Handbuch IT-Outsourcing

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Diese bilden die Voraussetzung dafür, dass Optimierungspotenziale genutzt und die „Human Resources“ konsequent und effizient zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden. Hauptziel des Kompetenzmanagements sind optimale Stellenbesetzungen – und zwar sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Die Grundlage dafür bildet eine systematische Erfassung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen und -potenziale. Diese sind messbar und beeinflussbar. Schwieriger gestaltet sich dieser Prozess beim Kulturmanagement, denn die Unternehmenskultur lässt sich nicht so einfach beeinflussen, steuern oder gar verordnen. Die Herausforderung des Kulturmanagements liegt darin, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sich die Stärken des Unternehmens mit den Stärken der Mitarbeiter und den gesellschaftlichen Anforderungen in Einklang befinden. Hierzu zählen 4 Hauptanforderungen an HR-Professionals:

            –

            Strategic Partner der Unternehmensleitung

            –

            Administrative Expert für HR-Geschäftsprozesse

            –

            Employee Champion in Bezug auf Bedürfnisse der Mitarbeiter

            –

            Change Agent für Veränderungsprozesse

(4) Entwicklungen von Service-Gesellschaften

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Auf der anderen Seite strebt der Provider häufig gar nicht danach, das ganz übernommene Joint Venture oder bei der Direktübernahme das Spin-off des Kunden in seine Konzernmutter aufzunehmen. Vielmehr ist der Provider daran interessiert, dass ehemalige Joint Venture bzw. das ehemalige Spin-off als eigene Service-Gesellschaft bzw. Service-Tochter agieren zulassen. Dies liegt z.T. darin begründet, dass sich eine eher kleine Service-Gesellschaft besser auf die Anforderungen des Mittelstandes ausrichten kann als ein globaler Provider. Andererseits herrscht in der Service-Gesellschaft meist ein anderer Haustarif für die Tarif-Angestellten, mit entsprechend geringerer Vergütungsstruktur als in der Muttergesellschaft des Providers.

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Siemens IT Solution und Services (heute Atos) verfügt auf dem deutschen Markt (Stand 2010) über sechs solcher Service-Gesellschaften, wobei an einzelnen Service-Gesellschaften der jeweilige Kunde noch Anteile hält:

            –

            Bibis GmbH

            –

            HanseCom GmbH

            –

            Preussag Systemhaus GmbH

            –

            RAG Informatik

            –

            SBI Jena GmbH

            –

            Sinius GmbH

            –

            WIWERTIS GmbH

            –

            SBS Management GmbH

            –

            Mobile life

            –

            Teccon

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Z.T. kann es auch vorkommen, dass die Service-Gesellschaften in sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (sog. „BQG“) umstrukturiert werden. In diesen BQG können mittels der Sozialplanmittel und anderer Finanzierungsmöglichkeiten (z.B. Struktur-Kurzarbeitergeld) Weiterqualifizierungen der betroffenen Arbeitnehmer für den Arbeitsmarkt aus der Angestelltensituation heraus betrieben. Ziel der sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG) ist es, im Auftrag von personalabbauenden Unternehmen wie dem ehemaligen Joint Venture neue Betriebseinheiten zu gründen, in denen strukturelle Kurzarbeit durchgeführt wird und zugleich geeignete Qualifizierungs-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden. In der Regel bestehen diese BQG für eine Zeit von 18–24 Monaten und werden dann liquidiert.

Abb. 12:

Integration

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Bei einigen Providern kommt es nach einer gewissen Zeit auch zu einer Konsolidierung der einzelnen Service-Gesellschaften untereinander. Bei der IBM Deutschland GmbH bzw. bei der IBM Global Services, die eine solche Vorgehensweise früher präferierte, führte diese Vorgehensweise aber dazu, dass IBM auf dem deutschen Markt eine größere Anzahl von Joint Ventures und IT-Service-Gesellschaften betrieb. Da IBM für diese Töchter und Beteiligungen erhebliche Aufwände betreiben musste, hat sich die IBM-Leitung Ende 2002 entschlossen, diese Töchter und Beteiligungen (im Rahmen des Möglichen) zu konsolidieren und nur noch zwei Tochtergesellschaften zu betreiben.

b) Strategisches Outsourcing als M&A-Transaktion

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Wie bereits oben erkennbar, bedient sich ein strategisches Outsourcing sehr viele Elemente einer M&A-Transaktion. Dem Grunde nach ist die ganze Phase der Übernahme von Geschäftsanteilen, dem Share Deal einer M&A-Transaktion nachempfunden.

aa) M&A-Prozess

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Bei vielen Unternehmenskäufen werden Unternehmensteile zunächst in eine neue Gesellschaft (New Company = NewCo) ausgegründet (sog. Spin-off), um diese NewCo später entweder an einen Finanzinvestor oder an einen strategischen Interessenten zu verkaufen. Dieser Vorgang wird als Carve Out bezeichnet und findet im Markt der M&A eine häufige Verbreitung. Dieser Prozess unterscheidet sich von der Vorgehensweise nicht von der oben beschriebenen Ausgründung der IT-Service-Gesellschaft.

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Bei M&A-Transaktionen werden Unternehmensteile ausgegründet, weil sie nicht mehr zum Kerngeschäft der Muttergesellschaft passen (z.B. das IT-Service-Geschäft). Hierbei plant die Muttergesellschaft durch Ausgründung nicht mehr in einen bestimmten Bereich zu investieren (Divestment) und diesen Bereich zu verkaufen. Der Carve Out eines M&A-Deals lässt sich wie in Abbildung 13 dargestellt in 5 Phasen unterteilen. Zunächst der Urzustand, in dem das zukünftige Carve Out ein fester Bestandteil (z.B. Abteilung oder Bereich) des Mutterunternehmens ist (Phase 1).

Abb. 13:

Carve Out eines M&A-Deals

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In der nächsten Phase wird der entsprechende Unternehmensteil in eine eigene Gesellschaft (NewCO) ausgegründet, z.B. im Rahmen einer Spaltung nach § 123 UmwG, dies ist der sogenannte Spin-off (Phase 2). Hier ist es in der Regel notwendig, unterschiedliche Teile des Unternehmens (Vertrieb, Einkauf, Produktion, HR, usw.) zunächst zusammenzufassen, bevor sie in die NewCo eingebracht werden können.

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Zunächst existiert die NewCo als eigene Gesellschaft (Phase 3) des Mutterunternehmens. Hierbei müssen sich die ehemaligen Abteilungen oder Teile von Abteilungen (wie z.B. HR) in der NewCo wiederfinden; gegebenenfalls werden dabei die ausgegründeten Bereiche noch konsolidiert und standardisiert (z.B. Zusammenführung unterschiedlicher Prozesse und Services).

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Nach der Ausgründung wird die NewCo (Target oder Zielunternehmen) im Rahmen des Unternehmenskaufs (Transaktion) erworben. Hierbei werden entweder die Unternehmensanteile (Share Deal) vom Käufer auf Basis eines Share Purchase Agreement (SPA) erworben (Phase 4) oder der Kauf einzelner Vermögenswerte (Assets) erfolgt aus steuerlichen Gründen durch ein Asset Purchase Agreement (APA).

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Bei dem Kauf kann es sich um einen strategischen Unternehmenskauf handeln, wenn die Zielunternehmen in die strategische Gesamtausrichtung des Käufer-Konzerns passen. So lässt sich zum Beispiel der Kauf der norisbank AG durch die Deutsche Bank im 4. Quartal 2006 einordnen. Hierbei wurden von der Deutschen Bank die Filialen der ehemaligen norisbank AG (Nürnberg) erworben und unter dem Namen norisbank GmbH (Frankfurt) weitergeführt, während die Muttergesellschaft unter den Namen Teambank AG das Geschäft mit Konsumentenkrediten weiterführte. Nach dem Kauf war die Deutsche Bank auch in den unteren Einkommensgruppen (auf die die norisbank-Filialen spezialisiert sind) präsent und konnte über die Marke norisbank hier ihre Finanzdienstleistungsprodukte anbieten.

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Bei einem strategischen Outsourcing in der Form einer M&A-Transaktion würde ein Outsourcing-Provider wie ein strategischer Erwerber in einer M&A-Transaktion das Zielunternehmen (Target), sprich die IT-Service-Gesellschaft, durch einen Asset oder Share Deal erwerben. Natürlich würde er dies nur unter der aufschiebenden Bedingung tun, dass er gleichzeitig eine Garantie für einen entsprechenden Outsourcingvertrag mit einem hohen Serviceanteil über eine längere Laufzeit erhält. Hierzu wird eine Closing Condition (aufschiebende Bedingung) im SPA (Unternehmenskaufvertrag) dergestalt vereinbart, dass der Kaufvertrag über den Erwerb der IT-Service-Gesellschaft erst wirksam wird, wenn auch der entsprechende Outsourcing-Vertrag (Managed Service Agreement) wirksam geschlossen worden ist.

Abb. 14:

Integration II

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Nach dem Closing der M&A-Transaktion werden vom Outsourcing-Provider unterschiedliche Maßnahmen getroffen. Während Private-Equity-Häuser vorrangig an einer Gewinnmaximierung interessiert sind, stehen für strategische Investoren wie einem Outsourcing-Provider neben einer Optimierung des Zielunternehmens auch die Maßnahmen zur Integration des Zielunternehmens (Fusion/Merger) im Vordergrund (z.B. Schnittstellen zur IT-Infrastruktur des Outsourcing-Providers). Die allgemeine Herausforderung nach dem Closing der M&A-Transaktion für den Outsourcing-Provider liegt in der Standardisierung des Massengeschäfts und der Konsolidierung der IT-Landschaft. Redundanzen, die in der Vergangenheit erhebliche Kosten produziert haben, können durch eine Konsolidierung der IT-Landschaft im Rahmen von Post Merger Aktionen aufgedeckt und minimiert werden. Die erheblichen IT-Kosten z.B. in der Kreditwirtschaft stehen im engen Zusammenhang mit der hohen Fertigungstiefe. In vielen Bankinstituten findet man eine Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %. Die hohe Fertigungstiefe ist eng verbunden mit der fehlenden Standardisierung der Kreditwirtschaft. Zudem ist das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Layern (Schichten) der IT-Services (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) in einem bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft häufig so eng auf einander abgestimmt, dass sich eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services sehr schwierig gestaltet. Besonders beim Zahlungsverkehr zeigt sich die enge Verbindung zwischen Geschäftsprozessen und IT-Prozessen/IT- Infrastruktur z.B. durch das Einscannen von Überweisungsbelegen. Lassen sich die Geschäftsprozesse von den IT-Services nur schwer trennen, gestaltet sich ein IT-Outsourcing auch sehr schwierig.

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Auf dem Layer der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur sehen sich die IT-Service-Gesellschaften grundsätzlich mit folgenden Problemstellungen in ihren IT-Services konfrontiert:

            –

            hohe Fertigungstiefen

            –

            heterogene IT-Infrastrukturen dominieren die IT-Landschaften der Finanzinstitute

            –

            eingesetzte Technologien unterliegen extrem kurzen Innovationszyklen

            –

            Know-how über neue Technologien ist schwer aufzubauen bzw. aktuell zu halten

            –

            Rekrutierung von qualifiziertem IT-Personal ist mühsam

            –

            Kundenanforderungen an die Verfügbarkeit und Performance der IT-Infrastruktur und der IT-Serviceleistungen steigen stetig

            –

            bestehende Geschäftsmodelle ändern sich ständig, neue Geschäftsmodelle entstehen

            –

            historisch gewachsene IT-Prozesse zeichnen sich durch hohe Komplexität und Ineffizienz aus

bb) Post Closing

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In einer Post Closing Phase sind unterschiedliche Maßnahmen zu treffen. Zum einen sind es Maßnahmen zur Verbesserung des Zielunternehmens, zum anderen ist es ggf. möglich, nicht mehr notwendiges IT Asset dem Markt wieder zugänglich zu machen. Die Maßnahmen zur Migration von Daten und der IT-Infrastruktur wurden bereits bei der Durchführung des Closing erläutert.

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Zur Optimierung des Bereichs der übernommenen IT-Service-Gesellschaft sind folgende Maßnahmen denkbar, welche ggf. nach der M&A-Transaktion Anwendung finden:

            –

            Standardisierung und Verbesserung der IT-Prozesse

            –

            Outsourcing/Offshoring von Nicht-IT-Services (z.B. HR-Outsourcing)

            –

            IT-Key-Supplier-Strategie

            –

            Aufbau einer CIO-Organisation

            –

            Restrukturierung beim Personal

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Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, nicht mehr benötigtes IT Asset zu verkaufen. Bei der Software sollten sich dabei keine Besonderheiten ergeben.

cc) Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion

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Als ein Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion kann die Übernahme von Siemens IT-Service und Solutions (SIS vormals: Business Services, Kurzform SIS) durch Atos IT Solutions and Services aus dem Jahre 2010 gesehen werden. So hat Siemens die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services veräußert. Mit der Übernahme der SIS wurde zwischen der Siemens AG und Atos IT Solutions and Services ein Outsourcing-Abkommen über mindestens 5,5 Milliarden EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren vereinbart. Im Zuge dieses Abkommens betreibt der französische IT-Provider nahezu die komplette zentrale und dezentrale IT des Dax-Konzerns und stellt im wesentlichen Integrationsleistungen zur Verfügung. Atos IT Solutions and Services übernimmt dazu sämtliche Verträge, die der Konzern mit der IT-Tochter abgeschlossen hat. Nach der Übernahme hat Atos IT Solutions and Services weitreichende Optimierungsprozesse bei der ehemaligen SIS durchgeführt, die typisch für eine Post Merger Integration Phase einer M&A-Transaktion sind.

c) Generelle Beispiele für strategisches Outsourcing

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Die Firmen Novartis und IBM schlossen einen Outsourcing-Vertrag für ein strategisches Outsourcing des IT-Betriebes von Novartis. Gleichzeitig wurde ein Joint Venture gegründet, die ITpro, an der die IBM 70 % erhielt. Nach einer Übergangszeit von sieben Jahren ging die ITpro vollständig in den Besitz der IBM über.

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Der Pharmakonzern Novartis war im Jahre 1996 aus dem Zusammenschluss der Unternehmen Sandoz und CibaGeigy entstanden. Die Firmen Sandoz und CibaGeigy verfügten zu diesem Zeitpunkt über völlig unterschiedliche IT-Infrastrukturen, was für das Outsourcing eine besondere Herausforderung darstellte.

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Weitere Beispiele für ein totales Outsourcing:

            –

            Carl Schenk AG (Darmstadt) und die IBM Deutschland GmbH; hierbei wurde die SIS GmbH, eine IT-Service-Gesellschaft der Carl Schenk, im Sinne eines Strategischen Outsourcings von der IBM übernommen.

            –

            Joint Venture zwischen Deutsche Bank (20 %) und Siemens Business Services (80 %): Sinius GmbH

            –

            GKI war ein Public Private Partnership (PPP) zwischen der IBM Deutschland GmbH (51 %) und der Stadt Ludwigshafen, welche 1997 gegründet worden ist. Im Jahr 2001 wurde das Outsourcing-Projekt beendet.

            –

            Joint Venture zwischen Henkel KGaA und dem debis Systemhaus (heute T-Systems): debis IT Services GmbH (dits)

            –

            Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (49 %) und Stadt Ludwigshafen (51 %): Gesellschaft für kommunale Informationsverarbeitung (GKI)

            –

            Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (51 %) und Continental AG (24,5 %) und der Salzgitter AG (24,5 %) ICG Informationssysteme Consulting- und Betriebs-Gesellschaft mbH

            –

            Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (74,9 %) und Continental AG (25,1 %) ICA Informationssysteme Consulting und Anwendungsgesellschaft

            –

            Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, hat zum 1. Juli 2002 das PreussagSolution Systemhaus (PSH) übernommen

            –

            Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (74,9 %) und Deutschen Babcock AG (25,1 %) DVO Datenverarbeitungs-Service-Oberhausen GmbH

            –

            Joint Venture zwischen Lufthansa Systems (50 %) und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services (50 %): Synavion, Ziel des gemeinsamen Unternehmens war die Bereitstellung von Kommunikations- und Informations-Services an Airport-Gesellschaften, Beförderungsagenturen und anderen Servicegesellschaften weltweit.

            –

            IS4 ist ein Joint Venture von Melitta (49 %) und Syskoplan (51 %), welches 2002 gegründet worden ist. Dabei bietet IS4 vor allem Betriebs- und Implementierungsdienste an.

            –

            Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH und FAG Kugelfischer: Informationssysteme Beratungs- und Betriebsgesellschaft mbH (IBB), seit Anfang 2003 ist IBB im Rahmen der Konsolidierung der IBM Tochterunternehmen in die IBM Business Services GmbH aufgegangen.

            –

            Public Private Partnership (PPP) zwischen der Stadt Leipzig (51 %) und IBM Deutschland GmbH (49 %): Leipziger Computer und Service Gesellschaft GmbH (LeCoS); Das Projekt ist gescheitert und die Stadt Leipzig ist heute zu 100 % in Besitz der Gesellschaftsanteile der LeCoS.

            –

            Hewlett Packard übernimmt im Wege der Direktübernahme die Thyssenkrupp IT-Tochter Triaton (Spin-off) für 340 Mio EUR im Februar 2004. Die Triaton soll nach der Übernahme als Dienstleistungsgesellschaft der HP weiter betrieben werden. Bei der Triaton arbeiten ca. 2200 Mitarbeiter.

            –

            Atos Origin, heute Atos IT Solutions and Services hat im Wege der Direktübernahme zum 1. Oktober 2004 das Spin-off Itellium, die IT-Dienstleistungstochter des Karstadt-Quelle-Konzerns mit 930 Mitarbeiter übernommen.

            –

            Public Private Partnership (PPP) zwischen der Stadt Wiesbaden (49,9 %) und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services (50,1 %): Wivertis Gesellschaft für Informations- und Kommunikationsdienstleistungen mbH. In das Joint Venture Wivertis wechseln 64 Personen, die zuvor in der städtischen IT-Abteilung tätig waren. Wivertis soll vorerst für die nächsten zehn Jahre die gesamte ITK-Infrastruktur Wiesbadens betreiben. Das Vertragsvolumen beläuft sich auf 82 Millionen EUR.

            –

            Die ID Bremen GmbH ist ein Public Private Partnership der T-Systems und der Freien Hansestadt Bremen, welches im Jahr 2000 aus einem Eigenbetrieb der Stadt Bremen hervorgegangen ist.

            –

            Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, hat zum 1.12.2004 die RAG Informatik inkl. der Saardata (ca. 800 Mitarbeiter) im Wege der Direktübernahme übernommen. Die Gesellschaft wird unter dem Namen „Services for Business IT Ruhr GmbH“ (SBI Ruhr) von Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, weiterbetrieben und ergänzt das Mittelstandsportfolio der SIS um Betriebsdienstleistungen für mittelgroße Unternehmen mit mehr als 200 PC-Arbeitsplätzen.

            –

            Die Betreibergesellschaft des Frankfurter Flughafens, Fraport AG, lagerte große Teile ihrer IT-Infrastruktur zum 1.7.2005 an ein Gemeinschaftsunternehmen mit dem Provider Gedas aus. Damit verbunden ist ein Outsourcingvertrag mit einer Laufzeit von zehn Jahren und einem Volumen von rund 190 Millionen EUR. Das Joint Venture Gedas Operational Services GmbH & Co. KG betreibt das komplette Rechenzentrum, den Service Desk und das Netz der Fraport AG am Standort Frankfurt. Die Gründungspartner halten jeweils 50 % an dem Unternehmen.

            –

            Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services übernahm zum 1.4.2005 die IT-Tochter des Versicherungskonzerns Gerling, Gesellschaft für Informationsmanagement und Organisation mbH (GIM) mit rund 280 Mitarbeitern (Direktübernahme). Der entsprechende Vertrag hatte eine Laufzeit von sieben Jahren und ein Volumen von 300 EUR. Das in Köln ansässige Unternehmen wurde in SBI-IS Insurance Services GmbH umbenannt und als IT-Service-Gesellschaft von Siemens Business Services betrieben.

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            Als ein Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion kann die Übernahme von Siemens IT Service und Solutions (SIS vormals: Business Services, Kurzform SIS) durch Atos IT Solutions and Services aus dem Jahre 2010 gesehen werden. So hat Siemens die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services veräußert. Mit der Übernahme der SIS wurde zwischen der Siemens AG und Atos IT Solutions and Services ein Outsourcing-Abkommen über mindestens 5,5 Milliarden EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren vereinbart. Im Zuge dieses Abkommens betreibt der französische IT-Provider nahezu die komplette zentrale und dezentrale IT des Dax-Konzerns und stellt im wesentlichen Integrationsleistungen zur Verfügung.

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            Herkules ist ein Projekt der Bundeswehr zur Standardisierung und Modernisierung ihrer nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Im Laufe von zehn Jahren wurden dafür insgesamt 140.000 Computerarbeitsplätze, 7000 Server, 300.