La senda de la innovación gastronómica

La gastronomía: un sector de experiencias

Cuando hemos canalizado nuestras ideas a través del camino de la innovación o de la disrupción con el fin de ser diferentes a los ojos del ya también identificado cliente, es cuando paralelamente debemos poner en valor esas tendencias sectoriales o necesidades genéricas para el público objetivo que manejamos a diario, y que seguirán alumbrando nuestro camino al éxito empresarial.

Si hay una necesidad y tendencia global en todo lo que rodea a la gastronomía en este siglo XXI, es la búsqueda de experiencias, así como convertir en «algo más» cualquier actividad que anteriormente solo se catalogase como «entrar a comer algo».

Impulsado este movimiento por un boom de la cocina al que medios, expertos y otros sectores ajenos han alimentado, encontramos ejemplos llamativos donde una experiencia en torno a la comida acaba dirigiendo en sentido poco habitual incluso a ferias de sectores tan ajenos como la metalurgia. En algunas de sus ferias, como es el caso de la celebrada en Madrid anualmente (Metal Madrid), encontramos decenas de stands con chefs preparando cocina en directo y convirtiendo una anodina pieza de metal en una experiencia con aromas a mar.

Esto es solo un ejemplo. Como visión más global, tras conversaciones con expertos en el sector inmobiliario, se puede apreciar un giro hacia la construcción de viviendas con cocinas cada vez más pequeñas, lo que unido a la fuerza de las entregas a domicilio, el disponer de menos tiempo y otros factores personales, nos abocan a una sociedad en la cual dividimos la cocina y lo gastronómico en dos versiones:

1. Necesidad. Donde incluimos esas comidas diarias que cada día son más breves, con tendencia a platos únicos y de comer rápido, y si es posible que nos los den preparados (obvio que esta facilidad va en aumento tras la continua aparición de soluciones de comida lista para consumir que encontramos incluso en supermercados).

2. Ocio. Aquí incluimos aquellas comidas y otros eventos gastronómicos en los cuales gracias a poseer mayores espacios de tiempo, como puede ocurrir un día festivo o en vacaciones, pasamos de alimentarnos por necesidad a hacerlo mediante experiencias como visitas a restaurantes con amplios menús o cartas basadas en el producto local, paseos, visitas a granjas donde probamos sus producciones, o comer catando unos exquisitos vinos de un reconocido bodeguero, sin olvidar la experiencia que supone cocinar nuestras propias creaciones rodeados de amigos en un club gastronómico.

En resumen, otro prisma con el que mirar los momentos de comer o cenar, según la disponibilidad de tiempo o las ganas que tengamos de interactuar y conocer más allá de lo puramente necesario para nuestra subsistencia.

Así que, si estás en busca de la senda de la innovación para tu emprendimiento gastronómico, no olvides siempre ponerte en la piel del cliente y grabar esta palabra a fuego: experiencias.

SEGUNDA PARTE

Los caminos de la innovación gastronómica

En esta segunda parte vamos a adentrarnos en uno de los puntos más críticos en el día a día de cualquier negocio. En este caso, del sector gastronómico: la gestión y su combinación con la innovación continua.

Y no lo haré a modo de MBA (Máster en Administración de Empresas), teorizando o profundizando sobre cada una de las áreas que afectan a la gestión empresarial, sino identificando con base en cada una de ellas la esencia para crear un verdadero caldo de cultivo para la innovación gastronómica que dé como resultado negocios más rentables y diferenciales.

Sin duda, uno de los mayores quebraderos de cabeza para cualquier gestor se encuentra en tomar las decisiones requeridas para dirigir un negocio. Además, las decisiones se complican al deber ser tomadas en diferentes áreas, muchas veces muy dispares entre ellas y que en ocasiones parecen tener en común muchos puntos, y que en multitud de ocasiones detectamos que una ficha movida de manera incorrecta en un área puede hacer tambalear otra aparentemente no relacionada.

En todos estos detalles es donde un buen gestor —y cuando digo gestor, digo jefe de cocina, de sala, director, presidente de una compañía, etc.— debe saber conservar la calma, ser estricto en sus decisiones, pero sobre todo rodearse de los mejores, formarse y tener una visión global del negocio para no errar en sus decisiones.

Esto no va de querer saber de todo, sino de conocer los pormenores de un negocio y saber hasta dónde puede llegar uno mismo y desde dónde se tiene que buscar ayuda para conseguir una mejora continua.

He considerado oportuno como guion para profundizar en los detalles de gestión e innovación de un negocio, basarme en esta estructura por áreas al estilo MBA, sobre la que adaptaremos cada uno de los aspectos a las particularidades propias del sector de la gastronomía. También haré un especial hincapié en ciertas herramientas útiles para entender los detalles de un modelo de negocio o de gestión, siempre que nos ayuden a poner nuestra imaginación más disruptiva al servicio de la empresa.

El objetivo global de esta segunda parte es diferenciarnos en mayor medida de la competencia y llegar a ser únicos en nuestros mercados, de cara a nuestros clientes. También baso esta parte del libro en, desde mi humilde posición, contar todos esos trucos y detalles que en cada una de las áreas de gestión he encontrado en estos años, esos pormenores que pueden hacer la vida más fácil a la hora de tomar decisiones e innovar de manera continua.

Espero con este apartado poder resolver dudas, pero sobre todo crear un compañero de trabajo de cara a lanzar nuevos negocios, cambiar una carta, reformular la estrategia de un bar u otra situación de cambio, mejora o gestión del día a día para cualquier negocio de nuestro sector.

Y para concluir, antes de entrar en materia, lo que pretendo transmitir en cada una de las líneas que vienen a continuación es la necesidad, pero sobre todo la oportunidad, de lo que innovar de manera continua y preparar nuestras empresas, bares, restaurantes, negocios online o servicios para ser más competitivos supone en la viabilidad futura de los negocios.

1 - Gestión y estrategia empresarial

Como base para una eficaz gestión de cualquier negocio en el mundo gastronómico, debemos ser conocedores de aquellas estrategias que nos permitan conocer un modelo de negocio, representar el estado de una empresa con el fin de tomar decisiones, o por el «simple» hecho de tener una constancia clara de quién es nuestro cliente y qué le vamos a ofrecer de manera diferencial, y por supuesto por saber qué gastos lleva implícitos nuestro negocio, cómo ganamos dinero, etc.

La gestión y la estrategia van a suponer un punto de partida. Al estar centradas en las actuales necesidades del cliente, a partir de este y de las decisiones que tomemos, el resto de áreas serán de mayor manejabilidad.

Se trata de unas pocas variables muy fáciles de nombrar, pero complicadas de extraer de una manera profunda y completamente útil. Está claro que del saber hacer de cada uno dependerá una parte del éxito, pero también de disponer de una mirada con amplitud y criterio, así como del uso de las técnicas de gestión adecuadas.

Para todo ello existen interminables filas de estanterías con libros que hablan al respecto, desde los más prácticos hasta los más teóricos, que sirven como base de muchas estrategias que ponemos en práctica en el día a día de casi cualquier empresa. Posiblemente, el management tradicional esté ligeramente caduco, marcado por esas estrategias que tradicionalmente se basaban en definir qué queríamos servir en nuestro restaurante sin preocuparnos por el cliente, y luego buscando a este según factores demográficos u ofreciendo promociones que solo pensaban en el bien de nuestra empresa. Ha llegado el momento de cambiar ese modelo de gestión por uno que analice en primer lugar al cliente: ver qué hace, preguntar y observar qué quiere; y aportarle soluciones.

En este capítulo, pretendo de una manera muy ligera transmitir aquellos métodos que considero más sencillos de utilizar, sin entrar en profundidad y de manera excesivamente teórica, sino analizando las herramientas más accesibles y prácticas que podemos encontrar en el mundo empresarial, así como aportando ejemplos aplicados al sector gastronómico.

No olvidemos, además, que la gestión y las estrategias son la piedra angular de este MBA, y que cada uno de los apartados restantes que trabajemos estará enfocado a orientar de las decisiones que tomemos con la intención de hacer crecer nuestros negocios.

Definición de modelos de negocio

Primero, debemos detenernos en una pequeña reflexión acerca de qué es un modelo de negocio. Es que solemos hablar muy a la ligera de esto, pero en la mayor parte de las ocasiones lo hacemos de manera vacía, hablando de modelos cuando en realidad se trata de ideas o conceptos.

El modelo de negocio va más allá. Se trata de una fotografía donde deben aparecer los aspectos más importantes involucrados en el negocio, desde nuestros clientes, qué valor ofrecemos a estos, por qué servicio o producto les cobramos y cómo conseguimos ganar dinero en esta transacción, qué gastos principales tenemos o quiénes son nuestros proveedores, entre otros.

Seguro que aquí podemos tener una primera idea equivocada, como pensar que cualquier negocio hostelero comparte estos factores en la misma medida…, pero nada más alejado de la realidad. En la fotografía teórica de estos negocios se esconden todos esos pormenores que debemos analizar y sobre los que debemos construir una estrategia que nos permita ser únicos y con la que principalmente aportemos valor a nuestro cliente.

De hecho, aquí surge ya un concepto esencial, especialmente a la hora de arrancar un nuevo proyecto en la restauración: el concepto gastronómico. A pesar de ser algo que más adelante analizo con detalle, quiero que nos merodee en todo momento, ya que este formará parte en gran medida del propio modelo de negocio.

Olvídate de planes de negocio pesados, de esos que tradicionalmente mantenían a equipos de fundadores reunidos en torno a una mesa durante meses buscando un modelo perfecto que llevar al mercado, sin (aparentemente) fisuras de ningún tipo. Esto ha quedado para el recuerdo. A partir de aquí haré un repaso por metodologías y herramientas que conviertan esto en una tarea más ágil y sobre todo más orientada a testear junto al cliente si estamos en lo correcto o nos equivocamos en nuestras decisiones, sea en nuevos negocios o en cambios a aplicar en los ya existentes.

Aun con todo esto, desde ya he de dejar claro que lo que aquí veamos es una parte teórica, y que nada será comparable con salir al mercado, exponernos ante nuestros clientes y conocer de primera mano cómo podemos decidir y mejorar de una manera más efectiva. Vale que esto puede sonar muy «sencillo», pero lo que sí quiero desde este punto es abrir la visión a una serie de metodologías que de manera simple y más económica nos permitan llevarlo a la realidad.

En primer lugar y como punto de partida, pido hacer un ejercicio de visualización global de las estrategias que rodeen a nuestros negocios, y no a detenernos exclusivamente en las cifras. Vale, que estas habrá que estudiarlas en determinados momentos, pero deben ser una parte de nuestra tarea, no un todo sobre el que gestionar. En definitiva, ampliemos nuestro ángulo de visión para comenzar a ejecutar.

Para poder visualizar, diseñar y analizar modelos de negocio de una manera simple y didáctica, trabajaremos con el Business Model Canvas, la herramienta de diseño de modelos de negocio creada por Alexander Osterwalder, consultor, empresario y experto en innovación de origen suizo. Esta herramienta es plasmada en su libro Generación de modelos de negocio, una obra de referencia para innovadores y emprendedores, y sirve para poder representar de manera gráfica cualquier idea de negocio o analizar empresas ya existentes.

Fig.1 – Business model canvas original, lanzado bajo licencia creative commons y propiedad de Strategyzer.com3

Y empiezo por estudiar esta herramienta que, a pesar de ser un resumen o lienzo que necesita de estudiar todas las áreas de empresa que en los siguientes apartados conoceremos, genera una base sobre la que trabajar, tanto en empresas innovadoras o en fase de proyecto, como en aquellas ya existentes, para las cuales será posible rellenar todos los campos y conocer cuál es su modelo antes de los cambios que queramos realizar. Por tanto, sirve como punto de partida o como fotografía final. A medida que avancemos, la irás valorando más.

Esta herramienta, elaborada a modo de lienzo de trabajo sobre el que ir rellenando las casillas, pretende ser un puzle donde, representadas las variables estratégicas principales de un modelo de negocio, las ensamblemos para dar como resultado un modelo cuyo encaje en todos los ámbitos pueda ser palpable.

Y cuidado, no confundamos esta herramienta con una garantía de éxito para ningún negocio. Hasta este momento estamos hablando de trabajos teóricos que, si bien debemos realizar y servirán de gran ayuda, no son ningún tipo de garantía, y por tanto lo verdaderamente importante será una correcta ejecución de cada una de las estrategias que queramos llevar a cabo.

Volviendo al Business Model Canvas, vamos a analizar los famosos 9 módulos que contiene este lienzo, entrando además en cada uno de ellos con algunos de los pormenores que la gastronomía nos presenta.

De manera global, debemos distinguir cuatro partes principales en el tablero de trabajo antes de entrar en el contenido exacto de cada módulo. Dichas partes son:

1. Zona central. Hace referencia a la propuesta de valor, es decir, a esa característica diferencial que un negocio aporta a sus clientes y por la que pretende que este sea elegido con respecto a la competencia.

2. Zona derecha. Se refiere a quiénes son los clientes y cómo es la relación que desde la empresa mantenemos con ellos.

3. Zona izquierda. Es la que refleja el funcionamiento interno de la empresa, refiriéndose a proveedores, qué recursos tenemos en la empresa o qué es eso que hacemos y nos permite destacar.

4. Zona inferior. Se refiere a la parte económica del modelo de negocio, entrando en cómo ganamos dinero y cuáles son los principales gastos que representa llevar a cabo el negocio que proponemos.

Conocidas las zonas del panel de trabajo, vamos a adentrarnos en el contenido de cada uno de los módulos, y posteriormente a analizar el encaje entre estos:

1. Segmentos de mercado. Aquí realizamos el primero de los esfuerzos, explicado en mayor profundidad en el siguiente punto, pero que de manera resumida pasa por analizar quién es nuestro cliente, y más allá, estudiar qué segmentos de clientes son los destinatarios de nuestra propuesta de valor.

Cuando analizamos un negocio del sector gastronómico, tenemos que comenzar reflexionando si vamos a crear una propuesta para un mercado de masas, es decir, para toda la población, si vamos a buscar un nicho más concreto de mercado (por ejemplo, un público exclusivamente vegano), o si vamos a segmentar el mercado con diferentes tipos de propuestas que lleguen a unos clientes previamente diversificados.

Aunque en ocasiones la gestión tradicional haya llevado a pensar que, cuando se abría un local de hostelería, el público al que nos dirigíamos era de masas, no olvidemos que de manera inconsciente, siempre ha existido un mercado de nicho, ya sea marcado por factores geográficos (dirigiéndonos a un barrio si nuestra oferta es genérica) o a un tipo de consumidor (como el ejemplo de veganos, si abrimos en el mismo lugar que el anterior pero con una oferta muy concreta, conseguiremos que personas alejadas del barrio en cuestión se desplacen hasta nuestro local).

2. Propuesta de valor. Basándonos en una correcta definición acerca de quiénes son nuestros clientes, en este módulo definiremos cuáles son esos productos y/o servicios que crean un valor especial y correctamente adaptado a estos. Es decir, qué necesidades solventamos o qué problemas solucionamos al cliente.

En este punto tendremos en cuenta que, si tenemos más de un segmento de clientes, podremos tener diferentes propuestas de valor o una con diferentes adaptaciones, siempre con el fin de que cada cliente sienta cubiertas sus necesidades o solucionados sus problemas.

Este módulo es posiblemente el más complicado de definir, ya que trata de poder contar en una frase cuál es nuestro producto o servicio diferencial y cómo sus ventajas afectan positivamente al cliente. Por tanto, como todo buen resumen, requiere de un trabajo concienzudo. Para ello, veremos en el siguiente apartado un mapa de la propuesta de valor, otra herramienta que nos permitirá conocer mejor los problemas a resolver para nuestro cliente.

Aplicado a nuestro sector, encontrar una propuesta de valor adecuada puede hacer referencia a diferentes factores por los cuales se compite en el mercado. Pueden ser desde propuestas adaptadas a necesidades nutricionales de un nicho de mercado (sirve de ejemplo un restaurante sin gluten) hasta propuestas de restaurantes con un público objetivo que realiza comidas de negocios y por tanto su preocupación es el tiempo y la seguridad de que todo salga bien, así que optan por diferenciarse en gestionar de manera sencilla las reservas, menús e incluso las plazas de parking para los asistentes.

No olvidemos que en esos nuevos modelos disruptivos de los que hablo, se trabaja de manera muy intensa la propuesta de valor, ya que modelos como el delivery, la venta a domicilio desde el productor o la venta web de los tuppers de la semana responden directamente a necesidades latentes del consumidor actual.

3. Canales. Este módulo trata de dar respuesta a cómo hacemos llegar la propuesta de valor de nuestro negocio hasta el cliente; es decir, aquí debemos dar respuestas a cómo le hacemos conocer nuestra propuesta o cómo puede adquirirla. Alexander Osterwalder habla de cinco fases del canal, que podemos resumir en cinco preguntas. A estas añadiremos otras más concretas relacionadas con lo gastronómico, y con las respuestas de cada caso concreto debemos tomar las decisiones pertinentes:

3.1. ¿Qué canales de promoción usamos? ¿Contamos con canales offline u online? ¿Cómo damos a conocer, y en qué formatos, nuestra propuesta de valor? Si tenemos un público joven podemos activar reservas por Instagram; si es de edad media, por WhatsApp y si es mayor, por teléfono.

3.2. ¿Cómo permitimos al cliente que evalúe nuestro servicio? ¿Creamos sistemas de puntuación que a su vez servirán para atraer a otros nuevos clientes?

3.3. ¿Dónde y cómo puede comprar nuestro servicio? ¿Dónde puede reservar una mesa? ¿Por qué canal puede adquirir nuestros productos? ¿Usamos una web propia o accedemos a marketplaces?

3.4. ¿Cómo le entregamos nuestro servicio o producto? ¿In situ en el local o a través de delivery? Aquí trabajamos los tan importantes canales de venta.

3.5. ¿Ofrecemos algún servicio postventa? ¿Realizamos llamadas de seguimiento cuando hemos vendido un producto a través de nuestra web? ¿Tenemos el correo del cliente para poder comunicarnos con él tras la visita a nuestro restaurante?

En general, todos estos puntos deben servir para crear una estrategia genérica, la cual es más sencilla de lo que aparenta; por ejemplo, si nuestro negocio va a ser un restaurante que exclusivamente venda en canal online, tendremos claro que nos promocionaremos en las apps de reparto además de, por ejemplo, a través de nuestra propia web de marca; que en las propias apps el cliente nos valora, que se entrega el producto a través de sus redes de repartidores y posteriormente tienen abierto un canal en las mismas para expresar sus opiniones acerca del servicio. Se trata de ver en formato «fotografía» cómo es la relación y transacción hacia nuestros clientes desde nuestra propuesta de valor.

4. Relación con los clientes. En este caso, a diferencia del anterior punto, establecemos los métodos que utilizaremos para crear una relación de confianza entre nuestra marca y el público objetivo, ya no desde el punto de vista único de la entrega de valor, sino de ese trato personal que ayude a fidelizar.

Por ejemplo, en este módulo podemos expresar esas estrategias que nos pueden hacer decidirnos por un autoservicio, por la atención personal al comensal, por una atención exclusiva que vaya incluso desde el momento de la reserva y que se prolongue con la misma persona durante toda la estancia en un restaurante, o incluso, en negocios digitales, la creación de una comunidad de la cual el cliente se sienta parte.

También en este punto podemos y debemos analizar cómo estas relaciones se integran en la totalidad del modelo de negocio, pues no tendría sentido un modelo de autoservicio en una plataforma que pone en contacto a clientes finales con productores de cerveza. En este mismo caso, y suponiendo que se tratase de una plataforma que trabaja con cervezas premium exclusivamente, una integración perfecta podría ser, por ejemplo, crear un servicio de atención telefónica exclusiva, por la cual un sumiller hable personalmente con clientes para conocer su grado de satisfacción desde un punto de vista técnico.

5. Asociaciones clave. Quiénes son nuestros proveedores clave, socios externos, colaboradores e incluso qué alianzas con ciertos competidores, serán las piezas a identificar en este módulo.

Aquí se hace referencia a todos aquellos colaboradores de nuestra empresa gracias a los cuales podemos externalizar ciertos trabajos o necesidades de producto que, por reducción de riesgos, no tenemos que asumir como recursos clave, y podemos canalizarlos a través de buenas alianzas con socios o proveedores.

En nuestro sector encontramos ciertos ejemplos clave como son aquellas empresas de gestión de personal de sala que permiten a caterings contratar para eventos, de manera temporal, a los llamados extras que permiten sacar adelante esos trabajos, evitando tener plantillas sobredimensionadas el resto del tiempo. Otro ejemplo sería aquellos proveedores de algún producto de cuarta gama, como empresas de procesados de frutas que sirven estas ya cortadas a cadenas de comida saludable que posteriormente se preparan en forma de macedonias y que, al tratarse de un plato clave, representa un alto porcentaje de ventas.

6. Actividades clave. Hacemos referencia a las actividades que representan el verdadero valor diferencial que permite transmitir una propuesta de valor a nuestro cliente. En ellas reside nuestro valor y por tanto es clave realizarlas de manera interna en nuestra empresa.

Por ejemplo, en un local de alta gastronomía destacado con tres estrellas Michelin, las actividades clave serán la cocina y el servicio; y en un bar dedicado a las conservas como especialidad, debido a que no existe una necesidad de cocinado, su actividad clave o una de ellas será la compra de materia prima, ya que de una correcta selección de estas y de conseguir lotes exclusivos de ciertos proveedores dependerá su propuesta de valor exclusiva.

Y como estos ejemplos nos llevan a negocios físicos, no olvidemos aquellos negocios digitales, como por ejemplo plataformas de venta de productos directos del productor al consumidor, donde la actividad clave de dicho marketplace residirá en la intermediación. En ocasiones no es sencillo encontrar dónde reside la verdadera actividad vinculada al valor propuesto.

7. Recursos clave. Aquí nos adentramos en todo aquello que la empresa dispone y que resulta básico para poder realizar su actividad clave y por tanto poder generar su propuesta de valor. Habitualmente estos recursos responden a factores de tipo:

7.1. Económicos. En aquellos modelos cuya propuesta de valor pase por la necesidad de tener, por ejemplo, altos niveles de stock e inmovilizado, será un recurso clave poder disponer de los recursos monetarios necesarios para hacer frente a esto, como es el caso de grandes franquiciados que tienen disposición y garantías suficientes para poder explotar una marca en exclusiva en un territorio.

7.2. Materiales. Cuando tenemos ciertas maquinarias o instalaciones diferenciales, contamos con un recurso clave que nos permite generar propuestas de valor distintas. En la actualidad, soluciones como la robótica en la hostelería pasan por la necesidad de tener un importante recurso material en forma de maquinaria que permita su fabricación, e incluso de los propios robots si estos son fabricados por terceros.

7.3. Humanos. Las personas pueden ser un recurso clave para poder diferenciarnos de la competencia y ejecutar propuestas con total seguridad. En la hostelería, debido al trato directo con el cliente, siempre existirá la necesidad de cuidar este recurso en aspectos como la dirección de sala, los responsables de cocina o hasta la dirección de un restaurante. Ahora bien, estos deben ser cuidados como un recurso más que clave, es decir, aplicando una buena gestión humana.

7.4. Intelectuales. Aquí podemos englobar todos aquellos recursos como patentes, derechos de explotación, marcas, bases de datos de clientes. Ejemplo clave podría ser el gran valor y recurso exclusivo que supone ser propietario de una marca franquiciada a nivel internacional con miles de establecimientos.

8. Fuentes de ingresos. Aquí representamos las fuentes de las que provienen los ingresos de nuestro modelo de negocio, o mejor dicho, por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes a cambio del valor que les aportamos.

En lo gastronómico, lo común ha sido ingresar por la venta de productos o la prestación de servicios de una manera transaccional, pero ya podemos ampliar estas fuentes a otras posibles como son las cuotas por suscripción en modelos que envían semanalmente a casa los tuppers para comer entre semana, o a la venta de cajas de vino por suscripción que permiten catar un número de vinos de manera mensual.

Y no olvidemos las fuentes tan interesantes que representan en nuestro sector el cobro por concesión de licencias sobre uso de productos o sobre uso de marcas en modelos franquiciados.

9. Estructura de costes. En este módulo debemos hacer referencia a los costes de explotación que supone nuestro modelo de negocio definido. Especialmente debemos conocer el coste de los principales recursos y actividades clave, ya que con ello podremos plantearnos algunas acciones como pasar ciertos recursos clave a asociaciones clave que hagan reducir nuestros costes fijos.

También es de extrema importancia diferenciar los gastos según su origen, en fijos y variables, o lo que es lo mismo entre los que suponen la estructura del negocio y aquellos que son dinámicos en base a las ventas que realicemos.

Tanto ingresos como costes deben ser analizados en este punto de manera superficial, buscando por ahora un primer sentido a la estructura financiera.

Hasta aquí tenemos una definición y primer análisis de qué contiene el Business Model Canvas y cómo podemos utilizarlo. Como decía, esto es una primera herramienta que principalmente debe ser utilizada como punto de partida en el análisis de un negocio ya existente o como primer boceto de una idea de negocio. Además de rellenar cada uno de estos módulos, a ser posible generando un trabajo en equipo que dé lugar a la cooperación de todos, será importante que analicemos la coherencia entre lo que forma parte de este boceto, analizando si todo, puesto en conjunto, es realista y si funciona como una maquinaria perfectamente engrasada.

A partir de este diseño de un modelo de negocio, tendremos un valioso trabajo ya realizado de cara a posteriores pasos, decisiones, sesiones de trabajo en equipo, etc., así como tendremos una pieza sobre la que poder construir un plan de negocio completo, ampliado por supuesto por el resto de áreas que vamos a trabajar.

Como curiosidad, veremos que todos los canvas que podamos realizar de los mismos modelos de negocio, como pueden ser restaurantes, bares, cocinas fantasmas, plataformas o marketplaces, entre otros, tendrán siempre un patrón definido que haga que cualquier empresa dentro de ese sector pueda parecer un clon de sus competidores. Es ahí donde la innovación y saber mover ciertas fichas harán de nuestro negocio algo único y exclusivo.

Los clientes

El punto de partida antes de comenzar a desarrollar una estrategia para un futuro negocio, para cambiar la carta de un restaurante, para lanzar un nuevo servicio o para cualquier ejercicio de innovación en general en torno a un negocio, será poner al cliente en el centro de toda la estrategia. Y para esto necesitamos conocerlo y situarlo en este centro.

Algo que puede parecer a algunos tan evidente y a otros tan innecesario, suele ser uno de los mayores causantes de cierres de negocios o de empresas incapaces de gestionar, especialmente en el sector de la gastronomía. Y es que con el pensamiento de que abrir un local de hostelería o una web de venta de comidas preparadas debido a la necesidad humana de comer o a la tendencia al ocio gastronómico, va a conseguir que miles de personas demanden sus servicios por generación espontánea, nunca llegaremos al éxito. Atrás quedó el construir algo y buscar a quién vendérselo. Es el momento de conocer primero el quién y luego el qué.

Cuando hablamos de definir a un cliente, no significa que a los demás se les aparte y se vaya a prohibir darles un servicio, ¡ni mucho menos! Al hablar del cliente objetivo sobre el que vamos a tratar nuestra estrategia, estamos definiendo con nombre y circunstancias que le rodean al tipo de cliente para el cual vamos a diseñar una propuesta de valor única que atienda sus necesidades y, como consecuencia, este creará un vínculo con nuestro negocio. A partir de aquí, clientes que pueden ser totalmente divergentes podrán ser atraídos por una propuesta que es seguida por otros y posiblemente ellos mismos detecten que soluciona necesidades que ni siquiera conocían.