Handbuch IT-Outsourcing

1 › V. Fazit

V. Fazit

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Sicherlich ist Outsourcing keine Patentlösung zur reibungslosen Überwindung von Engpässen oder zur kurzfristigen Bewältigung von Personal- oder Know-how-Problemen. Bedeutenden Chancen stehen angesichts des strategischen Charakters von Outsourcing-Entscheidungen existentielle Risiken gegenüber. Je nach Situation, Zielsetzungen und Strategie kann Outsourcing sich als außerordentlich nutzbringend oder umgekehrt auch als äußerst nachteilig erweisen. Ein erfolgreiches Outsourcing verlangt daher ein situatives, prozessuales Management auf der Grundlage einer umfassenden Beurteilung von Chancen- und Risikopotenzialen und unter kreativer Nutzung vorhandener Gestaltungsspielräume. Dazu gehören Planungsverfahren, die Spielarten der Umsetzung von Outsourcing einbeziehen, gezielte Maßnahmen des Schnittstellen-, Beziehungs- und Prozessmanagements sowie Aufbau und kontinuierliche Entwicklung unternehmungsübergreifender Steuerungssysteme.[1]

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Outsourcing kann allerdings nur funktionieren, wenn beide Seiten zufrieden sind. Es bringt nichts, die Marge des Vertragspartners immer weiter drücken zu wollen. Die Kunden sollten sich auf einen permanenten Balanceakt zwischen eigenen Ansprüchen und den Gewinnzielen der Provider einstellen. Um in diesem Spannungsfeld ein ausgewogenes Verhältnis zu pflegen, müssen sich vor allem die nach dem Betriebsübergang im Anwenderunternehmen verbliebenen Mitarbeiter umorientieren.[2]

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Eine generelle Befürwortung von Outsourcing-Projekten kann nicht gegeben werden. Die Gründe für ein Outsourcing-Projekt müssen sowohl von potenziellen Kunden als auch vom Provider sorgfältig durchdacht und abgewogen werden. Die Outsourcing-Partner müssen sich über die weitreichende Entscheidung eines Outsourcing-Projekts im Klaren sein.

Anmerkungen

[1]

Vgl. Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.

[2]

Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.

2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials

Inhaltsverzeichnis

I. Formen

II. Auslagerungsbereiche (Tasks)

III. Commercials

2 › I. Formen

I. Formen

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In der Outsourcing-Praxis haben sich verschiedene Formen und Auslagerungsbereiche (engl. Task) herausgebildet. Um eine übersichtliche Darstellung der Outsourcing-Formen und deren Zusammenspiel mit den Auslagerungsbereichen zu bekommen, wird im Folgenden eine (imaginäre) horizontale und vertikale Betrachtungsweise in einem Koordinatenkreuz verwendet (siehe Abbildung 1).

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Betrachtet man den Komplex des Outsourcings (z.T. auch als Managed Services bezeichnet) auf einer horizontalen Achse, so wird man auf verschiedene Formen treffen: Beim totalen bzw. strategischen Outsourcing (SO) wird die gesamte IT eines Unternehmens ausgelagert. Das partielle bzw. selektive Outsourcing oder Outtasking betrifft i.d.R. nur einzelne Teilbereiche. Aus der vertikalen Sicht werden die einzelnen Auslagerungsbereiche betrachtet. Hierbei wird i.d.R. von unterschiedlichen Schichten (Layern) der Auslagerung gesprochen. Nach dem Task-Layer-Modell[1] wird bei der vertikalen Betrachtung zwischen der Schicht der IT-Infrastruktur, der IT-Prozesse und der Geschäftsprozesse unterschieden. Durch die Anzahl (z.B. beim strategischen Outsourcing oder Outtasking) und durch Art der einzelnen Auslagerungsbereiche wird auch die Outsourcing-Form (Offshore oder BPO) maßgeblich entschieden.[2]

Abb. 1:

Formen und Auslagerungsbereiche

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Die Form des Outsourcings spielt für die Gestaltung des Outsourcing-Projektes wie auch für die Vertragsgestaltung eine erhebliche Rolle. So werden beim totalen bzw. strategischen Outsourcing neben dem eigentlichen Outsourcing-Vertrag auch Kooperations- und Joint Venture-Verträge abgeschlossen. Die Betrachtung der Auslagerungsbereiche ist bei der Vertragsgestaltung vor allem für die Leistungsbeschreibungen (Anzahl und Inhalt) und die Service-Levels von Bedeutung. In der Praxis vermischen sich zum Teil die Grenzen zwischen Formen (horizontal) und Auslagerungsbereichen (vertikal: BPO und ASP/SaaS)[3] bzw. es werden Leistungen auf dem Layer der IT-Infrastruktur mit Leistung auf dem Layer der IT-Prozesse zusammen als ein Leistungspaket ausgelagert (sog. Bundled http://www.cio.de/knowledgecenter/outsourcing/2309646/Outsourcing).[4] Als ein Beispiel wäre dabei das RZ-Hosting zu nennen, hierbei wird das RZ-Host als reine Infrastrukturleistung zur Verfügung gestellt, während ein Capacity-Management als IT-Prozess zur Beurteilung der Speicherressourcen notwendigerweise mit ausgelagert werden muss. Noch deutlicher wird das Outsourcing über die einzelnen Layer beim BPO, dort übernimmt der Provider nicht nur Leistungen auf den Layern der IT-Infrastruktur und IT-Prozesse, sondern auch auf dem Layer der Geschäftsprozesse.

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Durch die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden an ein Outsourcing-Projekt haben sich in der Praxis verschiedene organisatorische Formen des Outsourcings gebildet. Dabei sagen die organisatorischen Formen des Outsourcings nur wenig darüber aus, welche Auslagerungsbereiche (Task) tatsächlich ausgelagert (outgesourct) werden. Das folgende Kapitel erläutert die unterschiedlichen Outsourcing-Formen und die verschiedenen Auslagerungsbereiche.

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Die vier häufigsten organisatorischen Formen des Outsourcings sind:

Abb. 2:

Strategisches Outsourcing

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Die Formen eines Outsourcing-Projekts können in ihrer Ausgestaltung und ihren Anforderungen sehr unterschiedlich sein. Sind die Anforderungen bei der Zusammenführung der gesamten IT-Services im Unternehmen oder Konzern noch sehr einfach gehalten, können die Anforderungen beim partiellen Outsourcing (Outtasking) oder beim strategischen Outsourcing (Kurzform SO) an die beteiligten Personen und Unternehmen doch sehr komplex sein (siehe Abbildung 2).

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Entsprechende Anforderungen sind auch an die potenziellen Provider zu stellen. Ist ein relativ kleiner Anbieter noch in der Lage, einen gewissen Bereich der Informationstechnologie in Form eines partiellen Outsourcings (Outtasking) lokal an einem bestimmten Standort (z.B. Incident-Management) zu erbringen, so scheitert er möglicherweise bereits an der bundesweiten Serviceerbringung (sog. Field Service) und der Einhaltung der Service-Levels, da er über keine Servicestützpunkte verfügt. Darüber hinaus erscheint es für einen kleinen IT-Anbieter auch schwierig, die gesamte Bandbreite des IT-Betriebs eines Unternehmens oder Konzerns zu übernehmen. Bei einem großen Provider erscheint auf den ersten Blick die Möglichkeit wahrscheinlicher, den gesamten IT-Betrieb eines Konzerns, der vielleicht sogar weltweit agiert, im Sinne eines totalen Outsourcings zu übernehmen. Aber auch dies kann zeitweilig in den organisatorischen Abwicklungen zu einigen unbeantworteten Fragen führen.

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Für den Aufwand, die rechtlichen Fragen eines Outsourcing-Projekts in der Informationstechnologie zu beantworten, gilt Entsprechendes. Ist der Aufwand für ein Outsourcing innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns noch recht gering, so erfordert ein partielles Outsourcing oder Outtasking einen schon größeren rechtlichen Aufwand. Entschließt sich der Kunde zu einem totalen Outsourcing, so ist der Aufwand für die Beantwortung der rechtlichen Fragen schon erheblich.[6]

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Natürlich kann ein Outsourcing-Projekt auch scheitern. Folge eines solchen Scheiterns eines Outsourcing-Projekts ist oft die Rückabwicklung des Outsourcing-Projekts. Der Kunde ist danach bestrebt, den ausgelagerten IT-Betrieb wieder selbst zu betreiben. Dieser Begriff wird als Insourcing bezeichnet.[7]

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Neben den oben bereits erwähnten organisatorischen Formen des IT-Outsourcings gibt es noch folgende Sonderformen eines Outsourcing-Projekts:

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Alle diese Outsourcing-Formen unterliegen durch die engen Verbindungen zwischen den Dienstleistern (Provider) und dem Kunden besonderen Gegebenheiten. Das gewählte Outsourcing-Modell sollte als eine auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Beziehung betrachtet werden,[8] denn schon in der Planungsphase muss auf komplexe Zusammenhänge Rücksicht genommen werden, die sich über das gesamte Outsourcing-Projekt erstrecken. Dies zeigt sich im Besonderen bei „totalen Outsourcing-Projekten“, in denen der gesamte IT-Betrieb an einen Provider übergeben wird.

2 › I › 1. Konzentration von IT-Services

1. Konzentration von IT-Services

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Die Konzentration von IT-Services kann in zwei Varianten unterschieden werden: Einmal bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen, welches gern auch als „Internes Sourcing“ bezeichnet wird, und einmal bei der Konzentration der IT-Services im Konzern, welches auch als konzerninternes Sourcing bezeichnet wird.

a) Internes Sourcing (Konzentration von IT-Services im Unternehmen)

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Wird als Dienstleister nicht ein externes Unternehmen, sondern eine, gegebenenfalls als Profit Center organisierte, Fachabteilung (IT-Abteilung) zusammengezogen, spricht man aufgrund des kompletten Verbleibs aller Funktionen im Unternehmen nicht von einem Outsourcing[9] sondern von einer Konzentration der IT-Services bzw. von einem internen Sourcing.

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Viele Unternehmen verfügen heute über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer IT-Services. Dies stammt z.T. aus einer gewachsen Struktur oder durch M&A-Aktivitäten verschiedener Unternehmen oder der Angst vor zentralen Stabsabteilungen und ihrem behördenhaften Denken. Häufig mit dem Ergebnis:[10]

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Dies führt zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokation von Ressourcen. In Verbindung mit dem steigenden Druck, die Kosten bei den IT-Services zu senken, werden Überlegungen angestellt, bestimmte dezentrale Personalprozesse (wieder) zusammenzulegen. Ziel ist es, durch die Zusammenlegung sowohl Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Dies ist in der Organisationsentwicklung nichts Neues, sondern entspricht dem Organisationskonzept der Zentralisierung. Dem positiven Ziel der Kostensenkung durch Zentralisierung stehen jedoch bekannte Nachteile von Zentralbereichen gegenüber: Formalisierung und Regulierung der dezentralen Einheiten durch eine funktionsorientierte Zentralstelle mit geringer Flexibilität bei unterschiedlichen Bedürfnissen der selbstständigen Gesellschaften. Geringe Motivation der Mitarbeiter in Zentralbereichen, sowie häufig Abrechnung der Leistung über Umlagen oder wenig verursachungsgerechte Verrechnungspreise sind oftmals ebenfalls zu beobachten.

Abb. 3:

Internes Sourcing

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Hierzu werden die IT-Services in einem Unternehmen zu einer Fachabteilung (z.B. in der Form eines Shared Service Centers) zusammengezogen und ggf. auch konsolidiert und standardisiert. Unter einem Shared Service Center (SSC) wird die Zusammenfassung gleicher Prozesse mehrerer Business Units in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit der Absicht, die Prozesse und den Ressourceneinsatz zu optimieren, verstanden. SSC unterscheiden sich von verwandten Ansätzen, insbesondere dem Outsourcing und der Zentralisierung, im Wesentlichen durch eine interne Kunden- und Lieferantenbeziehung.[11]

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Beim SSC-Ansatz werden z.B. Call Center/User Help Desk gebildet, welche nach dem gleichen Ressourcenmuster ihre Leistungen anbieten wie ein externer Provider. Hierbei sollten Leistung- und Kostenaspekte systematisiert werden und auch die Flexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen als Bewertungsgröße einfließen. Mit der Zusammenlegung der Prozesse in ein Shared Service Center anstatt in einen Zentralbereich sollen die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, gleichzeitig aber die Vorteile der Kostenreduzierung realisiert werden. Die Abgrenzung zwischen einem Shared Service Center und einer zentralisierten Abteilung liegt im Servicegedanken. Während in der Vergangenheit z.B. ein Sachbearbeiter einer zentralen Abteilung für eine bestimmte Personengruppe zuständig gewesen ist (Sachbearbeiter Mustermann für A bis C), soll ein Shared Service Center nach zuvor definierten Service-Level-Agreements (SLA) bzw. Operation-Level-Agreements (OLA) ihre Leistungen erbringen. Hierbei tritt das Shared Service Center intern wie ein externer Dienstleister auf und organisiert sich auch so. Dabei ist der SSC-Ansatz natürlich nicht nur auf IT-Services beschränkt, sondern kann auch in anderen Bereichen wie z.B. der Personalabteilung (HR-Services) angewendet werden, welche dann als Shared Business Services bezeichnet werden.[12]

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Der Bertelsmann Konzern hat sich bewusst gegen den allgemeinen Trend des Outsourcings und für eine interne Lösung entschieden. Danach wurden die IT-Infrastrukturen und IT-Mitarbeiter der verschiedenen Tochterfirmen und Unternehmensbereiche schrittweise in so genannten IT Shared Service Center (ISSC) zusammengeführt. Nach Angaben von Bertelsmann sollten die SSC durch die verstärkte Integration der bisher fragmentierten IT-Landschaften erhebliche Effizienzsteigerungen, technischen Fortschritt und Kosteneinsparungen in Höhe von 60 bis 90 Millionen EUR jährlich ermöglichen. Bertelsmann verspricht sich mit diesem Organisationsmodell die Fachkompetenz im Konzern zu halten und auf die Bedürfnisse der Firmen und Bereiche auszurichten, ohne in deren operative Eigenständigkeit einzugreifen.[13]

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Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSCs ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissenspool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden.[14]

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Gleichwohl kann aber die Standardisierung und gleichzeitige Konsolidierung zum SSC eine notwendige Vorstufe eines späteren Outsourcings sein. Insbesondere die Bildung von Profit Centern ist sinnvoll, denn diese ermöglichen den Vergleich der betriebseigenen Möglichkeiten und Kosten mit den Angeboten externer Dienstleister,[15] um in einer späteren Make-or-Buy-Entscheidung zu prüfen, in welchen Bereichen ein Outsourcing sinnvoll ist oder nicht.[16]

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Ein Merkmal des Shared Service Centers gegenüber dem konzerninternen Outsourcing ist, dass ein SSC i.d.R keine Ambitionen im Drittmarktgeschäft verfolgt und seine Leistungen unternehmensweit in einer Organisation konzentriert. In großen Konzernen sind die Servicezentralen weltweit aufgestellt, sodass sie einen 24/7-Betrieb gewährleisten können.[17]

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Bei der Zentralisierung und Konsolidierung der IT-Abteilungen in der Form eines internen Sourcings (unternehmensinternen Outsourcings) ergeben sich keine relevanten rechtlichen Fragen für ein IT-Outsourcing-Projekt.

b) Konzerninternes Sourcing: Konzentration der IT-Services in einem Spin-off/Carve Out

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Wurden bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen die IT-Services eines Unternehmens (internes Sourcing) zu einer Abteilung zusammengefasst, werden bei der Konzentration der IT-Services im Konzern (konzerninternes Sourcing) nahezu alle IT-Abteilungen des Konzerns in einem Tochterunternehmen (NewCo) sprich einer IT-Service-Gesellschaft, meist einer GmbH oder einer GmbH & Co. KG,[18] ausgegründet. Diese Ausgründung bzw. die neu gegründete IT-Service-Gesellschaft (NewCo) des Kunden werden dann auch als „Spin-off“ bezeichnet. Werden die IT-Services eines Konzerns in eine IT-Service-Gesellschaft ausgegliedert, um diese Unternehmen z.B. im Rahmen von strategischen Outsourcing-Deals gleich auf den Provider zu übertragen, so werden diese nicht als Spin-off, sondern als „Carve Out“ bezeichnet, wobei grundsätzlich mit Carve Outs auch Ausgründungen von Unternehmensteilen in eigenständige Firmen gemeint sind, um diesen Unternehmensteil eigenständig an die Börse zu bringen oder zu veräußern. Typisches Beispiel war das Unternehmen Infineon, welches aus der Siemens AG herausgelöst wurde.[19]

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Bei Ausgründungen (Spin-off) im Rahmen von Outsourcing-Projekten werden alle vorherigen IT-Abteilungen in einer neuen Gesellschaft (NewCo) konzentriert und konsolidiert.[20] Die IT-Abteilungen können dabei aus der Holding (HoldCo), aus den einzelnen Operativen Gesellschaften (OpCo) des Konzerns, aus Joint Ventrues mit anderen Unternehmen (JV) und oder auch aus Minderheitsbeteiligungen (MCo) stammen. Da dieser Spin-off die gleichen Merkmale aufweist, wie ein Outsourcing-Projekt mit einem fremden Provider, jedoch keine Leistungen auf einen Konzernfremden ausgelagert werden, spricht man hierbei auch von einem internen Outsourcing bzw. von einem konzerninternen Sourcing-Modell.

Abb. 4:

Konzerninternes Sourcing

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Der Konzern beauftragt nunmehr für Erbringung von IT-Services nicht mehr die eigenen IT-Abteilungen, sondern die eigene IT-Service-Gesellschaft (NewCo).[21] Hierbei kann die NewCo auch in der Form eines Shared Service Centers (SSC) Leistungen für den Konzern erbringen. Durch die Zentralisierung und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Spin-off kommt es zu Synergieeffekten und auch beim Einkauf der IT, bei der Personalverwaltung und beim Auftragsmanagement. Auch die Umsetzung von weltweit gültigen Konzernstrategien und Standards im Umfeld der Informationstechnologie (IT-Governance) gestaltet sich durch die Konzentration und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Konzern erheblich einfacher und kann auf diesem Weg auch zu Kostenreduzierungen führen. Aufgabe des Konzern-CIOs ist es dann, Maßnahmen zur Konsolidierung und zur Standardisierung der Konzern-Informationstechnologie zu ergreifen, um somit bereits vor einem konzernexternen Outsourcing Kosten zu reduzieren. Eine Optimierung der Kostensituation wird hierbei gleichermaßen aus der Optimierung aufgrund von Skalierungseffekten und dem Benchmarking von Kosten und IT-Prozessen/IT-Infrastrukturen erwartet. Ferner kann durch den CIO somit auch eine konzerneinheitliche IT-Governance eingeführt und überwacht werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass das NewCo als IT-Service-Gesellschaft des Konzerns auch Kunden außerhalb des eigenen Konzerns gewinnen[22] und somit ihren eigenen Beitrag dazu leisten kann, den Profit des Konzerns zu steigern. Beide Geschäftsbereiche (Leistungserbringung für den Konzern und Drittgeschäft) sollen an sich möglichst profitabel sein, wobei eine Quersubventionierung aus dem Geschäft mit dem Mutterkonzern, wenn überhaupt, nur in der Anfangsphase akzeptiert wird.[23]

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Zuweilen wird das konzerninterne Sourcing-Modell und dass damit verbundene Spin-off in eine IT-Service-Gesellschaft dazu genutzt, um einen konzernweiten CIO (Chief Information Officer)[24] mit seiner entsprechenden Organisation zu etablieren. Hierbei wird nicht nur ein konzernweiter CIO bestimmt, sondern der CIO wird gleichzeitig auch Geschäftsführer der NewCo (IT-Service-Gesellschaft). Beispiele, bei denen der Konzern-CIO auch gleichzeitig Geschäftsführer der IT-Service-Gesellschaft ist, finden sich bei der mg IT Services der IT-Service-Gesellschaft der mg technologies und bei der TUI Infotec, der IT-Service-Gesellschaft des TUI Konzerns.

Darüber hinaus muss auch die IT-Service-Gesellschaft IT-Services von fremden dritten, i.d.R. IT Anbieter, einkaufen (sog. Subunternehmern). Diese IT-Services stellt die IT-Service-Gesellschaft dann den Gesellschaften des Konzerns als ihre eigne Leistung zur Verfügung. Dies führt in der Praxis z.T. zu Problemen, da sich die IT-Service-Gesellschaft in einer sog. „Sand-Witch-Position“ zwischen dem externen IT-Anbieter und ihren konzern-internen Kunden befindet. Diese Sand-Witch-Position ist in dieser Konstellation besonders herausgefordert, da die IT-Service-Gesellschaft immer noch ein Unternehmen des Konzerns ist und daher viel schneller für die Fehler ihrer Subunternehmen verantwortlich gemacht wird.

Abb. 5:

Konzerninternes Sourcing-Modell

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