Unternehmenssanierung, eBook

4. Kostensenkung in den unterstützenden Prozessen

4.1 IT

173

Die IT in einem Unternehmen hat hauptsächlich die Aufgabe die Geschäftsprozesse in einem Unternehmen, ggf. auch mit seinen Kunden und Lieferanten, effizient zu unterstützen und darüber hinaus über ein strukturiertes zur Verfügung stellen der Daten die Transparenz für Managemententscheidungen herzustellen. Mangelnde Kommunikation, fehlender Fokus von Seiten des Top-Managements, mangelndes Verständnis dafür, dass die IT die Geschäftsprozesse lediglich unterstützt, eine unzureichende bzw. veraltete IT-Infrastruktur, Technik-Verliebtheit etc. sind die Ursachen für die vielschichtigen Probleme in der IT und können somit Auswirkungen auf die anderen Bereiche des Unternehmens haben.

174

In einer Sanierung muss es im Bereich der IT somit zum einen um die direkt in der IT wirkenden Maßnahmen gehen, darüber hinaus sind jedoch auch die positiven Effekte durch Veränderungen in der IT auf die anderen Bereiche im Unternehmen von großer Bedeutung.

175

Für den IT – Bereich ist im Rahmen der Sanierung zu prüfen, ob die Kosten durch Veränderungen in der „Fertigungstiefe“ zu reduzieren sind. Das Vorhalten von Rechenzentren, IT-Infrastruktur, speziellem know how für bestimmte Anwendungen sowie der Support gehören hierbei auf den Prüfstand. Insbesondere dann, wenn eine Anpassung der IT an neue technologische und andere sich verändernde Faktoren angeraten scheint, muss die Fragestellung nach dem „make or buy“ klar beantwortet werden. Die Vorteile liegen hierbei auf der Hand. Ein externer Dienstleister ist aufgrund seiner Spezialisierung, im Hinblick auf das notwendige know how sowie seiner „economies of scale“ in der Lage, den notwendigen Grad der professionellen Betreuung zu entsprechenden Kosten zu gewährleisten. Insbesondere in kleineren und mittelständischen Unternehmen ist die Aufrechterhaltung des know how im Unternehmen aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit in der IT zu vertretbaren Kosten nahezu unmöglich. Die aktuelle IT – Struktur inklusive der Beschreibung der aktuell durchgeführten Aktivitäten gehört auf den Prüfstand mit dem Ziel, einen klaren Maßnahmenplan zur Senkung der IT – Kosten über die Auslagerung von Teilbereichen zu erzielen. Die Analyse sollte auch die im Unternehmen befindliche IT- Hardware mit berücksichtigen – sehr häufig ist eine große Vielfalt an Hardware – Komponenten im Unternehmen im Einsatz der hohe Komplexitätskosten nach sich zieht und Bündelungseffekte mit entsprechend besseren Einkaufskonditionen unmöglich macht.

176

Hinsichtlich der Wechselwirkung mit anderen Bereichen im Unternehmen lässt sich immer wieder feststellen, dass – so banal es klingen mag – mangelnde Kommunikation die Hauptursache für Ineffizienzen und das nicht realisieren von nicht genutzten Potenzialen darstellt. Die nicht erfüllten Anforderungen der verschiedenen betrieblichen Bereiche müssen in einem ersten Schritt systematisch erfasst und mit einem entsprechenden Kostensenkungspotenzial versehen werden. Die so entstandene Anforderungsliste sollte dann unter der Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen und den dadurch zu realisierenden Vorteilen klassifiziert und abgearbeitet werden. Hierbei haben unklare Beschreibungen dessen, was das gewünschte Ziel der Nutzer ist, zu unterbleiben. Nur so kann eine effiziente und zielgerichtete Unterstützung aus der IT erfolgen. Durch die historisch zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingeführten Programmlösungen sowie die im Laufe der Zeit veränderten Anforderungen kommt es z.B. zu Stillstandzeiten, Programmabbrüchen oder aber zu vielfältigen Mehrfacherfassungen. Immer wieder lassen sich durch eine fokussierte Abarbeitung und eine verbesserte Kommunikation erhebliche Produktivitäts- und Kostenvorteile in verschiedenen Bereichen des Unternehmens realisieren.

177

Um Fehlentwicklungen möglichst im Ansatz zu unterbinden, sollte die Zusammenarbeit der IT mit den sonstigen Bereichen im Unternehmen über entsprechende, verbindliche Verabredungen über den Servicegrad (SLA = Service Level Agreement) erfolgen – dies führt allerdings zu keinen sofortigen Einsparungen sondern hat vielmehr einen strukturellen Charakter.

178

Desweiteren ist in der IT häufig ein mangelhaftes Projektmanagement in Zusammenhang mit der Herausforderung, bestehende Systeme weiterzuentwickeln und neue Lösungen zu implementieren, erkennbar. In der Sanierung ist es unumgänglich, eine Bestandsaufnahme durchzuführen und eine anschließende Bewertung vorzunehmen. Der Fokus muss auf diejenigen Projekte gelegt werden, die zur Aufrechterhaltung des Betriebes und zur direkten Verbesserung im Leistungserstellungsprozess führen – also eine klare Unterscheidung in „nice to have“ und „need to have“. Vor diesem Hintergrund muss auch der Mut vorhanden sein, bereits begonnene Projekte, die in die erste Kategorie fallen sofort zu beenden um das vorhandene know how und die finanziellen Ressourcen gezielt einzusetzen.

4.2 Finanzen und Controlling

179

Die direkten Möglichkeiten im Bereich Finanzen und Controlling durch kostensenkende Maßnahmen zum Erfolg einer Sanierung beizutragen, sind in der Regel sehr eingeschränkt. Allerdings kommt dem Bereich innerhalb der Sanierung eine herausragende Rolle durch das zur Verfügung stellen der notwendigen, erfolgskritischen Informationen als auch die aktive Steuerung der Liquidität zu. Neben der Überschuldung stellt die Zahlungsunfähigkeit ein weiteres Insolvenzkriterium dar. Im Finanzbereich gibt es eine Reihe von Maßnahmen, die sofort ergriffen werden sollten, um primär die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten und zu verbessern. Dazu gehört das gesamte, aktive Management des Working capitals in einem Unternehmen. Die wesentlichen Maßnahmen sind:

180

Dem Controlling kommt innerhalb der Sanierung insbesondere die Aufgabe zu, die verschiedenen initiierten Maßnahmen zu monitoren und in einer integrierten Ertrags-, Liquiditäts- und Bilanzplanung transparent zu machen. Darüber hinaus ist die Transparenz des gesamten Unternehmens in einem entsprechenden Detaillierungsgrad von herausragender Bedeutung. Ohne die notwendigen Steuerungsinformationen besteht die Gefahr, dass Fehlentwicklungen nicht oder aber zu spät identifiziert werden, um entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln und zu implementieren.

IV. Reduktion der Unternehmenskomplexität

1. Komplexität in Unternehmen

181

In Gesprächen mit Führungskräften von Krisenunternehmen können diese schnell einige Gründe für die wirtschaftliche Schieflage identifizieren. Neben exogenen Faktoren wie Nachfrageverschiebungen oder dem Auftreten von Technologiesprüngen werden regelmäßig auch endogene Gründe wie nicht angepasste Kostenstrukturen oder Fehleinschätzungen bei der Geschäftsentwicklung genannt.

182

Die detaillierte Analyse der Krisenursachen bringen dann auch genau diese genannten Faktoren an die Oberfläche. Die Analyse zeigt in der Regel aber auch, dass nicht isolierte Faktoren zu einer schnellen oder schleichenden Ergebniserosion geführt haben, sondern vielmehr eine Überforderung des Managements bei der Beherrschung der Krisentreiber im Inneren des Unternehmens und denen aus seiner relevanten Umwelt sowie ihrer vielfältigen Interdependenzen. Mit anderen Worten: die verbindende Klammer um viele Krisensituationen ist ein ungenügendes Komplexitätsmanagement.

1.1 Formen von Komplexität in der Unternehmenssphäre

183

Da Komplexität jedem System immanent ist, ist sie auch für Entscheidungen und Handlungen innerhalb des Systems „Unternehmen“ von zentraler Bedeutung. Um ein Verständnis für die Entstehung und Wirkung von Komplexität im betrieblichen Umfeld zu entwickeln und daraus Mechanismen für den Umgang mit Komplexität ableiten zu können, benötigt der Manager eines Unternehmens eine Erklärungsstruktur, welche sich für das System „Unternehmen“ am einfachsten aus der Systemtheorie ableiten lässt.[31] In der Systemtheorie werden komplexe Systeme (wie Unternehmen) als Kombination von Elementen und ihrer Verknüpfungen beschrieben. Die Komplexität in so einem komplexen System ist abhängig von der Anzahl der Elemente, der Anzahl von Verknüpfungen zwischen den Elementen und der Art dieser Verknüpfung. Eine weitere relevante Komponente für die Steigerung von Komplexität sind die Beziehungen des Systems zu seiner Umwelt. Grundsätzlich ist im Sinne der Systemtheorie alles Umwelt, wovon sich ein System abgrenzt und auch abgrenzen kann. Die Verknüpfungen zu den Systemen der eigenen Systemumwelt erzeugen nun weitere Komplexität, so dass durch Verknüpfungen aller Elemente des eigenen Systems mit beliebig vielen Elemente der Systemumwelt auch ein beliebig großes Maß an Komplexität entstehen kann.[32] Dies führt mithin dazu, dass komplexe Systeme und ihr Gesamtverhalten auch dann nicht vollständig antizipiert und verstanden werden können, wenn vollständige Informationen über die einzelnen Elemente und ihre Interdependenzen vorliegen. Entscheidungen in komplexen Systemen sind demnach immer Entscheidungen unter Unsicherheit und deren Ergebnisse können lediglich mit Eintrittswahrscheinlichkeiten prognostiziert werden.[33]

184

Diese Entscheidungen unter Unsicherheit in Konstellationen mangelhafter Komplexitätsbeherrschung führen Unternehmen häufig in Krisensituationen, ohne dass das Management in der Lage wäre, die Wechselwirkungen zwischen den Krisenauslösern hinreichend zu beschreiben. Um diesen Schritt zu ermöglichen, muss nun, nachdem erläutert wurde, wie Komplexität beschaffen ist, die oben angesprochene Erklärungsstruktur um die Treiber für den Anstieg von Komplexität im System ergänzt werden:

Abb. 3: Exemplarisches Treibermodell für die Komplexität im Unternehmen

[Bild vergrößern]

185

Die Komplexitätstreiber für die Steigerung der Komplexität liegen zum einen in den Elementen des Unternehmens begründet und erzeugen die endogene Komplexität, zum anderen aber auch in seiner Umwelt, welche die exogene Komplexität begründen, so dass ein Treibermodell für die Komplexitätsbeherrschung diese beiden Bereiche abbilden muss.[34]

1.1.1 Endogene Komplexität

186

Im Inneren eines Unternehmens lassen sich verschiedene Treiber identifizieren, welche entscheidenden Einfluss auf den Grad der Gesamtkomplexität und damit auch auf die Krisenanfälligkeit eines Unternehmens haben. Neben einer Reihe von sekundären Treibern können sieben Komplexitätsbereiche als wesentliche Komplexitätstreiber herausgestellt werden:

187

Wie bereits deutlich wird, sind diese Treiber nicht unabhängig voneinander im Unternehmen zu identifizieren. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass alle Komplexitätsbereiche durch die Elemente des Unternehmens (z.B. Unternehmenseinheiten, Führungskräfte, Mitarbeiter, Steuerungssysteme) miteinander interdependent verbunden sind.

Am einfachsten lässt sich dies am Beispiel des Aufbaus einer neuen Geschäftseinheit in einem internationalen Markt darstellen:

Abb. 4: Komplexitätsentwicklung beim Aufbau einer internationalen Niederlassung

[Bild vergrößern]

188

Man sieht in diesem Beispiel, dass eine einzelne strategische Entscheidung die Komplexität im Unternehmen in allen relevanten Komplexitätsbereichen automatisch erhöht. Die Auswirkungen betreffen in diesem Falle also nicht nur den Funktionsbereich „Internationales Geschäft“ sondern sind in allen Funktionseinheiten spürbar. Dieses Beispiel illustriert insbesondere die charakteristische Eigenschaft der Interdependenz innerhalb der Gesamtkomplexität eines Systems. Durch die mannigfaltigen Verbindungen zwischen den Elementen des Systems ändern sowohl die Elemente selbst als auch die Verbindungen zwischen ihnen permanent ihren Charakter. Außerdem wächst mit den Unternehmen in der Regel auch die Menge der Verbindungen zwischen den Elementen.

Und gerade das Erkennen dieser Interdependenzen ist in Krisensituationen von entscheidender Bedeutung für die Analyse der Krisenursachen und die Entwicklung geeigneter Maßnahmen für die Abwendung der Krise.

189

Anders als in obigem Beispiel dargestellt, sind die Verbindungen zwischen den Komplexitätsbereichen aber nicht grundsätzlich hierarchisch gestaltet. Zwar kann aus der betrieblichen Praxis eine gewisse Hierarchie zwischen den Komplexitätsbereichen abgeleitet werden, die (wie in Abb. 3 dargestellt) von der strategischen Ebene über Strukturen und Abläufe sowie Kunden und Sortiment bis hinunter zu den Produkten reicht. Allerdings können alle Komplexitätstreiber unabhängig von ihrer Anordnung in diesem Schema aus sich heraus zu einem Anstieg der Gesamtkomplexität führen. Der Aufbau einer Stabsabteilung steigert z.B. die organisationale Komplexität, ohne dass hinter dieser Maßnahme strategische Überlegungen stehen müssen. Und die operative Entscheidung eines Vertriebsmitarbeiters, eine neue Kundengruppe zu gewinnen, muss ebenfalls nicht aus übergeordneten strategischen Zielen resultieren, sondern kann allein dem Wunsch des Mitarbeiters nach persönlicher Ergebnisverbesserung geschuldet sein.

190

Dieser nicht hierarchische Charakter der Komplexität lässt erahnen, wie anspruchsvoll es sein kann, ein effektives Komplexitätsmanagement aufzubauen und welche Schwierigkeiten mit der Steuerung des richtigen Maßes an Komplexität verbunden sein können.

1.1.2 Exogene Komplexität

191

Neben der endogenen, also aus dem Unternehmen heraus entstehenden Komplexität spielt die exogene Komplexität eine weitere, wichtige Rolle für die Entwicklung der Gesamtkomplexität. Die einzelnen Elemente des Systems „Unternehmen“ bilden Verbindungen zu Elementen aus Umweltsystemen aus und erhöhen damit die Gesamtkomplexität erheblich. Da diese Verbindungen sowohl aus Vorgaben der Betriebsorganisation als auch aus subjektiv wahrgenommenen betrieblichen Notwendigkeiten resultieren ist ihre Menge extrem hoch und nur schwer steuerbar.

192

In Abb. 3 sind exemplarisch vier Bereiche selektiert worden, welche über ihre Verknüpfungen mit dem Unternehmen eine entscheidende Rolle für die Komplexitätsentwicklung spielen:

193

Unabhängig von den beschriebenen Märkten, auf denen ein Unternehmen agiert, stellen grundsätzlich natürlich alle Arten von Gesetzen und Verordnungen einen starken Komplexitätstreiber dar. Neben den beschriebenen arbeitsrechtlichen Vorschriften sind unter anderem z.B. Produkthaftungs-, Umwelt- und steuerrechtliche Vorschriften zu beachten und frühzeitig in die Planung unternehmerischer Entscheidungen einzubeziehen.