Прикладная продуктология. Часть 1. Анализ потребностей и проектирование продукта

И более 50% встреч оказывается совершенно лишними, так как при беглом визуальном осмотре выявляются неприемлемые недостатки авто.

То есть 8 часов наш консультант тратит совершенно без толку, это его потери, которых можно было бы избежать, будь у него качественные фото этих неподходящих авто.

Предположим, что рабочее время нашего консультанта стоит 1000 руб./час, тогда его проблема – это потеря в среднем 8000 руб. при выполнении каждого заказа (одного рабочего дня).

Предположим, что наш потребитель искал способы решения этой проблемы.

Одним из вариантов (распространенным среди 20% опрошенных) был найм «ассистента», которому платили до 300 руб./час за то, чтобы ассистент осматривал авто, делал качественные фото и присылал боссу-консультанту, помогая отсеять неперспективные варианты и экономя время консультанта.

Проблема с такими ассистентами была в том, что они совмещали несколько работ и не могли оперативно осматривать авто. Кроме того, ассистенты часто «увольнялись» – то есть отказывались работать и приходилось искать нового, а это тоже потери времени.

Эта информация дает нам возможность вычислить, что потребители тратили примерно 2400 руб. от каждого своего заказа, чтобы успевать в неделю делать два заказа вместо одного. То есть их расходы на попытку решить проблему достигали 4800 руб. в неделю. Конечно, такие большие суммы тратили только 20% опрошенных, но мы выяснили и отличительные признаки этой части ЦА. Эта группа консультантов может быть ранними последователями для нашего будущего продукта. А цена продукта может достигать 2000 руб. в неделю.

Важно понимать не только потери клиента, но и как именно он теряет – как устроен бизнес-процесс клиента, в котором возникает проблема и убыток. Чтобы решить проблему клиента, мы будем встраиваться в этот процесс и менять процесс для того, чтобы наш клиент получил результат быстрее и вместо своих издержек заплатил нам за наш продукт.

Очень важно, чтобы клиент сам хорошо осознавал свой бизнес-процесс и наличие в нем проблемных мест. Именно поэтому мы в ходе проблемных интервью определяем степень осознанности проблем и затруднений. Если клиент не считает свои расходы проблемой и не пытался сэкономить или даже не думал, что он может зарабатывать больше, то может быть непросто убедить его в пользе нашего продукта.

Внедрение в бизнес-процесс клиента тоже является проблемой, так как ему нужно будет изменить привычные процессы и внедрение нового несет для него неудобства. Польза от этого изменения (внедрения нашего продукта) должна перевешивать те убытки, которые клиент несет сейчас и понесет в результате внедрения нашего продукта.

Принимая во внимание все это, мы можем придумать свой продукт, который несложно внедрить в процесс клиента и который принесет клиенту пользу – экономию или дополнительную прибыль.

Содержание этапа и инструменты

Наш будущий продукт – это один или несколько бизнес-процессов, которые встраиваются в бизнес-процессы клиентов. Соответственно, очень удобно моделировать (представлять, описывать) суть работы продуктов в терминах моделирования бизнес-процессов. Если мы опишем наш продукт как бизнес-процесс, мы сможем легко объяснить другим людям суть и внутреннюю механику нашего продукта. Это может быть полезно при обсуждении продукта с сооснователями, партнерами, сотрудниками, подрядчиками и инвесторами. То есть продукта еще нет, но как он работает и какую пользу приносит – уже понятно.

В процессе моделирования и анализа бизнес-процессов нашего продукта мы можем найти проблемы и недостатки нашего продукта, оценить необходимые ресурсы на реализацию и функционирование продукта, определиться с минимальным функционалом и этапами развития продукта, улучшить показатели продукта еще до начала полномасштабной работы над ним.

Для моделирования бизнес-процессов существует несколько распространенных инструментов. Наиболее подходящим вариантом я считаю нотацию BPMN – Business Process Model and Notation. Это система условных графических обозначений для изображения бизнес-процесса как схемы.

Прежде чем изобразить бизнес-процессы нашего будущего продукта очень полезно будет изобразить текущий бизнес-процесс типичного потенциального клиента для понимания места нашего продукта. Это будет процесс без нашего продукта. Затем можно изобразить как изменится процесс клиента после внедрения нашего продукта. А затем дорисовать в эту схему логику работы нашего продукта. Такая очередность моделирования бизнес-процессов лучше, чем вариант, когда мы начинаем с моделирования своего продукта, а потом встраиваем его в процесс клиента.

Если мы начнем с моделирования своего продукта, то он у нас будет развиваться «как бы в вакууме» и мы не будем видеть ограничений, которые неизбежно возникнут при попытках внедрения нашего продукта в процесс клиента. Если мы сразу начнем с понятной ситуации клиента и известных ограничений, то мы сможем раньше понять, что наш воображаемый продукт плохо согласуется с процессами клиента или что при существующих у клиента ограничениях мы не сможем эффективно решить его проблемы и не привнести новых проблем. Мало кто захочет внедрять новый продукт, выгода от которого перекрывается неудобствами, которые он создает.

Так мы приходим к ситуации, что не каждая найденная и очень болезненная проблема может быть решена новым продуктом с адекватной ценой и адекватными характеристиками. Приведу пример.

У репортажных фотографов есть такая очень болезненная проблема – для получения резкого отчетливого снимка объектив фотокамеры должен быть сфокусирован на объекте съемки. В обычных фотокамерах фокусировка достигается перемещением линз внутри объектива. Для этого требуется время – в ручном режиме – секунды, а в автоматическом – доли секунды, но автофокусировка часто ошибается. Обычно чем точнее и быстрее автофокус, тем дороже фото или видео камера. Конечно, есть и другие характеристики, влияющие на цену.

Ошибки фокусировки причиняют фотографам и их клиентам очень тяжелые страдания, так как дефекты не всегда обнаруживаются сразу и переснять сюжет уже бывает невозможно.

Много лет назад появился стартап Lytro, который разработал технологию, решающую эту проблему. Цифровые сенсоры камер Lytro фиксируют не точки изображения, а параметры световых лучей, что позволяет потом при обработке снимков сфокусироваться почти на любом объекте, попавшем в кадр. То есть проблемы нерезких снимков больше нет.

Камера Lytro illium на старте продаж в 2014 году стоила 1600 USD, сейчас её можно купить дешевле 400 USD. В 2018 году компания Lytro приостановила свою работу, производство и продажа камер прекращены. Сайт компании поддерживается в рабочем состоянии.

Однако при этом у камер Lytro есть другая особенность. Размер итоговых снимков, которые можно получить после обработки на компьютере составляет порядка 4 мегапикселей, что в современной фотографии считается очень маленькой величиной. Профессиональные камеры сейчас кадры в 24 и более мегапикселей. У супер-светочувствительных камер для съемки при плохом освещении и качественной видеосъемки разрешение кадра 12 мегапикселей и более. Камеры современных смартфонов снимают с разрешением 12 мегапикселей и более.

Камеры Lytro имеют столь низкое разрешение кадра не потому, что больше нельзя, а потому что при большем разрешении их габариты и вес значительно увеличатся в силу особенностей технологии. Камера Lytro на 12 мегапикселей была бы в 3-4 раза крупнее обычной профессиональной зеркальной камеры и весила бы более 3 кг. Конечно разработчики могли бы использовать съемные объективы и за счет этого варьировать вес и габариты, но они этого пока не делают.