Gestión de la productividad y el desempeño

Los modelos de gestión que se impulsan actualmente están focalizados en lograr el funcionamiento descentralizado y flexible que se requiere para proporcionar servicios adaptados a los requerimientos y capacidades de múltiples grupos de usuarios, para lo cual se debe contar con sistemas informáticos que idealmente permitan que los mismos clientes y usuarios configuren y administren las actividades; trabajadores competentes en distintos roles y capaces de generar información, procesos y relaciones que potencien innovación y, no en menor medida, culturas organizacionales en que la colaboración se logre a través de negociaciones que logren integrar distintos puntos de vista, criterios y necesidades¹⁶. Conceptos como transformación digital, estructuras descentralizadas, accountability, capacidad intraempresarial, gestión en redes o equipos de alto desempeño son algunas de las muchas ideas con que se busca organizar el paradigma post fordista, en el que el usuario tiene un rol central, ya que es él o ella quién realiza las tareas de la cuales depende el valor final del servicio, como se aprecia fácilmente en industrias como Educación, Salud, Entretenimiento, Redes Sociales o Retail, donde los usuarios aprenden, persisten y adaptan los procesos a sus preferencias y necesidades hasta alcanzar, idealmente, el valor esperado.

A primera vista pareciera que el desarrollo de los distintos modelos de gestión del desempeño se ha realizado de manera que los modelos nuevos substituyen a los anteriores. Sin embargo, en la realidad lo que ha ocurrido es que se han desarrollado nuevas funciones mientras se mantienen algunas unidades con características y necesidades que todavía responden a los modelos anteriores. Para ejemplificar esto podemos pensar en una empresa que vende servicios financieros, donde todavía es posible encontrar que coexisten todos los paradigmas de control del desempeño. De partida, el área comercial puede funcionar en base a jefaturas que trasmiten su conocimiento a los nuevos vendedores. Aquí las metas y capacitaciones pueden resultar insumos generales, pero lo clave es la observación y el apoyo individual, tal como en la Antigüedad. Al mismo tiempo, en las unidades de administración y contabilidad las personas se desempeñan en base a procesos detallados y estrictos, que además ya han sido automatizados en gran parte, como en la lógica fordista. También vamos a encontrar unidades altamente profesionalizadas, cuyo fin es generar conocimiento e innovaciones diferenciadoras, como las áreas de generación de productos, finanzas o análisis de datos, que, siguiendo la lógica de los knowledge workers, deberían trabajar de manera horizontal y descentralizada. Finalmente, vamos a encontrar puestos de confianza, cuyo rol fundamental es la coordinación de las distintas lógicas y la supervisión de los proyectos organizacionales.

La complejidad de los nuevos sistemas organizacionales genera importantes desafíos, en particular en lo que tiene que ver con la generación de sistemas diversificados de información¹⁷ y los cambios en los roles asociados a cada posición, que ahora se hacen más diversos, complejos y muchas veces con objetivos y exigencias aparentemente contradictorios, ya que es necesario buscar simultáneamente la estabilidad necesaria para coordinar y la capacidad de respuesta y flexibilidad requerida por la innovación¹⁸.

En resumen, la gestión de la productividad y desempeño ha ido evolucionando en función de los desafíos y tendencias generales en la sociedad y el funcionamiento económico, pasando desde sistemas orientados a estabilizar los procesos internos a una búsqueda de flexibilidad, capacidad de anticipación y efectividad en la consecución de objetivos en los múltiples ambientes y vínculos en los que participa la organización¹⁹. Este es un cambio que obviamente obliga a replantearse los objetivos y procedimientos en la gestión del desempeño grupal e individual, que en muchas ocasiones operan sin la necesaria sincronización con la gestión estratégica o la adecuación al tipo de proceso y requerimientos de los puestos de trabajo.

Capítulo 1

PLANIFICACIÓN.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

La primera gran tarea en la gestión del desempeño es la identificación de los ámbitos de acción, objetivos y medios que deben ser utilizados por las personas y organizaciones, lo que logramos a través de la planificación.

La idea de planificación alude al proceso de construcción de una representación adecuada y útil como guía de acción respecto a las decisiones y cursos de acción que es necesario implementar para alcanzar algún propósito. En este sentido, su producto es la construcción de estrategias, las que deben responder a las preguntas sobre qué negocios o ámbitos de acción deben ser desarrollados, que es la tarea de la planificación corporativa²⁰; cómo competir o actuar de la manera más efectiva posible en cada una de las unidades o funciones de la organización, que es la tarea de la planificación competitiva²¹; y cómo implementar y controlar los diversos procesos de trabajos, que es la tarea de la planificación operativa a nivel de los grupos y personas. En su conjunto, la respuesta a estas preguntas debería orientar a las organizaciones a su mayor nivel de productividad. Ahora bien, la forma en que se planifica cambia en función de la variabilidad de los procesos productivos. Así, en las organizaciones de tipo industrial la planificación es una tarea que se ubica al inicio del proceso de gestión, ya que implica diseñar los objetivos y procesos que luego se activarán para producir. En los casos en que estos procesos productivos quedan determinados por el proceso de producción, como podría ocurrir con una refinería o faena minera, la planificación de los periodos subsiguientes a la instalación suele referirse a aspectos comerciales o proyectos específicos que permiten la incorporación de mejoras o innovaciones en alguna función particular. En empresas de servicios profesionales a individuos, como una clínica o universidad, la planificación se hace más compleja, ya que es necesario coordinar múltiples individuos y grupos con capacidades especializadas, que además requieren innovar o aprender constantemente, lo que aumenta la necesidad de ajustes y coordinaciones en todos los niveles jerárquicos. En estas organizaciones la idea de planificación empieza a perder su sentido original, que era la acción de generar los planos o esquemas que representan el diseño de la edificación y procesos de trabajo, pasando a representar más bien la acción de analizar contextos y acciones, buscando flexibilidad y el ajuste más beneficioso a lo largo de toda la relación con usuarios, proveedores, reguladores, asociados y todas los demás involucrados en los procesos productivos²². En algunas empresas consultoras o que proporcionan servicios de gestión, esta tendencia se hace más dramática, ya que cada proyecto puede implicar un reajuste completo de la estructura y la misma organización debe estar incorporando cambios constantemente a lo largo de sus proyectos, por lo que la planificación pasa a integrarse permanentemente en la coordinación de cada equipo y trabajador individual. En este nivel de complejidad se puede decir que la organización debiera dejar de tener un sistema de estrategias, pasando a actuar de manera estratégica²³, en un continuo ajuste contextual.

En la práctica, suele ocurrir que existen diferentes niveles de variabilidad y complejidad en una misma organización, de manera que el uso de un sistema de planificación uniforme puede generar dificultades en una o más de sus unidades, ya que sea por falta o exceso de complejidad. Por ejemplo, un sistema de planificación de base anual puede resultar adecuado en un área de operaciones o administración tributaria, que operan procesos fundamentalmente estables y recurrentes, pero insuficiente en las unidades staff profesionales, que gestionan simultáneamente múltiples proyectos con plazos variables. A la inversa, un sistema de control de gestión que opere en tiempo real, controlando cada actividad en un proceso, puede resultar excesivo para el trabajo en las mismas áreas de operaciones o administración mencionadas anteriormente.

La planificación, en la medida que integra la definición de los medios para coordinar las acciones que debemos realizar en distintos ámbitos, también incluye el diseño de la estructura organizacional. Aquí también debemos considerar el nivel de complejidad y variabilidad en los procesos. En sistemas sencillos es posible que baste con la definición de cartas Gantt y algunos hitos o procedimientos de control, pero en organizaciones más complejas es necesario comprender las diferencias entre los distintos procesos y generar combinaciones de mecanismos de coordinación, que pueden llegar estar altamente formalizados. En este capítulo revisaremos estos temas, comenzando con algunos conceptos básicos desde los cuales podremos revisar las preguntas y opciones que se deben tener en cuenta en todo sistema de gestión de desempeño.

1.1. Identificar en qué industria invertir o desinvertir

Si bien en este texto nos vamos a focalizar en la planificación operativa, no es posible obviar el hecho de que la efectividad del diseño y control de los procesos operativos depende de la calidad de la planificación corporativa y competitiva. Por eso revisaremos algunas de las ideas esenciales. Como señalamos, la planificación de nivel corporativo responde a las preguntas respecto a cuáles industrias o mercados tienen potencial para generar valor a partir de la inversión y en cuáles es necesario desinvertir. Para poder responder es necesario considerar el entorno socioeconómico, las perspectivas de desarrollo de la industria y las capacidades de la organización para detectar y aprovechar las oportunidades que se le presentan.

Respecto al entorno socioeconómico, Rogers²⁴ plantea que el grado de estructuración del sistema social, la claridad de las normas y las creencias de las elites en posiciones de poder afectan la posibilidad de que las innovaciones se difundan tanto como el que puedan ser implementadas. Esto es clave, ya que el nivel de productividad de una economía parece estar determinado en gran medida por su capacidad para innovar. Kotler, Jatusripitak y Maesincee²⁵ plantean que hay 5 factores que determinaría la capacidad de desarrollo a nivel nacional: El liderazgo del gobierno; la cultura, actitudes y valores; la dotación de factores; la cohesión social; y la organización industrial.

La capacidad de los líderes políticos para concebir e implementar un plan de desarrollo nacional que focalice los recursos por el tiempo requerido para obtener resultados, permite no solo la estabilidad necesaria a la iniciativa empresarial, sino que también constituye un elemento esencial para construir el proyecto en el que los objetivos y planes se integran y posibilitan. En el mismo sentido, proyectos políticos que deriven en conflictos, populismo o corrupción atentarán contra las posibilidades de desarrollo. La cultura, valores y actitudes de la nación constituyen un factor central y estos autores señalan que más del 50% de la varianza en el crecimiento económico se debe a elementos como la capacidad de asumir riesgos, la disciplina en el trabajo y la autonomía otorgada en el sistema social a los individuos. Asociado a lo anterior está la Cohesión Social, expresada en niveles de armonía y distribución equitativa del poder político. Este factor sería determinante para alcanzar estabilidad y facilitar las relaciones sociales en el mundo organizacional. La Dotación de Factores de la Nación es un factor similar al descrito por Porter²⁶ y se refiere al capital humano, los recursos tecnológicos y naturales, la infraestructura y el capital financiero que posibilitan la implementación de los proyectos. Finalmente, la Organización Industrial, un concepto similar al factor Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa desarrollado por Porter²⁷, refiere a la manera en que se relacionan los gremios industriales y agrícolas, así como los grupos económicos y los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a grupos. Los autores muestran casos de los que se desprende la necesidad de contar con medios que articulen la colaboración entre empresas, permitiéndoles invertir en las tecnologías necesarias para innovar y alcanzar la calidad y volúmenes de producción requeridos en un mercado global.

Luego de evaluar el potencial general de la economía, que determina el nivel de riesgo no diversificable de los proyectos, es necesario considerar el potencial específico de la industria en la que se está evaluando el proyecto. Se entiende por industria al tipo de categoría general de los productos/servicios ofrecidos, como sería los casos de Salud, Educación, Confort o Comunicaciones. En las últimas décadas se ha hecho necesario redefinir las industrias desde los beneficios recibidos por los usuarios, más que por los productos específicos provistos por las empresas o el Estado. Por ejemplo, electricidad, agua y gas se han reformulado como confort, que alude al hecho de que sus usuarios requieren calefacción, higiene y bienestar y que los elementos concretos, como la electricidad, son medios y no fines en sí mismos. Esto ha derivado en que las empresas integren nuevos productos complementarios y hoy una antigua empresa eléctrica puede vender electrodomésticos, entregar créditos e incluso seguros, como parte de su oferta de productos y servicios.

El modelo más conocido de análisis del potencial de la industria es el llamado 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter²⁸. Este modelo propone que existen cinco grandes temas a considerar en el potencial de una industria o mercado para proporcionar rentabilidades por sobre el promedio de las demás industrias en un sistema socioeconómico:

La intensidad de la rivalidad entre competidores es posiblemente la más determinante y de alguna manera abarca a las demás, ya que la forma en que se compite (buscando nuevos espacios, bajando precios, agregando productos complementarios, innovando para dar mayor calidad o todas las anteriores simultáneamente), determinará el nivel de rentabilidad de las empresas que compiten en ese mercado o industria. El poder de negociación de clientes y proveedores y, por tanto, su capacidad de aplicar medidas coercitivas para bajar precios o conseguir otros beneficios, también influyen disminuyendo el potencial del negocio o, al menos, aumentando su riesgo. Lo mismo ocurre con la amenaza de nuevos competidores y de productos/ servicio que substituyan a los ofrecidos por la empresa o que provengan de países con ventajas competitivas o economías de escala que no puedan ser superadas. Hoy en día es necesario considerar que el análisis de industria debe ser hecho a nivel global, considerando también a los proveedores de productos y servicios complementarios o que pudieran llegar a substituir a los de la organización²⁹.

Planificación competitiva y funcional: Identificar los ámbitos de acción en que se debe intervenir

Una vez establecido que puede ser conveniente ingresar o permanecer en un negocio, es necesario escoger la forma de competir, organizando las diversas funciones de manera que apoyen la gestión comercial y financiera. Para esto es necesario comenzar por identificar la lista total de ámbitos de acción en que debemos operar. La idea de ámbito de acción incluye a todas las relaciones y temas en los que la organización interviene o debiera intervenir para cumplir con sus propósitos. En las organizaciones esto incluye una lista relativamente extensa, en las que se incluyen como mínimo: a) los clientes y usuarios, que pueden ser agrupados en distintos segmentos; b) los reguladores, como superintendencias, ministerios, municipalidades, entidades gremiales y otras entidades que generan normativas y supervisan el funcionamiento organizacional e individual; c) proveedores de productos y servicios; d) colaboradores y sus familias, agrupados en sindicatos o no; y e) la coordinación entre las acciones de los ejecutivos y los grupos anteriores.

En cada uno de estos ámbitos encontraremos temas o desafíos específicos. Por ejemplo, en el caso de los clientes debemos preocuparnos de establecer una comunicación con la fluidez necesaria para entender sus requerimientos, proporcionando el apoyo o formación requerida para que pueda obtener los beneficios que esperaba de nuestros productos o servicios, También debemos intercambiar recursos y, en el caso de las empresas, obtener el pago. En muchos casos esto se complejiza cuando debemos fomentar que los clientes y usuarios establezcan lazos entre sí, para proporcionarse información, apoyo o capacitación mutua. También porque es posible que los clientes que paguen no sean las mismas personas o tengan criterios distintos a los usuarios, como ocurre con mucha frecuencia en instituciones de salud, educación o servicios públicos

Matrices de planificación

Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la organización, podemos usar alguna de las matrices de planificación desarrolladas en los años setenta y ochenta. La primera matriz desarrollada y posiblemente la más popular, es la Matriz Crecimiento-Participación, desarrollada por el Boston Consulting Group.

La Matriz Crecimiento-Participación combina dos variables: El crecimiento del mercado, que presenta categorías de alto y bajo que pueden corresponder, respectivamente, a mercados en crecimiento y mercados maduros o en declinación. La segunda variable es la participación de la empresa en el mercado comparada con la de sus competidores, se considera alta en la medida que la empresa tiene una participación igual o superior a la del o los competidores relevantes. La combinación de categorías genera cuatro cuadrantes: Estrellas, Vaca lechera, Signos de interrogación y Huesos. La tabla 2 muestra las estrategias genéricas asociadas a cada una de estas posiciones.

Visión y Misión(es)

La elección de los objetivos y estrategias se realiza desde el punto de vista de los propósitos para los cuales la organización fue creada. Si bien es cierto que, en términos generales, las empresas son creadas para generar beneficios; las instituciones estatales para garantizar por diversos medios el cumplimiento de las normativas acerca de los deberes y derechos de las personas; y las organizaciones sin fines de lucro para expresar uno o más valores de sus miembros, cada organización tiene formas de expresar esto que le son particulares y que son formalizadas en su visión y la o las misiones que tengan cada una de sus unidades.

Existen distintas aproximaciones respecto a lo que son y cómo definir la Visión y Misión de la organización. Sin embargo, siguiendo a Hax y Majluf³⁰, podemos asumir que la visión de una organización es la oración o lema que sintetiza los valores fundamentales que la distinguen. La visión es una declaración fundamentalmente ética y debiera orientar a sus miembros respecto a los propósitos que deben tener en cuenta cuando escojan sus estrategias. La misión, en cambio, es una declaración que sintetiza la estratégica de una unidad o función. Así que una organización puede tener más de una misión e incluso estás pueden ir cambiando en el tiempo con mayor rapidez que la visión. La misión debe contener la definición del producto o servicio proporcionado por la unidad, la forma en que se diferencia y el ámbito geográfico o industria en la que compite.

Para ilustrar la diferencia entre visión y misión supongamos que una empresa consultora en gestión de personas tiene dos unidades de negocio, dedicadas a proporcionar servicios de selección y capacitación. La empresa podría tener una visión que señalara “Queremos ser los principales difusores de tecnología basada en la evidencia científica”, lo que define un propósito esencial y las misiones en un determinado año podrían ser “proporcionamos servicios de reclutamiento y selección acreditados por sociedades científicas a un precio de mercado en todo el territorio nacional” y “capacitaremos en aspectos técnicos a través de medios que permiten enseñanza aprendizaje a distancia y proporcionado evaluaciones de aplicación en terreno”. Incluso puede ocurrir que una unidad staff, como contabilidad, defina su propia misión. En este ejemplo podría inventar una que señalara “la misión de la unidad de contabilidad es proporcionar información útil para la toma de decisiones a cada unidad de negocios y a un valor igual o menor que las empresas que se dedican a este negocio.” Estos ejemplos podrían ser otros, pero lo esencial es que la visión determina un valor o propósito y las misiones sintetizan la estrategia de cada una de sus unidades de negocio o staff.

La generación de las misiones debe hacerse a través de la proyección del futuro de los mercados, ámbito de acción o industria en la cual participa la organización, ojalá contando con la participación de expertos en ámbitos o tecnologías relacionadas y con un horizonte de futuro que supere los 3 a 5 años. También es relevante considerar los beneficios percibidos por el cliente o usuario, de manera que la misión quede descrita en sus términos y no en función de las ideas o percepciones de los productores. Esto es necesario para evaluar las alternativas existentes respecto a cómo diferenciarse y generar una ventaja competitiva, en el caso de las empresas, o un impacto significativo, en el caso de Estado y OSFL.

Los ámbitos de acción en que se deben generar objetivos y estrategias

La visión y misión nos orientan respecto a la pregunta sobre los ámbitos de acción en que es necesario intervenir para hacer realidad la visión e implementar las misiones. La respuesta a esta pregunta nos puede llevar a una amplia y diversa lista de temas. Comenzando con el mercado en que se interactúa con los clientes, las instituciones reguladoras, los mercados en que se interactúa con proveedores, los colaboradores y el mercado de trabajo, así como otros posibles involucrados. Así que no es raro que un gerente general y su equipo deban asumir desafíos en 50 o más ámbitos y temas específicos, lo que hace que frecuentemente la coordinación se transforme en un tema por sí misma, determinando el diseño de la estructura organizacional.

Obviamente los ámbitos de acción mencionados son solo algunos de todos los posibles que vamos a encontrar en cada caso específico, donde además puede haber múltiples grupos distintos de usuarios y clientes, reguladores, proveedores y colaboradores.

La definición de propósitos en el Estado

La gestión del Estado presenta obvias diferencias respecto al esquema de las empresas, ya que si bien las distintas instituciones y organismos cuentan con propósitos y funciones definidos de manera normativa, sus énfasis y estrategias son definidas inicialmente por el gobierno, que normalmente está constituido por un conjunto de partidos políticos, cuyos miembros asumen tanto las posiciones del poder ejecutivo como una parte del poder legislativo. Ahora bien, rara vez un gobierno cuenta con el poder para poder gestionar de manera autónoma y por lo tanto debe negociar con los distintos grupos en la oposición, al mismo tiempo que responde a los intereses de sus electores y la opinión pública, lo que hace que la generación de las estrategias y su implementación sea un proceso bastante más prolongado y complejo de lo que podría ocurrir habitualmente en una empresa, en la que la los sistemas de coaliciones, si bien pueden existir, son mucho más simples.

Adicionalmente, el gran número de organizaciones que compone el Estado y el hecho de que provea de servicios esenciales a gran parte de la población, como Salud, Educación o Seguridad, hacen que los procesos de negociación de estrategias y asignación de recursos deba combinar tanto el análisis financiero, para comparar impactos y beneficios, con el análisis ético de los valores y derechos que deben ser considerados como estándares mínimos en su operación. Esta diversidad de los sistemas de criterios que deben ser aplicados en la toma de decisiones, hace imprescindible el establecimiento de consensos sobre la forma de establecer las reglas de análisis, jerarquización y elección de cursos de acción, así como de mecanismos de control y limitación de la discrecionalidad en los procesos de implementación³¹, lo que ha definido la progresiva definición del Estado desde el siglo XIV y las diversas formas y grados de distribución del poder que hoy pueden observarse a nivel mundialⁱⁱⁱ.

Organización versus Sistema Organizacional

Si bien las empresas y OSFL suelen tener menos complejidad en su sistema de coaliciones que el Estado, sí es necesario considerar que rara vez existen como sistemas completamente diferenciados y que, por el contrario, normalmente existen como parte de sistemas organizacionales en los que cada organización se encuentra íntimamente asociada a otras, de una manera muy similar a los ecosistemas físicos. Los ejemplos más claros de este fenómeno son las empresas familiares, en las que coexisten empresas y familia, de manera que en el mismo espacio físico, las personas actúan distintos roles dependiendo de la situación. Lo mismo ocurre en los niveles superiores del Estado, en los que los actores deben asumir roles asociados a su posición jerárquica, pero también otros asociados a su pertenencia a partidos políticos, colegios profesionales, grupos religiosos, sociedades filantrópicas y otras organizaciones que actúan de manera más o menos explícita y coherente con las de la organización formal.

Cada una de las organizaciones en el sistema tiene sus propios objetivos y criterios, de manera que las personas deben buscar la forma de integrar o priorizar, lo que complejiza el proceso de planificación. Por ejemplo, un banco de propiedad estatal deberá operar, en tanto institución pública, con criterios políticos asociados a fomento. Al mismo tiempo, en tanto empresa, se le pide generar rentabilidad, lo que puede entrar en contradicción con lo anterior. Este conflicto no solo ocurre con empresas de propiedad estatal, también se observa frecuentemente en empresas familiares, donde el dueñogerente puede querer incorporar a sus hijos o recompensarlos por motivos familiares y no por requerimientos del negocio. Otro caso típico puede ser una universidad confesional, donde se deben armonizar los requerimientos formativos y científicos con la necesidad de generar recursos para financiamiento y los objetivos y valores de las instituciones controladoras.

La falta de coherencia de objetivos y criterios también afecta el comportamiento cotidiano. Por ejemplo, supongamos que estamos en un hospital público donde el director debe armonizar las obligaciones propias de sus roles formales con su pertenencia a alguno de los partidos de gobierno; la identidad, lealtades y antagonismos asociados a su profesión; la diferencias y prejuicios que podrían afectarlo debido a su género, apariencia, edad o clase social. Cada uno de estos sistemas de identidad va a contribuir a darle forma al sistema informal de normas y jerarquías que definen las relaciones no formalizadas y que denominamos “estructura informal”.

La comprensión de los distintos criterios que deben ser considerados en una capacidad clave en el análisis estratégico y en la prevención de las llamadas “resistencias al cambio” y que suelen originarse al no haber considerado cómo un plan de trabajo afecta los equilibrios o prácticas informales. Por esto, en el establecimiento de objetivos es necesario incluir los elementos informales y las emociones y otros afectos que están asociados a ellos.

1.2. Establecer objetivos

En cada uno de los ámbitos de acción identificados como relevantes es necesario establecer objetivos, es decir, estados o condiciones contratables que permiten evaluar la efectividad o eficacia de las acciones.

Probablemente el modelo más difundido para la generación de objetivos es la Administración por Objetivos y Resultados (APOR, también APO), desarrollado por Peter Drucker³² durante la primera mitad de los años cincuenta. En una mirada amplia, es posible señalar que la APOR es un modelo que responde a la necesidad de coordinar el funcionamiento de unidades u organizaciones profesionales, que requieren un mayor nivel de discrecionalidad que la que permite el esquema industrial taylorista, en el cual todas las tareas se implementan de manera estandarizada y en la misma secuencia. Por el contrario, en procesos flexibles, como los realizados por vendedores técnicos, médicos o profesores, es necesario que el colaborador entienda lo que debe lograr y pueda ajustar su comportamiento a las necesidades y condiciones de sus usuarios y clientes. Por consiguiente, los principios establecidos por Drucker orientan a establecer metas de manera participativa, buscando compatibilizar desafío con la percepción de factibilidad; un sistema de apoyo que permita retroalimentar el desempeño y corregir desviaciones ojalá diariamente; un foco en las capacidades y el aprendizaje más que en el castigo, buscando el desarrollo y maduración de los colaboradores. Todo esto puede parecer poco original al mirarlo desde más de setenta años después de su publicación, pero en su momento fue una anticipación a la necesidad de generar estructuras más flexibles y horizontales, capaces de responder a la mayor complejidad de los servicios respecto a la producción industrializada de artefactos.

Desde el punto de vista organizacional, la implementación de la gestión por objetivos requiere no solo de un análisis global de los distintos ámbitos en que debe operar la organización, sino que también la construcción de un clima favorable y una cultura en la que la responsabilidad y el aprendizaje son valores aplicados a nivel individual y colectivo. Si esto no se logra, el resultado será una situación en que se requiere de un exceso de control y supervisión, perjudicando la calidad, tiempo de respuesta y capacidad de innovación.