Supervisión de coaching

Proyección

Laplanche y Pontalis definen a la proyección como una “operación por medio de la cual el sujeto expulsa de sí y localiza en el otro (persona o cosa) cualidades, sentimientos, deseos, incluso objetos que no reconoce o rechaza en sí mismo”. En la proyección, las características propias que el sujeto atribuye a otro (o incluso a una cosa) son, por lo general, negativas, aunque existe también la proyección positiva, que se da cuando el sujeto atribuye a otro cualidades dignas de ser admiradas, como sucede, por ejemplo, en el enamoramiento.

En el ámbito de la Supervisión se verifica la presencia de una proyección, por ejemplo, cuando un supervisor es percibido por su supervisado como una persona autoritaria y crítica, cuando en realidad estas características negativas están presentes en el mismo supervisado, aunque no sea consciente de ellas. Quizás resulte útil para entender este proceso utilizar la metáfora de una proyección cinematográfica, donde lo que sale del proyector no existe realmente en la pantalla.

Idealización

Se presenta cuando el coach le atribuye cualidades heroicas o extraordinarias a su supervisor, y por este camino llega a desvalorizar sus propias capacidades. Una relación en la que el coach idealiza a su supervisor, exagera el valor de sus conocimientos y de sus habilidades, puede crear dependencia. El coach puede poner a quien lo supervisa en el lugar de un oráculo que conoce las respuestas a todas las preguntas. Cuando el coach o el supervisor son idealizados y esto no se explora, puede suceder que se pase de la idealización a la desidealización, si el idealizado no responde a las expectativas, que suelen ser poco realistas. Cuando se dan estas dinámicas, el supervisor puede desafiar al supervisado a través de preguntas sobre sus comentarios idealizadores.

Competencia

En el ámbito de la Supervisión, se da cuando el coach compite inconscientemente con su supervisor, impulsado por la inseguridad que experimenta. El resultado de esto suele ser que el coach perciba al supervisor como alguien superior, y que ofrezca resistencia a sus intervenciones por percibirlas como críticas, o que desvalorice los aportes del supervisor por considerar que no están a la altura de su nivel de profesionalismo.

Contratransferencia

En su Diccionario de Psicoanálisis, Laplanche y Pontalis definen la contratransferencia como la situación dada cuando el psicoanalista, de manera inconsciente, tiene determinadas reacciones, actitudes, pensamientos e ideas sobre su paciente, que tienen origen en la psicología del propio analista. La única forma de detectar y trabajar en el fenómeno de la contratransferencia es el análisis del propio analista. Otra manera de definirlo sería: la transferencia del analista a su paciente.

En el ámbito del Coaching, la contratransferencia aparece cuando el coach reacciona emocionalmente frente a comportamientos del cliente que le recuerdan consciente o inconscientemente a los de otra persona con la que tiene o tuvo un vínculo personal. La contratransferencia es similar a la transferencia, pero se da en el recorrido inverso: desde el coach hacia el cliente o desde el supervisor hacia el supervisado. La capacidad del supervisor (o del coach, si es el caso) de hacerse cargo de sus propias respuestas emocionales evitará atribuirle a su supervisado (o al cliente, en el caso de la relación de Coaching) características que no tiene. Los puntos ciegos constituyen oportunidades importantes de exploración en el ámbito de la Supervisión de Coaching.

Presento un ejemplo de contratransferencia en el Capítulo 10 (Caso “Susana”), donde la supervisada comparte que se siente angustiada porque su clienta ha sido despedida. Aunque la coach no tiene toda la información de lo que ocurrió con su clienta, experimenta una reacción: se siente culpable y enojada. Al analizarlo, se da cuenta de que tiene afectado su ego (herida narcisista).

Otro ejemplo. La coach Mariana relató en Supervisión el caso de una clienta reiterativa, que contaba siempre la misma historia. Frente a esto, Mariana sentía que no podía avanzar, se sentía aburrida y desanimada; pero cuando exploró el caso en Supervisión, para descubrir si estas emociones que la clienta provocaba en ella también aparecían en su entorno, fuera del espacio de Coaching, Mariana comentó que su madre es terriblemente reiterativa, y que cuando ella le dice “mamá, eso ya me lo contaste”, la madre, de todos modos, vuelve a repetir la historia. Así, gracias a la exploración en Supervisión, quedó develado que esta conducta de la clienta reflejaba lo que la madre de Mariana provoca en ella. Trabajar esta situación en Supervisión le permitió a Mariana resolver su situación contratransferencial y relacionarse con su clienta desde otro lugar.

Los supervisados y los clientes producen respuestas emocionales en los supervisores y en los coaches, que en la medida en que son analizadas y entendidas, permiten una mayor efectividad en los procesos tanto de Supervisión como de Coaching.

Identificación

En el Diccionario de Psicoanálisis, Laplanche y Pontalis la definen como el “proceso psicológico en el que un sujeto incorpora aspectos, propiedades o atributos de otro y se transforma, total o parcialmente, para asemejarse a su modelo”.

La personalidad se construye a partir de una serie de identificaciones. También nos encontramos con identificaciones cuando nos reconocemos en el otro, cuando sentimos que las experiencias de los demás son similares a las nuestras.

En el marco que brinda la relación de Coaching, esto puede darse, por ejemplo, si el cliente trae un tema vinculado con dificultades para relacionarse con su jefe y en ese mismo momento el coach o el supervisor tienen dificultades para relacionarse con el suyo. Cuando el cliente trae a la sesión de Coaching un problema similar a otro con el que está lidiando el coach, puede darse que este no sienta la seguridad que necesita para trabajar con ese cliente en ese momento, dado que la inquietud que tiene el cliente también es la suya. La Supervisión es, sin lugar a dudas, un espacio apropiado para detectar y explorar identificaciones, y buscar estrategias que permitan tomar distancia con lo que le pasa al cliente y que no interfiera en el trabajo de Coaching.

El supervisor también puede identificarse con el coach que presenta una inquietud sobre su propio trabajo y se da, por ejemplo, cuando tiene que cobrarles a los clientes que cancelan sesiones, o cuando se siente inseguro al trabajar con un cliente que tiene un cargo ejecutivo muy alto o una responsabilidad muy grande.

Un ejemplo de identificación: la coach Elsa planteó, en su grupo de Supervisión, que quería revisar lo que le pasó a nivel emocional con una clienta de Coaching Ejecutivo que cursaba el tercer mes de un embarazo no buscado y con complicaciones médicas, y que quería trabajar en Coaching la mala relación que tenía con su jefa, que es muy autoritaria. Elsa relató que después de finalizar una sesión comenzó a sentirse descompuesta, con náuseas, como si fuera ella la embarazada. Este fue un claro caso de identificación inconsciente con la clienta, por la cual la coach perdió la distancia profesional, y aunque con habilidad logró mantener su compostura durante la sesión, se quebró emocionalmente después de finalizarla. Además, Elsa relató que sintió mucha angustia y hasta tuvo ganas de llorar. Explicó que le costó reponerse, y dijo que quería trabajar en Supervisión lo que le pasó, porque durante la sesión pudo ser efectiva, como si se hubiese puesto una armadura, pero después se quebró. Durante la Supervisión, Elsa exploró sus reacciones emocionales y expresó que la clienta le recordaba un embarazo complicado que perdió, y dijo además que en ese momento también tuvo que lidiar con una jefa que no la apoyaba emocionalmente. Al reconocer esta identificación, la coach pudo separarse de la situación de su clienta para lidiar con ella de una manera más efectiva.

Ejemplos como el que presento son muy frecuentes. En muchos otros casos, los coaches pueden llegar a no registrar sus identificaciones con sus clientes, y de esta manera perder efectividad en su labor profesional. Cuando esto sucede, por ejemplo, no exploran en profundidad temas que los hacen sentir incómodos, privando al cliente de la oportunidad de entender mejor lo que le está pasando. Hay situaciones en las que es conveniente derivar el cliente a otro profesional, y en otras es necesario sugerirle al coach que consulte con un psicoterapeuta, si las reacciones emocionales que tiene, como resultado de experiencias pasadas no resueltas, son un obstáculo para su trabajo.

Sandler (2011) indica que el supervisor se puede beneficiar de distinciones psicoanalíticas en su trabajo cuando:

• Explora la transferencia del cliente o del coach como fuente valiosa de información para entender la dinámica de la relación.

• Desarrolla mayor conciencia respecto de sus propias respuestas emocionales (contratransferencia) y utiliza esta información para beneficio del trabajo que hace con el coach.

Proceso paralelo

Es una situación que aparece cuando se repiten dinámicas que se dieron en otra relación. Pueden repetirse en la relación de Coaching patrones que estuvieron presentes en relaciones del cliente, y en la relación de Supervisión presentarse patrones que se dieron en la de Coaching. Si bien el proceso paralelo no es una distinción psicoanalítica, implica la aplicación de los conceptos de transferencia y contratransferencia en el análisis de la sesión de Coaching o de Supervisión.

Un ejemplo de proceso paralelo puede verse cuando un cliente se siente frustrado porque considera que su coach no le da suficientes consejos acerca de qué hacer en una situación determinada, y el coach, a su vez, se siente frustrado porque su supervisor le hace preguntas para que encuentre sus propias respuestas y no le dice qué tiene que hacer con su cliente. El desarrollo de la capacidad para detectar la existencia de un proceso paralelo ayuda en gran medida a conocer en profundidad el mundo interno del cliente y las dinámicas relacionales. La exploración de los procesos paralelos en Supervisión es parte del Modelo de los Siete Ojos, de Hawkins, que desarrollo en el próximo capítulo.

Veamos un ejemplo de proceso paralelo en Coaching: Juan presenta en Supervisión el caso de su cliente Pedro, que trabaja en Coaching sus problemas de comunicación y la relación frustrante que tiene con su jefe. Pedro se queja de que su jefe no lo escucha y no lo respeta. Juan cuenta que durante la sesión de Coaching, Pedro habla sin parar, no responde a la mayoría de las preguntas que se le hacen, y cuando contesta, nunca está atento a si el coach entiende las respuestas y lo está siguiendo. Juan se pregunta, en Supervisión, cómo trabajar con Pedro, porque probó diferentes herramientas (visualizaciones, dar feedback, desafiarlo), y de nada sirven, porque siempre vuelve el cliente a contar “el mismo cuento” y a quejarse de que su jefe no lo escucha. Juan se siente molesto, cansado, sin ganas de seguir trabajando con Pedro, y en Supervisión se logra determinar que lo que siente Juan frente a Pedro es lo mismo que siente Pedro frente a su jefe. Esta repetición de patrones es un claro proceso paralelo. El coach no se siente escuchado por su cliente de la misma forma que Pedro no se siente escuchado por su jefe, y esta es una oportunidad para explorar en Supervisión cómo el coach puede confrontar a Pedro y demostrarle que en Coaching está haciendo lo mismo que su jefe hace con él.

Aportes gestálticos a la Supervisión de Coaching

La teoría de la Gestalt le ofrece al supervisor distinciones que le permiten identificar dinámicas relacionales durante su trabajo con el supervisado.

La Gestalt pone el énfasis en el aquí y ahora. Su objetivo principal es buscar el cómo en vez del porqué, trabaja sobre

la toma de conciencia, sobre el darse cuenta, y se centra en la responsabilidad del cliente y en la importancia de la corporalidad. Esta teoría, que se apoya en conceptos elaborados por el existencialismo, la fenomenología, el budismo zen y el taoísmo, utiliza lo que se conoce como método fenomenológico, y que aplicado a la Supervisión de Coaching puede ser definido como la capacidad de reconocer lo que está sucediendo en la sesión, y de articularlo para crear conciencia en el supervisado y favorecer su proceso de aprendizaje.

Clarkson (2004) sostiene que el propósito de la terapia gestáltica es “descubrir nuestro perfil, nuestros patrones y nuestra completitud, integrando partes separadas de nosotros mismos para develar quiénes somos y quiénes podemos ser”.

La aplicación de los postulados de la teoría de la Gestalt a la Supervisión de Coaching implica colocar el foco sobre:

• Cómo relata el coach lo que sucedió en la sesión.

• Cómo percibe su mundo.

• Cómo hizo lo que hizo durante su trabajo con el cliente.

• Cómo es la relación entre el coach y el supervisor en el aquí y ahora.

• Cómo reacciona el coach a las intervenciones del supervisor.

• Cómo reacciona el supervisor a lo presentado por el coach.

• Qué quedó incompleto en la sesión de Coaching o de Supervisión.

De acuerdo con lo escrito por Congram (2011), uno de los pilares de la Gestalt es crear conciencia para que el cambio sea posible. El objetivo central de la aplicación de esta teoría es que los clientes sean más conscientes de sí mismos, que se hagan responsables y tomen las mejores decisiones posibles. Un elemento clave que propone la Gestalt para crear esa conciencia es la utilización de lo que se conoce como la metodología holística, que se enfoca en el todo. Trabajar con una aproximación gestáltica implica la capacidad del supervisor para contactarse no solo con su mente, sus creencias, sus pensamientos y su lenguaje, sino también con sus emociones, sus respuestas corporales y su energía como un todo. También la de incluir en la conversación las influencias externas de los sistemas de los que forma parte que están impactando las dinámicas relacionales.

Cuando en Supervisión se aplica la metodología gestáltica, se crea un espacio donde el coach y el supervisor reflexionan sobre la práctica profesional o sobre casos presentados con lentes holísticas. Este enfoque basado en la completitud, en el todo, pone especial atención a la relación entre lo que pasó en la sesión de Coaching y lo que está pasando aquí y ahora, en la sesión de Supervisión. Una aproximación gestáltica trabaja para completar lo que está incompleto, y de esta manera intenta cerrar los negocios incompletos (unfinished business, en inglés).

Al aplicar la psicología de la Gestalt a la Supervisión de Coaching se explora qué puede estar incompleto en:

• Lo que está haciendo el cliente.

• La relación entre el coach y su cliente.

• La relación entre el supervisor y el coach.

El objetivo de este proceso es traer a la conciencia patrones de comportamiento que no son efectivos y que forman parte de hábitos que tienen su origen en el subconsciente del cliente o del coach.

Algunas preguntas típicas que el supervisor puede utilizar para aplicar la teoría de la Gestalt son:

• ¿De qué te das cuenta en este momento, mientras me dices esto?

• ¿Qué estás sintiendo?

• ¿De qué eres consciente en este momento? ¿Qué te está pasando?

• ¿Qué estás pensando?

La Gestalt se interesa en el trabajo con el self. El uso del self en Supervisión alude a la importancia de que el supervisor reconozca sus propias reacciones emocionales, porque esto brinda información beneficiosa para el supervisado. Así como un instrumento musical necesita ser afinado para sonar bien, el coach y el supervisor también necesitan afinarse para ser efectivos, ya que sus herramientas de trabajo son ellos mismos. Esto incluye: sus ideas, los modelos y distinciones con que se manejan, la capacidad para desarrollar una relación de intimidad y confianza, habilidades analíticas, su capacidad para expresarse y para articular sus ideas, y su capacidad para preguntar y para crear espacios de confianza y de reflexión. Un coach o un supervisor puede tener mucho entrenamiento y conocer muchas teorías y muchos modelos, pero su oportunidad para utilizarlos basándose en la capacidad analítica y la intuición que tenga van a hacer la diferencia en su trabajo de Coaching o de Supervisión.

Sostiene Bluckert que es importante traernos a nosotros mismos a la sesión, y preguntarnos cuánto de nosotros trasladamos al trabajo de Coaching y cuánto no. Estas preguntas son válidas también para la Supervisión, y se ponen de manifiesto cuando el supervisor toma conciencia de cuáles son las reacciones emocionales que tiene ante el material que trae el coach. En el Capítulo 9 (Supervisión de Aldo) se puede observar cómo el supervisor se siente frustrado de la misma manera que el coach está frustrado a causa de su trabajo con un cliente.

Enfocada sobre el desarrollo de la relación profesional de Coaching y de Supervisión, la Gestalt se interesa por los procesos de transferencia (que fue explicado con anterioridad), de resistencia y de confluencia.

Resistencia

En el ámbito de la Supervisión, la resistencia es un tipo de comportamiento que se detecta cuando el coach supervisado “toma distancia” y se niega a explorar en profundidad lo que sucedió durante la sesión de Coaching. También decimos que hay resistencia cuando el cliente no contesta las preguntas o rechaza las interpretaciones del coach, o el supervisado las del supervisor. En estos casos, es propio reconocer que el cliente se está resistiendo al proceso. Según la teoría de la Gestalt, la resistencia no tiene que ser catalogada como un comportamiento negativo, sino como una oportunidad de aprendizaje, como una forma creativa de expresión que provee información muy valiosa.

La resistencia puede darse en el trabajo de Coaching, por ejemplo, cuando un cliente no está dispuesto a profundizar en algo personal durante las sesiones por temor a angustiarse, a sentirse mal o a sentir vergüenza. En estos casos, el cliente logra eludir los temas que le resultan incómodos hablando mucho sin decir nada (ofreciendo descripciones superficiales de la situación en vez de compartir sus reacciones frente a ellas), o no llevando a cabo las acciones que se había comprometido a realizar en la sesión anterior. El coach, por su parte, puede demostrar, durante sus sesiones de Supervisión o de Mentor Coaching, resistencias al recibir feedback5. Esto sucede porque, al tener que trabajar con quién está siendo para ser efectivo al hacer Coaching, se involucra emocionalmente, y las resistencias se ponen de manifiesto cuando se niega a profundizar, a explorar la situación y sus reacciones, cuando no responde a preguntas del supervisor o las evade sacando otros temas. A veces, puede ser resultado de la vergüenza que le producen sus reacciones o por sentir que su ego se ve herido. Esto puede ser intencional o inconsciente, cuando no se da cuenta de que está demostrando resistencias.

El supervisor puede invitar al supervisado a explorar sus resistencias, entenderlas y decidir qué quiere hacer con ellas. En este proceso, el coach puede elegir mostrarse más vulnerable y tomar riesgos, compartiendo información personal que al principio del proceso no estaba dispuesto a exponer.

Confluencia

Es una distinción gestáltica que designa una situación en la que el coach se alía con su cliente o el supervisor con su supervisado para acordar cuál es el significado de ciertos hechos sin explorarlos debidamente. En estos casos, lo que suele suceder es que el supervisor o el coach acuerden en vez de confrontar comportamientos que pueden ser poco apropiados o inefectivos. Son situaciones en las que el supervisor o el coach mantienen el diálogo dentro de la zona de comodidad, y así se aseguran, de manera consciente o inconsciente, que no haya conflicto. Esto se ve muy a menudo cuando los coaches utilizan la expresión “comprarse la historia”, para graficar que aceptaron la explicación de su cliente frente a algo que trajo a la sesión, en vez de desafiarlo a través de una exploración que indique hasta qué punto lo que narró es un hecho o una interpretación.