La competencia podía haber seguido el ejemplo de Netflix y ofrecer un sistema de pedido de películas por internet y envío postal. Pero las inercias pesaban. La base de su negocio eran las tiendas físicas, y parecía un disparate tirar piedras contra el propio tejado, impulsando un sistema online. Se guiaron además por la errada intuición de que el público preferiría el trato humano con el encargado de un videoclub en el mundo real, que la interacción con el ordenador, una máquina sin alma.
Pero Randolph había trabajado a fondo el software de la web de Netflix. Se trataba de que la experiencia del cliente navegando por la página no fuera muy diferente a la de recorrer los pasillos y las estanterías del videoclub en el mundo real. Al mismo tiempo, el servicio no dejaba de conectar con la tradición de la venta de productos por catálogo, tan popular en Estados Unidos a causa de las grandes distancias. Eso sí, resultaba clave para la aceptación del novedoso alquiler online que los pasos a seguir en la selección y pago del alquiler de la película fueran sencillos, que todo resultara tremendamente intuitivo.
FORMAR EQUIPO
Randolph y Hastings no contaban con experiencia alguna del mundo del cine y el videoclub. Pero se beneficiaron de la senda abierta lentamente por otros. El mercado de las películas para su visionado en casa arrancó con timidez en 1977. Entonces los estudios eran reacios a vender copias en cinta e impusieron precios desorbitados, que no podía permitirse un particular. Lo que acabó propiciando la fórmula del alquiler, que ya en 1988 generaba en Estados Unidos unos ingresos superiores a los obtenidos en salas de cine.
La pareja empresarial necesitaba un equipo buen conocedor del terreno que se disponían a pisar. Y en una convención de desarrolladores y vendedores de software para videoclubes en Las Vegas, a la que acudió Randolph, se produjo un encuentro feliz con Mitch Lowe, que tenía un stand con sus programas informáticos para la gestión del inventario y alquileres de películas. Lowe no sólo era propietario de Video Droid, una cadena con diez establecimientos en Marin County, en California, sino que había empezado a desarrollar una startup para crear websites, que permitían gestionar las bases de datos de negocios como el suyo, adaptándose a sus necesidades. Impresionado Randolph por su conocimiento del sector, le pidió permiso para llamarle y consultarle a propósito de la aventura emprendedora que tenía entre manos. Solo tras el intercambio de tarjetas supo que Lowe era el principal responsable de la feria. Conversaciones posteriores dieron pistas acerca de cómo debería ser la interfaz de Netflix, el buscador FlixFinder para localizar películas por título, director o actor, el enlace FilmFacts a las sinopsis, o la organización de los títulos por géneros, tal y como se solían presentar físicamente en las tiendas. Por supuesto habría que gestionar los títulos alquilados y los disponibles, el listado de clientes, los procedimientos de pago... No tardaría en incorporarse a Netflix, y su aportación fue tal que Randolph se refería a él como el primer “algoritmo” de la compañía: Lowe sabía las películas que funcionarían y las que no, y podía hacer estimaciones óptimas del número de copias que se requerían de cada título.
El diseño corrió a cargo del programador Eric Meyer, quien tuvo la visión de pensar a lo grande y personalizó los programas con Oracle, previendo que un día, tal vez, gestionarían hasta un millón de copias de películas. Ideó además un primer algoritmo de recomendación de películas basado en alquileres previos, planteamiento luego seguido por todas las tiendas online en relación con la venta de cualquier producto, aunque pocas veces con la misma eficacia. Poco a poco iban sumándose trabajadores en puestos clave. Ya estaba abordo Christina Kish, que había trabajado con Randolph, y llegaron los programadores Vita y Doris Droutman, para respaldar el trabajo de Meyer. Jim Cook, director financiero y de operaciones, haría una estancia en las oficinas de Correos de Meridien Road en San José para entender bien el procedimiento postal y asegurar la mejor experiencia posible en el envío de las películas a los clientes. También se buscó un local en Scotts Valley, que albergaría distintos despachos y el almacén para las películas. A la financiación de Hastings siguieron aportaciones de la madre de Randolph y del cofundador de Integrity QA Steve Kahn.
EL DVD O UNA APUESTA POR EL FUTURO
Cuando el negoció abrió las puertas, Netflix contaba con 30 empleados y 925 películas, prácticamente todo lo que estaba editado en DVD en ese momento. No era una abrumadora lista de títulos precisamente, pero se convirtió en el sello distintivo frente a la competencia. Blockbuster y Hollywood Entertainment seguían moviendo su catálogo exclusivamente en VHS, considerando que el parque de reproductores de DVD era aún pequeño, y que no era necesario renovar su stock de películas para ofrecerlas en el nuevo formato. La visión de futuro de Netflix compensaría a la larga, pues en el momento de arrancar su negocio los aparatos de DVD eran relativamente caros y no estaban presentes en la mayoría de los hogares.
En la época en que los grandes estudios aún miraban los nuevos discos con recelo, se produjo una guerra de formatos que recordaba a la de las cintas magnéticas, donde VHS prevaleció sobre Betamax y Vídeo 2000. Ahora la contienda se libraba entre DVD y el llamado DIVX, discos desechables sólo legibles durante 48 horas. El sistema respaldado por Circuit City quería curarse en salud contra la piratería y defender a los propietarios de los derechos de las películas. Aunque existía la opción de prolongar la “vida” de los DIVX, pagando una cantidad adicional, la idea de las películas efímeras no agradó al público. Randolph evitó mostrar su apoyo incondicional a ninguno de los formatos, limitándose a observar. Pero uno de los hombres de Netflix, Corey Bridges, que estaba en marketing y captación de clientes, dejó su huella en los foros de internet mostrando su preferencia por el DVD[4].
Por su parte, Warren Lieberfarb, presidente de Warner Home Video, fue de los primeros en creer en el DVD, y comenzó a lanzar títulos de su catálogo en este formato a buen ritmo. Era sólo cuestión de tiempo que el resto de los estudios siguiera su ejemplo.
UNA POLÍTICA DE PRECIOS PARA CAPTAR CLIENTES
Las condiciones de alquiler y compra de películas han variado con el tiempo, en un proceso de refinamiento donde tocaba acomodarse a las necesidades y gustos reales de los clientes, y a pedir cantidades razonables que hicieran viable el negocio a medio plazo.
Al principio se cobraban 4 dólares por el alquiler de una película, más 2 dólares adicionales por gastos de envío. Por tal precio se podía retener la película una semana, con un sistema de precios decrecientes a medida que se solicitaban nuevos títulos, y la opción de compra de un título alquilado, abonando la diferencia de su coste. Al mismo tiempo se intentaba dar con un sistema que no penalizara al usuario. De ahí la posterior genial idea de la tarifa de suscripción mensual fija, que permitía retener un DVD todo el tiempo que se quisiera sin multas, y que marcó la diferencia. El inconveniente para el usuario residía en que entretanto no podía pedir nuevos títulos, en realidad un incentivo para proceder pronto a su devolución, y disponer así de más cine, todo el que fuera capaz de visionar.
El sistema atrajo enseguida la atención del público. Lo que no impedía que Netflix pensara todo el tiempo en nuevas ideas para captar más clientes, no cabía dormirse en los laureles, pues necesitaban contar con una base lo más amplia posible, que hiciera viable la aventura. Y es que tocaba aplicar una sencilla regla de tres: cuantos más clientes pagaran su cuota mensual, más engordaría su dinero en caja. Y había que evitar que posibles competidores —Magic Disc, DVD Express y Reel.com trataron de replicar la idea— les copiaran y tomaran la delantera, aunque el que más daño podría haberles hecho, Blockbuster, tardaría mucho tiempo en reaccionar con todas las velas desplegadas a través de su servicio Total Access, que no puso en marcha hasta 2004.
Una idea promocional feliz fue regalar cupones canjeables de alquiler de películas a los nuevos propietarios de reproductores de DVD. En efecto, a quien adquiría uno atraído por la definición de la imagen, la calidad del sonido o el acceso a contenidos extras de las películas, como entrevistas o documentales de rodaje, lo que le faltaba eran películas en este formato. Había pocos títulos disponibles, y los videoclubes físicos ofrecían sobre todo VHS. Dar a conocer este videoclub online con la mayor oferta del mercado, prácticamente todos los filmes editados, ofreciendo probar un alquiler gratis, logró llamar la atención.
Pero también hubo inconvenientes. Algunos, tras beneficiarse de la promoción, no repetían. En cambio, llamó la atención el fenómeno de canje de cupones de los alquileres gratuitos promocionales que remitían siempre a la misma dirección postal. Pura picaresca: como no habían numerado los cupones para evitar su uso repetido, sino que bastaba proporcionar el número de serie del reproductor recién comprado, algún espabilado se aprovechó de la promoción una y otra vez tomando nota de estos números de serie en las tiendas, por estar visibles en la caja. Hasta que se descubrió la argucia.
Además de técnicas usadas por otros videoclubes, como vender los DVDs usados, a Netflix se le ocurrió vender un disco con el testimonio del presidente Bill Clinton ante el gran jurado por el caso Monica Lewinski, al precio simbólico de dos centavos más gastos de envío, presentándolo como un servicio a la ciudadanía. Y llegó a colocar 10 000 unidades. Curiosamente la idea se gafó cuando la compañía que hizo las copias mezcló por error otras de películas pornográficas. Más que por proporcionar cuantiosas ganancias, la iniciativa sirvió de herramienta publicitaria. No sería la última vez que la compañía llamaba la atención por sus estrategias de marketing poco convencionales.
Netflix renunciaría pronto a la venta de películas, nuevas o usadas. Una línea directriz de actuación de la compañía ha sido focalizarse en la esencia de su negocio, sin distracciones. Y vieron claro que su sello distintivo, que les diferenciaba de la competencia, era el alquiler online. Así que, tras llegar a un acuerdo con Jeff Bezos, comenzaron a remitir a los usuarios interesados en la compra de películas a Amazon. Por su parte, el gigante de la venta online ayudaría a la promoción de su videoclub con la inserción de banners alusivos a Netflix en su web. En el intercambio Netflix no quedó muy satisfecho del modo en que cumplió Amazon, aunque para ellos lo principal era que la compañía de Bezos no se planteara entrar en el mundo del alquiler.
Netflix era un hervidero de ideas, en su característico afán de innovación nadie parecía ganarle en iniciativas de promoción. Por ejemplo, lograron que la web especializada All-Movie Guide incluyera, en su diccionario de películas, links para solicitarlas en alquiler. Y en su propia web ficharon al popular crítico Leonard Maltin con el fin de que escribiera un artículo mensual de cine, mencionando cinco películas que todo aficionado debería ver. Con el tiempo, abandonarían la idea de convertirse en algo parecido a una web de información de cine. De nuevo había que pisar el freno y mantener el foco en el alquiler, y ofrecer al cliente lo antes posible las películas que quería ver.
EL NEGOCIO CRECE
Aunque Reed Hastings era cofundador y copropietario de Netflix, en los inicios de la compañía y tras dejar Pure Atria, optó por dedicar parte de su tiempo a estudiar Educación en Stanford, de modo que Marc Randolph ejercía de CEO en solitario, viviendo el día a día. Inquieto por mejorar el sistema escolar e influir en política, Hastings llegó a presidir el lobby Technology Network, o TechNet, que abogaba por ideas como la concesión de más visas a trabajadores del sector tecnológico o dar mayor preponderancia a la enseñanza de ciencias y matemáticas en los colegios. Partidario de las escuelas concertadas, su compromiso con la educación le llevó incluso a presidir la Junta de Educación del Estado de California, aunque dimitió del cargo en 2005, durante el mandato del actor convertido en gobernador Arnold Schwarzenegger.
Pero antes, a finales de 1998, las aguas siempre revueltas de la lucha política propiciaron su salida de TechNet y una mayor dedicación en la gestión de Netflix. Aunque en realidad había algo más. Randolph lo describió como su momento del Coyote y Correcaminos, en alusión al célebre cartoon en que, durante una persecución, el primero cae al abismo, y por si fuera poco estrellarse contra el duro suelo, acaba aplastándole un piano. Fue en el otoño de 1998 cuando Hastings le espetó a Randolph las duras palabras de «estoy perdiendo la fe en ti». Reconocía sus logros en «la contratación del equipo original, el establecimiento de una cultura corporativa coherente y el lanzamiento del sitio en internet», pero detectaba problemas. No le veía «lo bastante duro y cándido para mantener con fortaleza el respeto de la gente». Hasta ese momento, la cosa había resultado por la reducida dimensión de la compañía, pero vendrían tiempos duros, en que se requeriría más inversión y acometer el crecimiento. Así que le propuso, respaldado por una presentación en Powerpoint, asumir él el papel de CEO y que el otro fuera presidente; trabajarían al alimón, aunque Hastings sería el número uno. A Randolph le dolieron las observaciones de su socio. Pero rumiándolas vio que tenía su punto de razón, y acabaría agradeciendo la honestidad de Hastings en decir lo que pensaba, incluso dándole la alternativa de vender la compañía si no veía clara su propuesta. Pensando en el bien de la empresa y los empleados, cedió[5].
El desembarco de Hastings supuso un cambio radical en los modos de operar en Netflix, donde se trabajaba a destajo, pero con la espontaneidad de un grupo muy creativo y casi familiar. Desde el principio quedó claro que quería mandar, y Randolph y él actuarían como una presidencia bicéfala. Una de sus primeras medidas fue el fichaje de una nueva jefa de recursos humanos, Patty McCord, con la que se había entendido muy bien en Pure Atria, a la hora de encarrilar el trato con el personal. Y trajo orden a la compañía. El espíritu algo caótico de los inicios debía dar paso a una estructura y procedimientos más claros. Se necesitaba además otra inyección de capital, hacer el negocio viable y sostenible. Los trabajadores de temperamento más ingenieril agradecieron su aparición, aunque podía pensarse que con el nuevo régimen algo se había quedado en el camino.
La posibilidad de la venta de Netflix a otra compañía mayor estaría siempre en el horizonte, pero nunca ocurrió. Nadie dudaba de que se trataba de una compañía joven y exitosa, pero su futuro parecía incierto. Para una posible absorción se postuló Amazon, pero la oferta de 12 millones de dólares fue insuficiente. Otro pretendiente fue Hollywood Video. A la petición de su presidente Mark Wattles de que pidiera una cifra, Randolph repuso: «Dudo que quieras gastar lo que pensamos que valemos»[6]. Pocos días después Hollywood Video adquiría Reel.com, la división online de un videoclub de Berkeley propiedad de Stuart Skorman. La suma de sus fuerzas combinaba las tiendas físicas con la demanda de películas por internet, convirtiéndose en potente competidor de Netflix; pero la oferta de títulos, cerca de 85 000, era sobre todo en VHS. Hastings y Mitch Lowe propusieron un acuerdo cruzado, por el que Netflix podía ofrecer películas en DVD a sus clientes, hasta que fueran capaces de reemplazar su catálogo a este formato, pero Wattles declinó la oferta. Mientras, Blockbuster consideraba que el ritmo de ventas de los reproductores de DVD, aunque creciente, no justificaba hacerse con Netflix.
Que un negocio recién comenzado tuviera pérdidas resultaba admisible. El problema era no contar con bastante dinero en efectivo para afrontar los pagos ineludibles. Cada vez más hogares contaban con aparatos de DVD. Muchos usuarios disponían de cupones canjeables por alquileres gratis. La demanda de películas crecía, y eso significaba que necesitaban disponer de un mayor número de copias para hacer frente a los pedidos. Todo se traducía en más gasto, con el inconveniente de que los que redimían sus cupones no generaban ingresos, al menos con su primer alquiler. Así que, para afrontar la necesidad de liquidez, se requerían nuevos inversores. Y la capacidad de Hastings —que apuntaba sobradas maneras para convertirse en presidente único de Netflix— para levantar dinero demostró valer, literalmente, oro. Él y Randolph acudieron a los fondos de capital riesgo, vendiendo las posibilidades de la compañía con gran poder de persuasión. Entre los socios captados destacaba el grupo francés Arnault, conocido por marcas de lujo como Dior, al que interesaba entrar en el negocio del comercio electrónico, y que aportó 30 millones de dólares en ese momento crucial. Las distintas gestiones se saldaron con un inyección de capital de 100 millones, todo un respiro.
MOVER PELÍCULAS
A partir de este momento, Hastings se sintió libre para dar forma a su gusto a la estructura empresarial de Netflix, prescindiendo de algunos de los de la primera hora, e incorporando nuevos valores como W. Barry McCarthy, jefe financiero. El fichaje más llamativo por su creatividad para resolver problemas fue Tom Dillon, que sustituyó a Jim Cook como responsable de logística. Él mismo se postuló, aunque en Seagate Technologies su posición era, a priori, de más categoría. Los motivos eran sencillos: le atraía más un negocio al que se le estaban poniendo las patas, y que ofrecía posibilidades para innovar, haciendo lo que nadie hacía. Un colega le desaconsejó dar el paso —«Mueven dos mil películas al día, para ser rentables necesitan mover cien mil. Eso no va a suceder», le dijo— pero quizá fue el reto de lo imposible lo que le decidió.
Las estimaciones del coste de un alquiler —el trámite del pedido, el transporte y el envío postal— rondaban los seis dólares, y se trataba de dejarlos por debajo de los dos dólares que se cobraban al suscriptor. Así que Dillon aguzó el ingenio. En contra de lo que dicta la intuición, advirtió que, ante un pedido de tres películas, resultaba más eficiente tramitar cada película por separado que esperar a reunirlas todas para proceder al envío conjunto. Y es que las apariencias engañan. Así, daba la impresión de que el tiempo que se tardaba en hacer una entrega y la frecuencia de los pedidos no estaban correlacionados, hasta el punto de que estuvo a punto de aprobarse un único y gigantesco centro de procesamiento en San José. Por suerte, alguien se dio cuenta de que en el área de la Bahía de San Francisco, donde la cercanía del centro físico de distribución permitía la atención de pedidos en menos de 24 horas, la frecuencia de alquileres aumentaba. Una prueba en otro punto geográfico confirmó la apreciación. Tan popular se hizo la rapidez en estos puntos, que los clientes de Netflix recomendaban el servicio a sus amigos.
Dillon dio una vuelta completa al sistema de distribución de las películas, con un programa informático que cruzaba los códigos postales y direcciones de los clientes con los de los centros postales, para optimizar los lugares donde debían situarse los centros de almacenamiento de Netflix, calculando el radio de su círculo de influencia. Y mejoró el programa informático que gestionaba los pedidos, para asignarles un número acorde al código postal del destinatario, lo que facilitaba la clasificación de las sacas que había que llevar a correos. Si alrededor de un punto, y con ese radio, se abarcaba a 15 000 clientes, valía la pena situar allí un centro de distribución. A medida que crecían las suscripciones se diseñó una tupida red de dimensiones variables. Y reforzada por camiones que movían las películas entre los almacenes y las oficinas postales, hicieron realidad el objetivo de entregar las películas antes de 24 horas desde su solicitud.
Da idea de la capacidad de Dillon para responder a cualquier contingencia la petición que Hastings le hizo a principios de 2000, cuando se postuló para entrar en la Junta de Educación de California: la retirada del catálogo de todas las películas de porno blando de que disponían, que podían darle mala imagen y ser usadas en su contra. Dicho y hecho, Dillon y su equipo se las arreglaron para eliminarlas del inventario y de las listas de pedidos de los clientes en un tiempo récord.
TARIFA PLANA, Y NO A LAS MULTAS
Una idea revolucionaria, que cambió por completo el negocio del videoclub, fue ofrecer una alternativa a cobrar cada vez que se alquilaba una película que se debía devolver pasadas 24 o 48 horas. A partir de septiembre de 1999 Netflix introdujo un nuevo concepto, el programa Marquee (Marquesina) de suscripción mensual por 15,95 dólares. Por esa cantidad se accedía a un número limitado de títulos, cuatro, aunque luego habría acceso a todas las películas que el cliente fuera capaz de ver. Simplemente habría una cola de las películas que deseaba ver y que se remitían según disponibilidad, y un número máximo de títulos a retener al mismo tiempo.
Síntoma del apetito voraz por consumir películas con este sistema es el dato ya comentado de que había más suscripciones por habitante en las áreas donde el sistema de correos aseguraba una respuesta más rápida a las demandas, como ocurría en San Francisco, frente a las localidades con demora de varios días. Inicialmente convivieron ambos sistemas, el de pago por película y el de tarifa plana mensual, pero fue tal el éxito de Marquee, que se acabó eliminando la opción de alquiler título a título. A partir de ese momento habría sólo Servicio de Alquiler Ilimitado de Películas, a un coste mensual de 19,95 dólares. La idea era la simplificación total de las modalidades de alquiler y focalizarse en lo que mejor funcionaba. El inconveniente de los compradores de aparatos de DVD, que aún disponían de cupones canjeables por el alquiler de una película, fue sustituir esa bonificación por una suscripción gratuita a Netflix durante un mes. Con la ventaja de que una vez probado el sistema, resultaba más fácil fidelizar al potencial cliente que con el regalo de un simple alquiler.
El nuevo planteamiento alteraba el modelo de facturación por título alquilado, y el envío y recogida de películas aumentaría en intensidad. Pero había confianza en no morir de éxito, por el ritmo de gestión alcanzado de 10 000 envíos diarios, gracias al uso coordinado de ordenadores y lectores de códigos de barras para registrar la salida y devolución de películas e impresoras para tener listas las etiquetas de envío. El cambio resultaba tremendamente audaz, porque la gente podía ser reacia a crearse la atadura de rascarse el bolsillo todos los meses. Y obligaba a una base mínima de suscriptores capaz de sostener todo el entramado empresarial, con el riesgo de que algunos clientes no quisieran seguir con un proveedor que no les permitía, simplemente, alquilar una película de vez en cuando. Además, con la nueva fórmula, se renunciaba a los sustanciosos ingresos extra de las multas que solían aplicar los videoclubes a quien se retrasaba en la devolución de las películas. Pero los suscriptores aumentaron y los pedidos también, lo que exigía adquirir más unidades de cada película. Y solía ocurrir que los estrenos eran los más solicitados. La necesidad de contar con un mayor stock disparaba los costes, por lo que Mitch Lowe se encargó de negociar en nombre de Netflix, sobre todo con las difíciles majors, una bajada de precios, al estilo de la que disfrutaba Blockbuster, que adquiría muchas unidades de cada título: el sistema consistía en compartir los ingresos generados por los alquileres, en vez de pagar un fijo por copia.
Resultaba aconsejable además intentar evitar que los pedidos se centraran en las novedades, poniendo para ello en valor otros títulos de su catálogo, tarea que correspondería sobre todo a Cinematch, el algoritmo de recomendaciones de la web. Se trataba de adelantarse al apetito del consumidor, con la sugerencia de títulos que estaba en el almacén en ese momento, menos conocidos pero coincidentes con sus gustos, manifestados en alquileres previos y en la puntuación otorgada a las películas.
NÚMEROS ROJOS
A pesar del volumen de negocio y la popularidad de Netflix, los números de la compañía seguían siendo tan rojos como sus populares sobres. El año fiscal de 1999 traería pérdidas por 29,8 millones de dólares frente a 5 millones de ingresos. Y aunque aguantaron bien el pinchazo de la burbuja de las empresas puntocom, tuvieron que prescindir de dos tercios del personal, un momento traumático en la historia de la compañía, aunque sirvió para proceder a la necesaria reestructuración.
Las pérdidas en 2000 de 57,4 millones condujeron a un nuevo intento de aproximación a Blockbuster por parte de Hastings. Él, Randolph y McCarthy se reunieron en Dallas con John Antioco, CEO del gigante del vídeo de alquiler, y ofrecieron a Blockbuster una alianza para convertirse en la rama online de su compañía, un acuerdo del que ambas partes saldrían ganando. Ellos accederían al inventario en DVD de Netflix sin necesidad de reponer de golpe su stock de títulos en VHS; y podrían encargarse de manejar las películas populares, mientras Netflix facilitaba a los clientes de Blockbuster los títulos minoritarios.
Antioco rechazó la oferta, así como su alternativa, comprar Netflix por 50 millones de dólares: no creía en las compañías basadas en internet, y visto el batacazo de tantas puntocom, se entiende su escepticismo. El rechazo del presidente de Blockbuster estaba lejos de ser una muestra de prepotencia o ceguera. Y tal vez la historia de las plataformas de streaming se hubiera escrito de otra manera de no haber topado con obstáculos imprevistos.
La reticencia de Antioco a pactar con Netflix o a reconvertir su inventario de películas de VHS a DVD se basaba en la creencia de que el futuro del cine en casa pasaba por ofertar contenidos digitales en internet. Para ello debía contar con la complicidad de los estudios y con la producción de contenido propio. En un futuro no muy lejano un servidor almacenaría las películas, y los ordenadores de los clientes accederían a ellas por líneas de alta velocidad, ADSL o lo que más tarde sería la fibra óptica. El fenómeno Napster —por el que los usuarios compartían música y otros contenidos digitales— ponía a la vista de quien tuviera ojos en la cara algo muy claro: el consumidor quería acceder al entretenimiento vía internet, y si no se le facilitaba un modo legal de hacerlo, acabaría recurriendo a la piratería. Convencido de poder ahorrarse la etapa intermedia del DVD en que se encontraba Netflix, hizo un pacto con los servicios de banda ancha del gigante energético Enron, para poder servir en el futuro las películas a sus clientes. En 2000 Blockbuster se había asegurado los derechos digitales de 500 películas, apostando fuerte por seguir los pasos de los servicios de vídeo bajo demanda y pay-per-view con que estaban experimentando otras compañías. Se suponía que Enron contaría con la infraestructura necesaria para servir las películas, gracias a sus acuerdos con Verizon Wireless y otras “telecos”. Pero todo resultó un bluf y Enron entró en bancarrota a finales de 2001, un escándalo mayúsculo que abortó las posibilidades de Blockbuster para disponer de un servicio de streaming a corto plazo.
En 2000 la crisis de las puntocom frustró las intenciones de Netflix de salir a bolsa. Por suerte, se habían salvado en parte los muebles de la búsqueda de capital, por una venta anticipada previa. La entonces recién fichada Leslie Kilgore, procedente de Amazon, había puesto a punto una potente campaña de marketing, que incluía el rediseño del sencillo logotipo original de la compañía. En mayo de 2002 se gestó finalmente la oferta pública de acciones a un precio inicial de 15 dólares, que captó 82,5 millones de dólares, superando las estimaciones más optimistas. Por fin se podía acometer la reducción de la deuda. El viento empezaba a soplar a favor y Netflix parecía imparable. Pero no fue un camino de rosas. Para hacer atractiva la compra de acciones a los nuevos inversores se acometió un drástico recorte de gastos con muchos despidos. A principios de septiembre de 2001 Hastings convocó a todos los empleados y anunció: «Hoy va a ocurrir lo siguiente. Muchos de vosotros vais a perder vuestros trabajos, y os pido perdón por eso. Pero os agradezco vuestro tiempo y vuestro compromiso». Cayeron muchos del equipo original, se trataba del final de un ciclo y el comienzo de algo nuevo, el asalto de Netflix a los cielos, o el comienzo de la debacle. El tiempo se encargaría de decirlo tras el estreno del código bursátil NFLX en el mercado de valores NASDAQ.
La llegada de Netflix al mercado bursátil disparó las alarmas de la competencia, que empezaba a caer en la cuenta de que las ideas de Hastings no eran tan descabelladas como habían creído y que tenían ante ellos a un serio rival. Blockbuster contraatacaría bajando tarifas, eliminando las multas por el retraso en la devolución de las películas, y ofreciendo finalmente el alquiler vía internet. Y algo semejante hizo Wal-Mart. Reacciones tardías, pero que tendrían consecuencias, pues el valor de las acciones de Netflix llegó a caer en algún momento a la mitad. De todos modos, el balance a final de año era muy positivo, y en junio de 2003 pudieron exhibir el primer informe trimestral con beneficios de su historia. La cotización de las acciones ha ido desde entonces al alza, y en enero de 2020 su precio era de 325,9 dólares, más de 20 veces el de salida al mercado en 2002[7].