gelebte Kultur des Verantwortungsbewusstseins. Zudem wissen die Manager dezentraler Einheiten besser als die Zentrale, wie ihre Mitarbeiter am besten zu motivieren sind und welche Maßnahmen gerade die dringendsten wären. Das bedeutet aber nicht einen Persil-Schein, nach Gutdünken zu handeln. Freiräume müssen durch eine konsequente Evaluation der Zielerfüllung und durch ein intelligentes Controlling ergänzt werden.