NOSTALGIA DE LO FÍSICO
Los nervios por la salida a bolsa no detuvieron los experimentos. Mitch Lowe, a quien respaldaba Marc Randolph, deseaba testar un videoclub físico especial, al que el cliente pudiera acercarse a alquilar y devolver las películas. Y en verano de 2002 instaló en un supermercado de Las Vegas a modo de prueba la Netflix Express, una máquina expendedora de películas, con idea de colocarla luego en muchos lugares públicos a lo largo y ancho de Estados Unidos. La idea encantó a un potencial socio, los restaurantes de comida rápida McDonald’s, perfectos para poner las máquinas. Pero pese a las buenas perspectivas Reed Hastings descartó el plan por una razón de fondo, preveía que el futuro sería el streaming. Y diversificar la oferta física de películas supondría, además de un gran desembolso difícilmente amortizable, una distracción del negocio por correo postal.
La decepción de Lowe fue grande, pero no se rindió. En enero de 2003 abandonó Netflix para implementar la idea por su cuenta. Con George Kaplan, su nuevo socio, lanzó los quioscos automáticos de alquiler de películas Redbox, rojos como los sobres de Netflix. El éxito de la idea, ofrecer el alquiler de las películas contenidas en la máquina al popular precio de un dólar, superó sus previsiones. Y eso que de entrada los usuarios se mostraban reacios a usar su tarjeta de crédito para un gasto tan pequeño. Entre las ventajas del sistema sobresalía el alto número de copias de las novedades, que las películas podían devolverse en cualquier quiosco Redbox —hasta 42 000 en todo Estados Unidos—, y que no obligaba a suscribirse y pagar una cuota mensual.
En 2016 las máquinas Redbox habían conquistado más de la mitad del mercado físico de alquiler de películas en Estados Unidos. Blockbuster reaccionó tarde impulsando sus propios quioscos. Ni ellos ni Netflix aceptaron a tiempo las propuestas de Lowe de sumar fuerzas, quien al final se asoció con Coinstar. Esta compañía de máquinas expendedoras compró la mitad de Redbox por 32 millones de dólares en 2005, y cuatro años más tarde la parte que aún pertenecía a McDonald’s. Y como empresa del sector, dieron entrada a los quioscos de alquiler de películas en puntos donde ellos ya habían posicionado otras máquinas. Las palabras de Hastings ante sus accionistas en 2009 dan idea del pánico que despertaron los económicos precios de alquiler de Redbox: «Los efectos a largo plazo del alquiler ubicuo a un dólar de nuevos estrenos en DVD no son positivos ni para nosotros ni para la industria en general».
ADIÓS A MARC RANDOLPH
La salida a bolsa de Netflix acabó propiciando la partida de Marc Randolph de la compañía. Tras monetizar su parte de la empresa, renunció a su puesto en el Consejo General, no quería que su decisión desincentivara a posibles inversores. Quizá también la cultura de la competitividad a ultranza para formar equipos no iba con su carácter: él había liderado el arranque de la compañía, cuando se trabajaba duro, pero prevalecía el espíritu de camaradería y la sensación de pertenecer todos a una familia en que cada uno ponía su granito de arena para hacer algo grande. Y algo estaba cambiando en Netflix, como demostraba la marcha de Lowe para acometer su proyecto de las máquinas automáticas.
Aunque Randolph aún se quedó un tiempo en el departamento de desarrollo de producto. A la pregunta casual a Hastings sobre uno de ellos, «¿Qué pasa si este piloto no arranca? ¿Entonces qué?», el otro le contestó con la fría lógica empresarial de la luego célebre cultura Netflix: «Pues entonces dejas la compañía». En su libro sobre los inicios de Netflix, Randolph explicaba que se sentía más cómodo poniendo en marcha empresas, que consolidándolas en el momento en que se convertían en grandes corporaciones, por lo que decidió emprender un nuevo rumbo, aunque manteniendo la amistad con Hastings. En la agridulce fiesta de despedida, hubo bromas y chanzas. No faltaron unos ripios de Randolph donde decía con ironía que no era Apolo 13 la mítica película que Hastings había devuelto tarde a su videoclub, sino Teen Vixens in Heat, en alusión a un título pornográfico[8].
BLOCKBUSTER DESCUBRE EL ALQUILER POR INTERNET AL FIN
Cuando Blockbuster entendió que no cabía soslayar la etapa del DVD y el alquiler online de películas en formato físico, optó por adquirir DVD Rental Central. Se trataba de una compañía como Netflix pero de menores dimensiones, 100 000 suscriptores frente al millón de la compañía de Hastings. Shane Evangelist lideró el cambio, que suponía reconocer que Netflix había sabido ocupar un espacio libre en el momento apropiado, y crearse una clientela y un modo de hacer propios. Y se optó por la puesta en marcha de Blockbuster Online, una suerte de clon del sistema de alquiler de Netflix en internet: una biblioteca de títulos en DVD que pretendía ser mayor —reconvertir el inventario de VHS a DVD supondría un gasto de 450 millones de dólares—, una interfaz semejante, una cola de los títulos que se deseaba alquilar, una tarifa plana sin multas...
Aunque la decisión pudiera contribuir a la autoestima de Netflix, significaba que Blockbuster iba a competir con ellos en el mismo terreno de juego. Toda una declaración de guerra.
La copia en toda regla del modelo de negocio acabó en 2006 ante un tribunal federal de San Francisco, y el litigio se prolongó dos años. Netflix denunciaba a su rival por violar dos patentes, mientras que Blockbuster sostenía que el otro sólo buscaba afirmar de facto una posición de monopolio en el alquiler por internet. Una victoria de Netflix habría obligado a Blockbuster a rediseñar su web por completo o a pagar los correspondientes royalties. Pero se llegó a un acuerdo extrajudicial cuyos términos no llegaron a hacerse públicos[9].
Replicar un modelo de negocio y triunfar no es tan sencillo. Netflix había dedicado años a diseñar su web, al algoritmo del sistema de recomendación de películas a los usuarios y a la celeridad del envío postal. Cabía copiar la carcasa de Netflix, pero no el detalle de su modus operandi por mucho tiempo que dedicaran a estudiar al rival, a preguntar a sus clientes, e incluso a enviar “espías” con la apariencia de fans incondicionales para visitar “inocentemente” los centros de distribución. Y, sin embargo, el peligro que suponía para Netflix la nueva hoja de ruta de Blockbuster era innegable. Incluso Reed Hastings se registró en la versión beta de Blockbuster Online para ver con sus propios ojos en qué punto se encontraba su rival.
NADAR Y GUARDAR LA ROPA
Además, no podían cortarse tajantemente las amarras. Las tiendas físicas eran la fuente principal de ingresos de la compañía. Pero ante un declive que era sólo cuestión de tiempo, los clientes que dejaran de acudir al videoclub debían contar con una alternativa Blockbuster antes de que se decantaran por Netflix o el vídeo bajo demanda. La idea era mantener un sistema mixto de tiendas físicas y alquiler online. El cliente de Blockbuster podría disfrutar de las dos experiencias, algo fuera del alcance de Netflix, pero generándose agravios comparativos, pues en el videoclub deberían pagar multas si se retrasaban en devolver las películas, mientras que online estarían libres de penalización. Un estudio de mercado encargado por Nick Shepherd, jefe de operaciones de Blockbuster desde 1999, demostraba que la eliminación del sistema de multas en las tiendas físicas daría lugar a un aumento del número de socios. Así que dieron el paso, siguiendo la misma filosofía Netflix del alquiler postal: no se podría sacar una película hasta que se devolviera la que obrara en poder del cliente. Lo que obligó a un recorte de gastos de 400 millones de dólares para compensar los ingresos por multas.
El gran problema provenía de los videoclubes franquiciados, libres de aplicar o no la eliminación de las multas. No todos lo hicieron, con lo que el anuncio del fin de las penalizaciones —se gastaron 50 millones de dólares en comunicarlo— podía considerarse publicidad engañosa, y en efecto hubo pleitos y quejas en las oficinas de defensa del consumidor hasta en 48 estados. Un año después el tiempo dio la razón a la política de supresión de las multas: los establecimientos que la pusieron en práctica salieron mejor parados que los otros.
Mantener la rentabilidad de las tiendas físicas suponía un considerable desgaste. Como la “tarta” menguaba, Blockbuster optó por comprar videoclubes de la competencia, para acometer luego una reestructuración, eliminando duplicidades en puntos cercanos. Al intentarlo con Hollywood Video se topó con dificultades: desde contraofertas de otras cadenas —Movie Gallery, que se llevó el gato al agua— a dificultades interpuestas por la Comisión Federal de Comercio (FDT) —por violación de las leyes antimonopolio—. Además Summer Redstone, presidente de Viacom Paramount, la empresa matriz de Blockbuster, empezó a considerar su venta, una vez saneada la compañía.
A estas dificultades se unía la disminución de los alquileres, y es que los estudios habían visto en la venta de películas una atractiva fuente de ingresos. El lanzamiento de los títulos en DVD a precios muy asequibles atrajo al consumidor, que veía despertar su apetito de tener su propia colección de títulos favoritos, incluso con ediciones de lujo.
La celeridad con que se hizo la interfaz del sistema online y la falta de experiencia marcaron la diferencia con respecto a Netflix. Y en las primeras semanas hubo problemas de colapso. Pero quedó probada la poderosa musculatura de Blockbuster, y dio pie a titubeos de Netflix en una guerra de precios. La decisión de Hastings de aumentar la tarifa mensual antes de que Blockbuster Online estuviera operativo fue un paso en falso, pues se superó la barrera psicológica de los 20 dólares, y permitió a Blockbuster igualar el precio de la competencia, añadiendo el regalo de dos alquileres en las tiendas físicas, un movimiento que ponía en valor las dos patas, física y digital, de la compañía.
La presentación pública de Blockbuster Online fue ocasión de chanzas, e incluía la declaración de Reed Hastings: «Nos parece improbable que Blockbuster promueva de modo efectivo su servicio online», seguida de la contundente afirmación: «Has despertado oficialmente a un gigante dormido, ahora vamos a patear algunos traseros», aderezada con imágenes de viriles héroes cinematográficos de acción como Rocky Balboa[10]. Lo que no ocultaba que Blockbuster se movía a rebufo de Netflix. El gigante seguía, si no dormido, sí al menos amodorrado.
DUELO AL SOL
Blockbuster Online se convirtió en una seria amenaza para la hegemonía del alquiler por internet de Netflix, ya que fidelizaba a la mitad de las personas que lo probaban por primera vez. Y en verano de 2004 Amazon se planteaba entrar en este negocio. Las ventas de películas en DVD marchaban viento en popa, pero un servicio de streaming a corto plazo no parecía realista. En tal tesitura, Jeff Bezos se sabía dueño del sistema perfecto de distribución para competir con Netflix.
Todo apuntaba a una guerra sin cuartel con tres contendientes en liza, Netflix, Blockbuster y Amazon. Barry McCarthy, jefe financiero de Netflix, renunció a dejar la compañía en ese momento «porque no se deja a un amigo en medio de una pelea a navajazos»[11].
Reed Hastings decidió anticiparse a los movimientos de los otros, rebajando la tarifa mensual a 17,99 $ y congelando el plan de expandir el servicio de Netflix en Reino Unido, para centrarse en la contienda estadounidense. La respuesta de Blockbuster fue un recorte aún más drástico en su tarifa, 14,99 $, publicitado a bombo y platillo durante la Super Bowl. Con esta guerra de precios Antioco buscaba estrangular a Netflix con una posible caída de sus acciones en bolsa, que abriría incluso la posibilidad de su compra.
Hastings, sorprendido, reconocería haber subestimado a su rival. Como conocía la posición del recién nacido servicio de Blockbuster Online —había pasado por ella—, le resultaban incomprensibles unas decisiones que exhibían tanto músculo. Siguiendo las pautas de FlexFile, un programa informático interno que simulaba la evolución de Netflix, encargó un modelo financiero con los parámetros de su rival. Todas las métricas predecían una situación insostenible a largo plazo, por el escenario del rápido crecimiento de suscriptores. Sus peticiones online debían ser atendidas a un alto coste en transporte, mientras los ingresos de las tiendas disminuían. Blockbuster estaba arrojando piedras contra su propio tejado, y lo que ganaban por los clientes que se iban a internet, lo perdían en rentabilidad de los videoclubes.
McCarthy hizo un concienzudo seguimiento de Blockbuster. Basado en el obvio sistema de numeración que aplicaban a los nuevos suscriptores, recabaron datos de su ritmo de crecimiento, lo que permitía un cálculo certero de la erosión de su financiación. Su conclusión fue que «perderán dinero con cada suscriptor indefinidamente, a menos que recorten el gasto en marketing, lo que ralentizaría su crecimiento». Pero entretanto y a simple vista, los resultados de Blockbuster eran espectaculares. En 4 meses captaron 750 000 suscriptores, cifra que Netflix había tardado 4 años en lograr.
En esta guerra de desgaste era difícil adivinar quién quedaría en pie al final del día, aunque McCarthy asegurara que «estamos mejor posicionados para sobrevivir a la batalla». En las charlas de motivación Hastings hacía incluso teatrillo, enfundado en un batín y con guantes de boxeo emulando a Muhammad Ali, para animar a seguir combatiendo, o repartiendo arpones de madera para combatir a la gran ballena blanca Blockbuster[12].
En ese duelo de miradas al sol sin pestañear, se podía aguantar hasta cierto punto. Netflix hubo de revisar su política de precios y diseñar una suscripción más económica, 9,99 $ mensuales, a cambio de retener una sola película cada vez que se alquilaba. Aunque se frenó en parte la fuga de clientes, Netflix se desangraba por la disminución de los ingresos. Y Blockbuster renegoció su deuda, pidiendo a los estudios paciencia. Pero algunos como Universal, que habían sentido cómo les apretaban las tuercas en los precios cuando el viento soplaba a favor del gigante del alquiler de vídeo, se resarcían de agravios pasados no mostrándose benévolos.
Blockbuster siguió una curva de aprendizaje del negocio online muy similar a la de Netflix para mejorar la eficiencia del servicio. Las previsiones apuntaban a terminar 2005 con dos millones de abonados, pero había conciencia de la dificultad de retenerlos, por un servicio deficiente. El fichaje de Lillian Hessel iba precisamente en la dirección de mejorar la experiencia del consumidor, lo que suponía revisar que nunca se enviaran DVDs rayados, o que las películas se remitieran desde el centro logístico de reparto más cercano a su domicilio.
Mientras Netflix alcanzaba los tres millones de clientes, a Blockbuster le tocó padecer las consecuencias de su política de precios. Por primera vez desde su salida a bolsa, tuvo que renunciar a repartir dividendos. Y se vio obligada a presionar a las tiendas físicas, para lograr más suscripciones al servicio online. Como no había una red unificadora de ordenadores de los videoclubes que permitiera ver los clientes que cada uno aportaba a Blockbuster Online, se hizo una exploración in situ con desagradables sorpresas: había responsables de establecimientos que directamente desaconsejaban a sus socios pasarse a la opción online, pues temían, no sin razón, por su puesto de trabajo y la misma existencia de las tiendas. Antioco y sus hombres aplicaron entonces mano dura, al menos en los videoclubes que no eran franquicias: siguiendo la técnica del palo y la zanahoria, se amenazó con despidos mientras se ofrecían gratificaciones a los que consiguieran mayor número de suscripciones para el servicio de internet. Y, clara admisión de que la situación se estaba haciendo insostenible, hubo que igualar el precio de la tarifa mensual a la de Netflix.
Con las nuevas medidas empezó a escampar para Blockbuster, pero cuánto duraría la bonanza era una incógnita. Antioco y Evangelist podían permitirse invertir en marketing, y en acciones tan agresivas como la del trabajo en fines de semana, también en las oficinas de correos, para asegurar una entrega más rápida de las películas, una práctica que Hastings se negaba a imitar. Afirmaba que «nosotros trabajamos con toda la intensidad que podemos los cinco días [de la semana] que abren nuestros centros de distribución»[13].
Entretanto otros posibles competidores renunciaban a la opción de alquiler por internet. Movie Gallery se reafirmaba en las tiendas físicas, ni siquiera se planteaba la posibilidad. Con Walmart habían llegado a un acuerdo, por el que esta compañía cedía a Netflix su pequeña base de datos de alquiler por internet —el intento de explorar esta vía de negocio no había salido bien—, mientras que ellos derivarían a sus suscriptores a Walmart, si deseaban adquirir películas en DVD. Por su parte, Amazon reculaba en sus tanteos en el alquiler de películas en Estados Unidos. Limitaría una primera experiencia a Alemania, mercado donde no era competencia de Netflix.
LA CARTA OCULTA EN LA MANGA DE BLOCKBUSTER
La guerra de precios nunca cesaba, y tanto Blockbuster como Netflix lanzaron ofertas de suscripción a la baja para captar clientes. Aunque con estas tarifas los ingresos deberían haber disminuido, se mantuvieron más o menos estables gracias a los nuevos suscriptores, lo que significaba que el mercado de alquiler online aún no había tocado techo en 2006. Pero el suelo de los precios no podía estar ya más bajo, aunque el nuevo suscriptor le costaba más a Blockbuster que a Netflix. Con este paisaje a la compañía de Antioco aún le quedaba una carta por jugar. Y Netflix no disponía de nada semejante bajo la manga.
Las tiendas físicas podían ser un lastre, sí, pero también una oportunidad. En época de declive, la integración en un sólo servicio de Blockbuster Online con los alquileres en videoclubes constituía una oferta imbatible, pues la opción de acudir a la tienda si te apetecía ver una película, sin estar pendiente del imprevisible servicio de correos y a coste adicional cero, era un indudable valor añadido para el cliente. Siempre que tuviera viabilidad económica. Pues a nadie se le escapaba el coste de poner en marcha lo que acabaría llamándose Total Access, en un momento en que las tiendas de Blockbuster no estaban conectadas a la red con un sistema propio que las coordinase, y en que no había manera de comprobar online que el cliente había devuelto una película en uno de los establecimientos, para así poder atender sus nuevas peticiones.
Resultaba obligado un meticuloso estudio para implementar una solución rentable y que no diera excesivos quebraderos de cabeza. La solución más sencilla que se le ocurrió a Antioco para este servicio mixto fue adjuntar al cliente un cupón canjeable por un alquiler en una tienda, cada vez que procedieran al envío postal de una película. Así en la tienda no tendrían que preocuparse de nada, sólo debían permitir al cliente sacar una película sin coste mediante el cupón recibido, que se identificaba con un código de barras, y devolver por correo al centro de distribución la que le habían entregado, sin ulteriores comprobaciones. La ventaja residía en que no había que crear un nuevo sistema de la nada, y para el suscriptor quedaba clara la idea de que podía sacar una película cada vez que devolviera la anterior, depositándola en el buzón o llevándola al videoclub.
Total Access se lanzó en vísperas de la Navidad de 2006 tras un exitoso test en Colorado Springs en primavera. La impresión era que Blockbuster tenía todas las de ganar: para llegar a la meta se había calzado en un pie la zapatilla de la tienda física que le igualaba a rivales como Hollywood Video, y en el otro la que le permitía correr como Netflix. O sea, que con un plan de comunicación adecuado se llevaría clientes de uno y otro. Tras la larga travesía del desierto todos habían madurado un poco. Los que regentaban las tiendas al fin comprendían que no debían ver el servicio online como un competidor invisible, sino al revés, como el socio que les complementaba hasta constituir la pareja perfecta.
Y sin embargo... Una vez más no estaba clara la viabilidad del modelo Total Access manteniendo los mismos precios que Netflix. El crecimiento de suscriptores se había invertido a favor de Blockbuster, pero el coste económico era difícilmente soportable. Los analistas de Netflix consideraban que Antioco podía aguantar al nuevo ritmo dos años como máximo, y que las acciones de la compañía volverían a caer, además de que entretanto podían surgir conatos de rebelión. El ritmo vertiginoso a que ahora se movían las películas en las tiendas de Blockbuster estaba vaciando las estanterías, lo que podía ser un problema para los gerentes de los establecimientos, que podían iniciar en cualquier momento el lamento, e igualmente el cliente físico que podía vivir la experiencia de acudir al videoclub y no encontrar lo que buscaba. Al final se trataba de una nueva fase en la agotadora etapa de desgaste mutuo, en que los duelistas volvían a mirarse fijamente a los ojos, tratando de evitar ser los primeros en cerrarlos y derrumbarse. Y mientras se libraba el interminable duelo, Netflix comenzó a afinar su nueva arma: el servicio de streaming, que esperaba ser el primero en desenfundar, al igual que había hecho antes apostando por el DVD. Una presentación a los medios a principios de 2007 produjo muy buena impresión, a pesar de la escasez de títulos en la librería del sistema Instant Viewing. Al decir de una testigo, Gina Keating, respondía al clic del ratón en 20 segundos, «mejor que con mi reproductor de DVD»[14]. Mientras tanto, la esperanza en Netflix consistía en que a Blockbuster se le acabara encasquillando su flamante Total Access.
REUNIÓN EN LA CUMBRE
El 21 de enero de 2007 se reunieron al fin los dos grandes hombres, Reed Hastings y John Antioco, en el marco del Festival de Sundance. Hastings, habitual del evento, tenía ahí un chalé y anhelaba un encuentro tras los últimos acontecimientos. Y Antioco tenía claro que Total Access era un éxito y que Netflix había acusado el golpe. En tal tesitura, todo apuntaba a que los nuevos suscriptores de alquiler online preferirían la opción Blockbuster a la de Netflix, y que muchos clientes de Hastings acabarían pasándose a Total Access. Tras la felicitación de rigor, Hastings señaló que conocía el coste de la operación y la deuda creciente, que obligaría a Antioco a un alza en el precio de sus tarifas. Su oferta era comprarle sus suscriptores, en definitiva, el servicio Blockbuster Online, porque ellos eran técnicamente mejores. Antioco dio largas a la propuesta, comentando que la FTC podía considerar la operación monopolística, dando a entender que sólo cabía una asociación sumando fuerzas. Íntimamente la conversación le supo a victoria. Quedaron en que sus respectivos equipos seguirían negociando.
Y al poco llegó la oferta en firme de Hastings, 200 dólares por suscriptor, lo que suponía unos 600 millones, más una cantidad adicional a negociar por las películas que los videoclubes de Blockbuster prestaran al servicio Total Access tras la compra. A Nick Shepherd le pareció un buen comienzo para llegar a un acuerdo, pero John Antioco y Shane Evangelist estimaron que la oferta era mejorable. Se veían en posición de fuerza y el paso del tiempo les favorecía, pues suponía más suscriptores y obligaba a Netflix a elevar su oferta.
Sin embargo, acabó pesando un factor interno en Blockbuster: las maniobras del controvertido inversor e ingeniero financiero Carl Icahn quien, siguiendo su inclinación a controlar o adquirir poder en las empresas donde ponía sus ojos, compró un paquete de acciones. Icahn acabaría chocando frontalmente con Antioco por la adquisición fallida de Hollywood Video. Aunque guardaran las apariencias, las tensiones soterradas se desataron con toda su fuerza, propiciando la salida de Antioco de la compañía en el momento más inoportuno.
SE ROMPE LA BARAJA
En una reunión del consejo de administración de Blockbuster, todos, incluido Icahn, coincidieron en el punto de vista de Antioco de esperar una coyuntura más favorable para el acuerdo con Netflix. Pero al proceder a aprobar los bonus de los altos cargos, Icahn cuestionó el de Antioco, aduciendo las pérdidas de 2005. Quizá si de modo amistoso le hubieran pedido reducir el bonus a la mitad, el CEO habría aceptado. Pero ese ataque frontal fue la gota que colmó el vaso: cansado de una lucha que incluía al enemigo dentro de casa, pidió una salida pactada de la compañía. Tras ponerla en la buena dirección, se había ganado el derecho a una vida sin las impertinencias de Icahn.
En marzo de 2007, sin acuerdo aún con Netflix, Antioco hacía pública su marcha de Blockbuster. En la transición de tres meses dejó encarrilada una alternativa de servicio de streaming y a Total Access con 3,6 millones de suscriptores. Pero la negociación con Netflix quedaba para su sucesor. Mientras, en el campo de Hastings veían con consternación cómo por primera vez perdían suscriptores. ¿Había que recortar tarifas?, se preguntaban. Porque Blockbuster resistía impertérrito su creciente endeudamiento pese a la decadencia de los videoclubes físicos, acrecentada por las máquinas de Red Box, otro competidor formidable. El consejo de administración de Netflix pensaba que debían aguantar, pero Hastings decidió unilateralmente bajar los precios.
El fichaje de Jim Keyes como sustituto de John Antioco al frente de Blockbuster selló el destino de la compañía y la victoria de Netflix en la guerra por el marcado del alquiler de películas en DVD online. Keyes había sido presidente de 7-Eleven, la cadena de tiendas que abrían las 24 horas del día, y en el pasado había trabajado a las órdenes de Antioco. Cualquiera diría, por las decisiones que tomó, que deseaba enmendar la plana a la hoja de ruta de su antiguo jefe con un giro de 180 grados. Para alivio de Hastings y su equipo de Netflix, coincidían con el escenario que habían imaginado y que dio la vuelta a la tortilla a su favor.
El recién llegado consideraba que había que frenar en seco la deuda de Blockbuster. Y trazó un plan para aumentar los ingresos que triplicaba el precio del servicio Total Access. Férreo defensor de las tiendas físicas, deseaba mejorar su aspecto y los productos ofertados. Estaba convencido de que el crecimiento del negocio pasaba por mejorar la experiencia del cliente físico. Da idea de su nula comprensión de lo que había traído y traería internet su creencia de que, en el futuro, la gente vendría con un pen drive a las tiendas de Blockbuster a descargar ahí su película, en vez de hacerlo cómodamente en su casa a través de internet.
Con tal perspectiva, Shepherd y Evangelist recomendaron al menos vender Blockbuster Online a Netflix y lograr liquidez, con lo que Hastings estaba dispuesto a pagar por cada cliente de su base de datos. Pero Keyes rehusó, pensando que la necesitaría para cuando llegara el aún lejano streaming; tampoco parecía creer que su rival quisiera comprarla de verdad. Más tarde Hastings reveló a Evangelist que había considerado pagar hasta 300 dólares por cliente, un aumento sustancial a la oferta original de 200 dólares, lo que habría supuesto una inyección de capital en torno a mil millones.
EL TRISTE FINAL DE BLOCKBUSTER
El nuevo CEO de Blockbuster nunca entendió la magia especial de Total Access, que competía a la vez con las tiendas físicas e internet, al combinar las ventajas de ambos. En cambio, se lanzó a un intento de ofrecer pizzas y merchandising, o aparatos electrónicos. Para esto último intentó la compra, frustrada, de la cadena Circuit City. El fracaso dañó a la imagen pública de la compañía, que trasladaba la sensación de no fiarse de su producto estrella, las películas. Las decisiones de Keyes provocaron una sangría de altos ejecutivos: tras Antioco salieron disgustados Shepherd, Evangelist y muchos otros. Algunos, con acciones de Blockbuster, no dudaron en deshacerse de ellas, e incluso de comprar títulos de su rival Netflix, convencidos de que su valor aumentaría pronto por las equivocaciones de Keyes.
La debacle fue a más. Blockbuster se convirtió en sinónimo de “rancio”, incapaz de seguir el paso de los nuevos tiempos. La tozudez por aferrarse a las tiendas físicas pasaba factura. El número de suscriptores empezó a caer en picado, la pinza del alquiler por correo postal de Netflix y las máquinas de Redbox que ofrecían las películas por sólo un dólar, le impedía respirar con comodidad. La recesión económica de 2008 acabó de complicar las cosas, pues era difícil acceder al crédito ante una deuda que no paraba de crecer. Hubo entonces movimientos a la desesperada, como recuperar las multas por el retraso en la devolución de las películas. Pero deshacer lo ya andado no solucionaba las cosas, como tampoco la petición de una ventana de protección del alquiler para las tiendas físicas, en detrimento de los quioscos electrónicos —de Red Box, o del propio Blockbuster, que los había lanzado para competir, pero demasiado tarde— o del alquiler postal, que no prosperó. Tras entrar en bancarrota Movie Gallery en febrero de 2010, le llegó el turno a Blockbuster, con una deuda de mil millones de dólares, y 500 millones de pérdidas. El mismo Icahn vendió su 17% de la compañía y dejó el consejo de administración. Con las acciones a un precio por debajo de un dólar —ironías de la vida, lo que costaba alquilar una película en un quiosco de Red Box— se suspendió su cotización, la quiebra era al fin un hecho.
SE DESPEJAN LOS NUBARRONES PARA NETFLIX
La nueva política de Keyes fue como si el sol rompiera los densos nubarrones que habían amenazado la existencia de Netflix. Con una tarifa plana mensual más económica que la de su rival por fin, el número de suscriptores en Estados Unidos creció a velocidad de vértigo. Poder solicitar todas las películas que uno fuera capaz de abarcar y el sistema de recomendación basado en las vistas previamente facilitó la demanda de títulos poco conocidos: el suscriptor se arriesgaba sin temor a la decepción, pues no conllevaba coste adicional. Esto suponía un beneficio para Netflix, para las pequeñas compañías con títulos desconocidos, y para el usuario, que descubría “joyitas” de las que no había oído hablar. Así que Netflix aumentó su catálogo con películas extranjeras, de autor o simplemente exóticas, como las de Bollywood; llegaría a disponer de más mil títulos de estas producciones de la India, desconocidas en Estados Unidos. En algunos casos se firmaban además contratos exclusivos para ofertar en solitario títulos de cine independiente; incluso se creó un sello exclusivo para filmes indies, Red Envelope Entertainment, que operó hasta 2008.