Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen

Abb. 3.11: Bewertung einer prozessorientierten Stellen- und Rollenbildung

3.3.3 Aufgabenorientierte Stellen- und Rollenbildung

3.3.3.1 Stellen- und Rollenbildung nach Verrichtungen

Insbesondere in der Vergangenheit wurden Stellen oft nach Verrichtungen gebildet, d. h. die Verrichtungen wurden zusammengefasst, zentralisiert.

Den Stellen Bestellannahme, Fakturierung, Versand, Erfassung usw. sind spezialisierte Verrichtungen (Tätigkeiten) übertragen.

Auch die gerade behandelten Stäbe sind sehr oft nach Verrichtungen gebildet wie z. B. Organisation, Revision, Unternehmensplanung, Marketing usw.

Hier werden reine und gemischte Formen der Stellenbildung beschrieben. Um den Blick für die Eignung organisatorischer Lösungen zu schärfen, werden im folgenden Kapitel auch die Vor- und Nachteile dieser Formen behandelt.

Um Stellen bilden zu können, müssen die Aufgaben bekannt sein. Diese Aufgaben müssen erhoben werden und können mit Hilfe einer Aufgabenanalyse geordnet werden. In der Aufgabenanalyse werden verschiedene Phasen einer Aufgabe (Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle) ermittelt. Für jede dieser Phasen müssen die Zuständigkeiten geregelt, d. h. auf Stellen übertragen werden (die Aufgabenanalyse als Technik der Stellen- und Rollenbildung wird in Kapitel 3.6.1 erläutert). Hier sollen nach den Phasen einer Aufgabe gebildete Stellen (siehe Abbildung 3.12) näher erläutert werden.

Abb. 3.12: Phasengliederung

3.3.3.1.1 Stellen und Rollen mit Entscheidungsvorbereitungsaufgaben

Ehe in einer Bank ein Kredit bewilligt wird, findet eine Entscheidungsvorbereitung statt. Es werden Informationen über den Kunden (z. B. seine Vermögenssituation, seine Einkommensverhältnisse, aber auch seine Vorstellungen über die Laufzeit und die monatliche Belastung) eingeholt. Der Berater unterbreitet alternative Angebote, von denen der Kunde sich für eines entscheidet. Damit ist – verkürzt gesagt – die Entscheidungsvorbereitung aus der Sicht der Bank abgeschlossen. Es liegen alle Informationen vor, die benötigt werden, um zu entscheiden, ob ein Darlehen gewährt wird und welche Sicherheiten verlangt werden. Diese Entscheidungsvorbereitung wird von einem Berater und/oder von einem Kreditsachbearbeiter vorgenommen. In einfachen Fällen kann der Berater und/oder Sachbearbeiter nach der Entscheidungsvorbereitung selbst entscheiden. Ab bestimmten Wertgrenzen muss er eine Entscheidung von einer befugten Stelle einholen.

Ein anderes Beispiel für typische Stellen mit Entscheidungsvorbereitungsaufgaben sind Stäbe.

In einem Organisationsvorhaben ermittelt die Organisation den Ausgangszustand, untersucht Stärken und Schwächen der vorhandenen Lösung, erarbeitet Lösungsvarianten und legt sie dann mit einer begründeten Empfehlung den Entscheidern vor.

Auch Leitungsstellen (Instanzen) haben neben ihrer Entscheidungsaufgabe immer auch gleichzeitig Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung. Ehe sie entscheiden, bereiten sie diese Entscheidungen vor.

Der Prozess der Entscheidungsvorbereitung lässt sich grob in die folgenden Schritte gliedern:

Anstoß (Auslösung eines Entscheidungsproblems, z. B. Auftrag, Anfrage)

Erhebung und Analyse (Sammlung und Ordnung von Informationen zum Ist-Zustand und zur voraussichtlichen Entwicklung des Ist-Zustands)

Ermittlung von Anforderungen (Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Ist-Zustands – Vorstellungen der Stakeholder wie z. B. der Mitarbeiter in einem Fachbereich oder der Auftraggeber)

Lösungsentwurf (Entwicklung von Alternativen zur Lösung des Problems)

Bewertung der Alternativen.

3.3.3.1.2 Stellen und Rollen mit Entscheidungsaufgaben

Der Privatkundenberater in einer Geschäftsstelle kann bis zu einer bestimmten Wertgrenze selbst über die Gewährung von Krediten entscheiden. Jenseits dieser Grenze muss er eine Entscheidung von dem jeweiligen Kompetenzträger einholen. In den meisten Fällen ist dies die Abteilung Marktfolge. In der Praxis gibt es dazu meistens eine ganze Kompetenzkette, d. h. die Entscheidungsbefugnisse sind auf mehrere Hierarchieebenen verteilt, bis hin zur Geschäftsführung oder zum Verwaltungsrat.

Das Beispiel zeigt, dass Leitungsstellen immer auch Entscheidungsaufgaben haben, dass aber auch Ausführungsstellen derartige Befugnisse erhalten können. Allgemein hängt die Zuordnung von Entscheidungsaufgaben auf eine konkrete Stelle u. a. ab von

der Reichweite der zu treffenden Entscheidungen (z. B. abteilungs-, bereichs-, unternehmensrelevant)

der Bedeutung, etwa hinsichtlich der möglichen wirtschaftlichen Auswirkungen (Risiken und Chancen)

dem zeitlichen Horizont (kurz-, mittel-, langfristig wirksame Entscheidungen)

dem Informationsstand des Stelleninhabers, d. h. letztlich von den Möglichkeiten und Kosten der Bereitstellung von Informationen (gerade die Leistungsfähigkeit moderner Informationssysteme hat gravierende Einflüsse auf die Möglichkeiten, Entscheidungsbefugnisse auf tiefere Ebenen zu verlagern)

der Qualifikation des Stelleninhabers

dem Vorhandensein von Stäben

der Dringlichkeit, mit der Entscheidungen normalerweise zu fällen sind – tendenziell müssen dringliche Entscheidungsaufgaben „realisationsnah“, d. h. auf relativ niedrigen hierarchischen Ebenen angesiedelt werden

der Komplexität der Entscheidung. Auf den oberen Ebenen der Hierarchie sind die Entscheidungsaufgaben normalerweise komplexer als auf den unteren Ebenen.

3.3.3.1.3 Stellen und Rollen mit Realisationsaufgaben

Nach der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung für ein Darlehen muss dieser Kredit ausgezahlt, müssen Zins- und Tilgungszahlungen angefordert und verbucht werden, sind Zinsänderungen mitzuteilen usw.

Das sind Realisationsaufgaben. Die Realisation folgt der Planung, die Planung wird in die Tat umgesetzt.

Alle Stellen in einer Unternehmung haben auch Realisationsaufgaben. Selbst ein Mitglied der Geschäftsleitung realisiert beispielsweise, wenn er einem Großkunden eine Leistung „verkauft“, einen Besuchsbericht anfertigt oder einen Vortrag hält. Der Anteil der Realisationsaufgaben nimmt normalerweise zu, je näher man der Basis einer Hierarchie kommt.

Abb. 3.13: Anteile Realisations- und Entscheidungsaufgaben

3.3.3.1.4 Stellen und Rollen mit Kontrollaufgaben

Die vom Kundenberater bearbeiteten Vorgänge werden in Form von Stichproben von der Kreditüberwachung kontrolliert. Dabei wird zum einen überprüft, ob bestimmte Verfahrensvorschriften eingehalten wurden – z. B. sind alle notwendigen Daten des Darlehensnehmers erfasst worden – und zum anderen, ob die Gewährung des Darlehens sachlich korrekt ist – z. B. ob die Sicherheiten ausreichen.

Durch Kontrollen werden Ist-Größen mit den zugehörigen Vorgaben, Soll-Größen, verglichen. Solche Kontrollen bedeuten nicht nur einen Blick zurück. Die Ergebnisse von Kontrollen können auch in die Planung eingehen. So werden z. B. Vorgaben geändert, wenn sich die bisherige Planung als unrealistisch erwiesen hat.

Wenn Herr Buch wöchentlich die Absatzzahlen analysiert und mit den Planwerten vergleicht, kontrolliert er auf diesem Wege die Ergebnisse des Vertriebs (Ergebniskontrolle). Stellt er beispielsweise fest, dass in einem Marktgebiet mehrfach die geplanten Umsatzzahlen nicht erreicht wurden, kann er das zum Anlass nehmen, sich die Arbeit des zuständigen Mitarbeiters einmal näher anzusehen. Er überprüft die Art und den Umfang der Aktivitäten, kontrolliert, ob Vorgaben eingehalten wurden. Er verschafft sich also ein Bild darüber, wie diese Ergebnisse zustande gekommen sind. In diesem Fall wird von einer Verfahrenskontrolle gesprochen.

Abb. 3.14: Ergebnis- und verfahrensorientierte Kontrollen

Ergebnisorientierte Kontrollen betreffen eingetretene Resultate. Typische Fälle sind Qualitätskontrollen in der Produktion oder im Wareneingang oder auch der Vergleich von Zielvorgaben mit tatsächlichen Ergebnissen. Verfahrensorientierte Kontrollen vergleichen die tatsächlich durchgeführten Prozeduren mit vorgeschriebenen Verfahren. Verfahrenskontrollen dienen oft auch dazu, die Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, Gesetzen, Richtlinien und Normen, d. h. die Compliance, zu prüfen bzw. vorbeugend Verstöße zu verhindern.

Ergebnis- wie auch verfahrensorientierte Kontrollen können als Selbstkontrolle oder als Fremdkontrolle geregelt werden: Bei der Selbstkontrolle führen die betroffenen Stellen die Kontrollen durch. Für diese Regelung spricht, dass damit die Eigenverantwortlichkeit gefördert wird. Bei Einsatz von Gruppenarbeit werden die Kontrollaufgaben oft diesen Gruppen übertragen. So wird die Neigung, Fehler zu vertuschen, ersetzt durch die Einstellung, Fehler zu vermeiden. Das Qualitätsbewusstsein wird dadurch wesentlich gefördert, zumal Gruppen sehr wirksame Sanktionsmöglichkeiten haben, wenn ein Mitglied beispielsweise Qualitätsnormen nicht beachtet, obwohl sie von der Gruppe als Wert hochgeschätzt werden. Ein viel beachtetes Beispiel für die Selbstkontrolle bietet Toyota. Hier hat jeder Mitarbeiter in der Endfertigung von Automobilen das Recht und die Pflicht, das gesamte Fließband anzuhalten, wenn er einen Fehler entdeckt, den er nicht selbst beheben kann. Der Stopp des Fließbands ist mit enormen Folgekosten verbunden. Dadurch wird jedem Mitarbeiter bewusst, welche weitreichenden Folgen eigene Fehler haben können. Das Qualitätsbewusstsein wird gefördert und Fremdkontrollen werden weitgehend überflüssig.

Bei einer Fremdkontrolle werden die Kontrollinformationen von anderen, häufig darauf spezialisierten Stellen erfasst, wie z. B. der Revision, Prüfstellen usw. Die spezialisierten Stellen leiten die Ergebnisse ihrer Kontrolltätigkeit üblicherweise an entscheidungsberechtigte Stellen weiter, die bei Bedarf geeignete Maßnahmen ergreifen. In hochregulierten Branchen besteht zumeist die Pflicht zur Einrichtung solcher Fremdkontrollen, um finanzielle, unternehmens- und systemrelevante Risiken reduzieren zu können. So sind beispielsweise Banken gemäß den Mindestanforderungen an das Risikomanagement zur aufbauorganisatorischen Funktionstrennung des Markt- und Marktfolgebereichs verpflichtet, um ein Mehr-Augenprinzip bei Kreditentscheidungen sicherstellen und gegenüber dem Gesetzgeber nachweisen zu können. Auf die Vor- und Nachteile derartig spezialisierter Kontrollstellen wird weiter unten eingegangen.

In der folgenden Übersicht (Abbildung 3.15) finden sich Beispiele für Stellentypen, die nach den genannten Merkmalen gebildet wurden. Gerade in der Praxis vor allem großer Unternehmen gibt es viele Stellen, die nach dem Phasenprinzip gebildet wurden.

Abb. 3.15: Phasenorientierte Stellen- und Rollentypen

3.3.3.2 Stellen- und Rollenbildung nach Objekten

Der Kundenberater der Bank ist für Kredite zuständig. Er hat nichts zu tun mit den übrigen Produkten der Bank, wie z. B. Sparen, Wertpapiere, Zahlungsverkehr usw.

Diese Stelle ist nach dem Merkmal Produkt gebildet. Es wird hier von einer produktorientierten Stellenbildung gesprochen.

Ein Mitarbeiter leitet eine Geschäftsstelle. In dieser Organisationseinheit werden alle Bankleistungen für Kunden erbracht, die in einer bestimmten Region wohnen.

Der Zuständigkeitsbereich des Geschäftsstellenleiters ist regional abgegrenzt. Diese Lösung wird als eine regionale bzw. raumorientierte Stellenbildung bezeichnet.

Alle gewerblichen Kunden der Bank, die eine Mindestgröße überschreiten, werden nicht von den Geschäftsstellen bedient, sondern von einer Organisationseinheit in der Zentrale. Dort ist ein Mitarbeiter z. B. für alle Bauunternehmen zuständig. Alle Bankleistungen, die von dieser Kundengruppe in Anspruch genommen werden, gehören zum Zuständigkeitsbereich dieses Mitarbeiters.

Die Stelle in diesem Beispiel wurde kundenorientiert gebildet.

Abb. 3.16: Objektorientierte Stellen- und Rollentypen

Selbstverständlich gibt es neben diesen reinen Formen auch noch Mischformen.

Kreditberater einer Bank (produktorientierte Stellenbildung) sind nur für gewerbliche Kunden zuständig (kundenorientierte Stellenbildung). Eventuell werden sie sogar nur in einer bestimmten Region tätig, wenn das Unternehmen einen entsprechend großen Markt hat.

Auch sind Mischformen der verrichtungs- und der objektorientierten Stellenbildung häufig. So gibt es Einkaufsspezialisten (verrichtungsorientierte Stellenbildung), die für bestimmte Produkte, z. B. für Hard- und Software (produktorientierte Bildung), zuständig sind. Diese letzten Beispiele zeigen, dass Stellen sowohl nach dem Verrichtungs- wie auch gleichzeitig nach dem Objektprinzip gebildet werden können. Die Einkäufer sind sowohl Einkaufsspezialisten als auch Produktspezialisten. Solche Lösungen sind jedoch nur bei Unternehmen möglich, in denen das Aufgabenvolumen eine entsprechende Arbeitsteilung ermöglicht. Solche Optionen gibt es in kleineren Unternehmen meistens nicht.

3.3.4 Bewertung der Verrichtungs- und Objektzentralisation

Im Folgenden werden die Vor- und Nachteile der verschiedenen Formen der Verrichtungs- und Objektzentralisation einander gegenübergestellt. Aus dieser Übersicht wird deutlich, dass jede Lösung immer gleichzeitig Stärken und Schwächen hat. Zum besseren Verständnis werden konkrete Stellentypen genannt, für die diese Vor- bzw. Nachteile gelten. Hier werden nur die Vor- und Nachteile der verschiedenen Zentralisationsformen genannt, weil im Umkehrschluss davon ausgegangen werden kann, dass die Vorteile der Zentralisation im Regelfall die Nachteile der Dezentralisation sind. Umgekehrt sind die Nachteile der Zentralisation meistens die Vorteile der Dezentralisation.

In der Praxis müssen die möglichen Lösungen der Stellenbildung anhand der verfolgten Ziele und anhand der Bedeutung der Ziele (Zielgewichte) bewertet werden. Dazu können Bewertungstechniken eingesetzt werden (geeignete Bewertungstechniken werden in Band 1 dieser Schriftenreihe ausführlich behandelt).

3.3.4.1 Bewertung der Verrichtungszentralisation

Abb. 3.17 (Teil 1): Bewertung der Verrichtungszentralisation

Abb. 3.17 (Teil 2): Bewertung der Verrichtungszentralisation

Abb. 3.17 (Teil 3): Bewertung der Verrichtungszentralisation

Abb. 3.17 (Teil 4): Bewertung der Verrichtungszentralisation

3.3.4.2 Bewertung der Objektzentralisation

Abb. 3.18 (Teil 1): Bewertung der Objektzentralisation

Abb. 3.18 (Teil 2): Bewertung der Objektzentralisation