Преодоление психологических барьеров
Следование приведённым выше правилам и рекомендациям, изложенным в настоящей книге, существенно ускорит продвижение в нелёгком деле внедрения lean. Вы сможете избежать распространённых ошибок и сэкономить значительное количество ресурсов. Кроме этого, они помогут настроить коллектив организации на изменения и улучшения.
Несмотря на это, внутри каждого человека, сталкивающегося с изменением, существуют скрытые психологические барьеры, которые препятствуют новым начинаниям. Мы часто упоминаем о наличии парадигм мышления, а также о том, что у руководителя больше возможностей совершать улучшения и содействовать изменениям, так как он шире видит процесс. Понимание механизма формирования привычек и парадигм объясняет механизмы образования психологических барьеров. С другой стороны, формирование правильных привычек и парадигм способствует формированию нужной среды в коллективе, способствующей эффективному внедрению идей lean и функционированию организации в целом.
Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Стивен Р. Кови). По-другому это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.
Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму, погибло немало людей, в том числе и великих учёных.
Применительно к работе парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей. Работники могут быть абсолютно уверены, что их способы и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и так далее. Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано».
Вспомните, когда вы последний раз сталкивались с подобными парадигмами?
Взгляд работников на восприятие изменений полностью зависит от сформированных у них парадигм, а также тех, которые вы, как руководитель, у них сформируете. Не будем здесь останавливаться на механизме формирования парадигм, а перейдём к одному из их следствий, выражаемому в поведении, который я называю «замыливанием глаз». Данный эффект проявляется в игнорировании очевидной визуальной информации при выполнении привычных (однообразных и постоянно повторяющихся) действий.
Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель.
Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту. Эффект замыливания глаз проявляется в том, что вы можете не заметить знакомого, изменение фасада здания, обустройства дворов, новых машин, когда идёте на «автопилоте» по привычному маршруту.
На практике эффект замыливания глаз проявляется в отсутствии у руководителя возможностей улучшить процесс, точнее, когда он так думает. Часто отсутствие улучшений продолжительное время объясняются вовсе не халатностью или нежеланием, а срабатыванием данного эффекта, когда руководитель настолько привыкает к постоянной текущей работе, что перестаёт видеть возможности и ставить себе амбициозные цели. То же самое происходит с работниками. Можно привести множество примеров из практики, когда после реализации простых и очевидных улучшений работники признавались, что даже не думали о том, что так можно сделать, это не приходило им в голову.
Основное преимущество привлечения сторонних консультантов при внедрении принципов, методов и инструментов lean заключается в отсутствии у них замыленности глаз, присущей работникам улучшаемых процессов. В связи с вышеизложенным следующее, что необходимо запомнить – возможности для улучшений есть везде и всегда. Они могут быть небольшими, вы их можете не видеть, но они есть, это факт.
В свою очередь, при постоянном следовании принципам и применении методов lean, степень замыленности глаз значительно снижается. Более того, когда вы формируете новые парадигмы у подчинённых в виде принципов lean и нужных вам установок, снижение замыленности значительно ускоряется.
Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:
Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.
Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.
Начальство не должно признавать своих ошибок, даже если они очевидны.
Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.
Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.
Процесс формирования нужной культуры, то есть устранения препятствий в виде психологических барьеров, начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение и мешающих вам работать.
Подробный алгоритм формирования нужных привычек и парадигм мышления приведён в книге «Бережливое производство для руководителя» (2013 г.) Этот метод прекрасно подойдёт руководителям, стремящимся к улучшениям вне зависимости от применения lean. Как бы ни хотелось, метод не является чудесным заклинанием, способным в одночасье изменить культуру в организации.
Стоит помнить, что парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.
Руководитель при помощи правильных вопросов формирует нужные установки у своих подчинённых. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.
Например, если к руководителю пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и другие вопросы, которые направляют мышление работника в нужную Вам сторону.
Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых.
Прежде чем прививать какую-либо парадигму своим подчинённым, руководитель должен сам поверить в неё и следовать ей.
Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.
Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», то есть идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.
Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя. Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например «наш Заказчик …», «ценность того, что мы делаем, заключается…» и так далее.
Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.
В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любого lean принципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.
Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.
Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса.
Ниже приведены примеры наиболее полезных управленческих парадигм, которые можно взять на вооружение вместе с применением lean принципов:
Полученное задание сразу должно быть проанализировано. Важно немедленно оценить, есть ли все необходимое для выполнения задачи.
Если не поставлен срок – уточнить.
О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.
Необходимо приходить с решением проблемы, а не просто с информацией, в надежде на то, что руководитель все решит сам.
Опирайтесь на факты, которые можно проверить и приводите понятные и весомые аргументы.
Все возражения и несогласия нужно высказывать сразу или после фазы анализа, а не на стадии реализации работы.
Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, так как сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.
Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.
Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Выявите основные психологические барьеры, скрывающиеся внутри коллектива, и планомерно настраивайте коллектив на изменения. Прививайте новые, полезные привычки и формируйте правильные парадигмы. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.
Применяем инструменты правильно
В настоящее время существует огромное многообразие принципов lean, применяемых как к управлению организацией и её развитию, так и к специфическим процессам, например сборке, логистике, механической обработке.
Сам по себе принцип – это описание некого порядка поведения в определённой ситуации. Как правило, принципы прививаются руководителями, а для их скорейшего формирования изобретаются (или применяются уже известные) методы и инструменты. Разработанных на основании принципов методов и инструментов, в свою очередь, в десятки и сотни раз больше первых.
Методы – это последовательности сложных (состоящих из определённого набора работ) шагов.
Инструмент – это простое решение, применяемое в работе для обеспечения работы того или иного метода или принципа.
Как же не запутаться во всём этом многообразии?
Те, кто начинает заниматься lean, в большинстве случаев сталкиваются с огромным количеством японских и английских терминов. Как правило, это вызывает негативные реакции. Я и сам часто на страницах своих книг и сайта leanbase.ru пользуюсь японскими и английскими терминами. В их защиту могу сказать только одно. Вы от них никуда не денетесь, если будете серьёзно и достаточно продолжительное время заниматься lean. Вся эта терминология уже давно является общепринятой в мире. Часто русский перевод либо не отражает полностью смысла того или иного термина, либо просто искажает его. Кроме того, общение с западными коллегами немыслимо без знания этой терминологии.
Другое дело, что следует с осторожностью относиться к применению подобных терминов в разговорах с рабочими. Старайтесь объяснять русским языком то, что вы хотите сказать.
В том и другом случае, совершая первые шаги к внедрению lean, мы должны как правильно понимать значение того или иного термина, так и уметь правильно применять тот или иной принцип, метод или инструмент. Разумеется, мы не будем описывать каждый известный принцип, метод и тем более инструмент.
Мы пробежимся по верхушкам для того, чтобы сформировать общее представление и не станем загромождать книгу тем, что вы можете прочитать на страницах leanbase.ru. Стоит сразу отметить, что материал на сайте рассчитан на читателя, имеющего опыт в lean, а некоторый даже на специалиста. Весь материал имеет прикладной, практический характер и не содержит распространённых в сети рассуждений об истории, потенциальной необходимости применения в какой-либо сфере и прочей «воды». На первых этапах внедрения lean информации на сайте будет достаточно, чтобы сформировать представление о том или ином методе или инструменте.
После понимания различия между принципами, методами и инструментами, следует понимать, на каком уровне они могут применяться, каковы могут быть размеры и масштабы изменений. Для этого мы принципиально выделим три уровня, которых вполне достаточно для формирования полной картины.
Разберём отличие этих трёх уровней:
уровень организации или системный уровень. Улучшение на данном уровне охватывает всю организацию, весь поток создания ценности от внешнего Поставщика до Заказчика, отражается на большинстве работников организации.
Например, выстраивание отношений в соответствии с принципом «Заказчик – Поставщик» касаются всей организации в целом. То же самое при формировании многих других принципов в коллективе. Также, например, выравнивание производства начинается всегда с верхнего уровня (планирования) и затрагивает полностью всю организацию. Это логично потому, что, не выровняв, например, план производства по месяцу, нет смысла выравнивать загрузку внутри смены и реализовывать многие другие улучшения.
Изменения на этом уровне часто затрагивают систему функционирования организации, поэтому второе название – «системный уровень». Изменения на этом уровне не рекомендуется самостоятельно совершать на первых шагах внедрения lean. Они возможны только под присмотром опытных консультантов. На первых шагах начните с самого низкого уровня (уровня рабочих мест). Далее, набираясь опыта и уверенности, постепенно переходите на более высокие уровни к более сложным изменениям.
уровень участка потока, то есть нескольких операций. Это средний уровень, некая середина между системным и уровнем рабочих мест. Это могут быть улучшения на уровне цеха или участка. Графически этот уровень можно изобразить следующим образом:
Если рассмотреть детально определённый этап процесса (цех или участок), то можно увидеть, что он состоит из последовательности выполнения определённых операций, то есть представляет собой участок потока создания ценности. Это и будет для нас вторым уровнем.
уровень рабочего места. Наиболее простой и понятный уровень, с которого и рекомендуется начинать внедрение lean. Изменения на этом уровне – это улучшения рабочих мест и операций на рабочих местах. Это могут быть как физические изменения (расстановка персонала, планировка рабочего места), так и невидимые улучшения (решение вопросов качества, формирование определённых установок у персонала).
Разумеется, любое изменение следует начинать с как можно меньшей зоны – «пилотного участка», на котором будет опробован тот или иной метод или инструмент. Мы не зря выше акцентировали на этом внимание. Применимость же мы будем рассматривать с точки зрения возможности получения определённых результатов.
Любые принципы lean, как и просто принципы рационального ведения бизнеса, в первую очередь прививаются через систематическую работу руководителя. Демонстрация следования принципу на собственном примере, правильная постановка вопросов и задач, а также правильное и последовательное применение методов и инструментов lean являются наилучшими способами их внедрения.
Ниже в таблице приведён ряд принципов, описание которых вы можете найти на сайте leanbase.ru с указанием применяемости. Приведённый набор принципов не является исчерпывающим, он лишь составляет небольшую долю всего их многообразия.
1 – уровень организации или системный уровень;
2 – уровень участка потока, то есть нескольких операций;
3 – уровень рабочего места.
В следующей таблице представлены основные методы lean, которые наиболее широко распространены как в нашей стране, так и на западе. Многие из них часто называют инструментами, но, как мы договорились ранее, метод предполагает наличие последовательности сложных шагов, состоящих из определённого набора работ.
1 – уровень организации или системный уровень;
2 – уровень участка потока, то есть нескольких операций;
3 – уровень рабочего места.
Кроме всего перечисленного существует огромное количество небольших решений, способствующих функционированию того или иного принципа или метода. Их мы описывать не будем по причине их огромного количества. К тому же, реализуя тот или иной проект, всегда появляются всё новые инструменты и решения.
К инструментам можно отнести разнообразные чек-листы, диаграммы и графики (например, знаменитые 7 инструментов качества) и так далее.
На первых этапах внедрения lean ограничьтесь опробованными и распространёнными принципами и методами, изучите инструменты, применяемые для их поддержания, и адаптируйте их под специфику своей организации.
Помните о том, что каждый метод состоит из последовательности определённых шагов. Если вы не понимаете необходимость того или иного шага, не спешите его пропускать. Если мы что-то не понимаем, то это не означает, что это глупость и не стоит этого делать. Спросите у специалистов о его целесообразности, в конце концов, проконсультируйтесь на форумах.
Пропуск (или неполное выполнение) того или иного шага является одной из самых распространённых ошибок в начале внедрения lean. Не поддавайтесь этому соблазну. Лучше дайте себе немного времени и разберитесь с ними подробнее.