Innovación y metodología

Figura 2.5

PROPUESTAS DE DISEÑO PARA CIRCULAR QUAY (BOCETO DE PROYECTO DE DOC)

Pero también se dieron cuenta de que los bolardos estropearían totalmente el lugar y entorpecerían la vida de los habitantes y de los visitantes por igual. Para superar el debate a favor y en contra de los bolardos, los diseñadores sabían que el problema tenía que ampliar su espectro para incluir muchos temas más complejos y toda una gama de actores. Y no es que hubiera escasez de problemas que abordar en la zona junto con la cuestión antiterrorista. Aparte del marco extraordinariamente maravilloso en el que se encuentra Circular Quay, los espacios públicos que lo rodean en la práctica no son tan ideales: solo lo forman grandes plazas abiertas sin mucho que ofrecer. Los diseñadores del DOC aprovecharon la oportunidad y propusieron un rediseño total de la zona con el que explotar su potencial de servir de ventana de Australia para los millones de visitantes que acuden cada año. Con la instalación de obras de arte y asientos adecuados, la plantación de eucaliptos de los diferentes estados y la construcción de un pequeño escenario informal al aire libre para artistas callejeros, todo cumpliendo los requisitos necesarios, se contribuiría conjuntamente a evitar el acceso de vehículos y a librarnos de los bolardos (véase figura 2.5). Para reducir los efectos de un ataque, los diseñadores también propusieron reducir las aglomeraciones de las horas punta en la zona. Miles de trabajadores de la ciudad toman el tren desde la estación de Circular Quay, que está situada encima de los muelles del ferri. Recolocando las entradas y salidas de esa estación de tren para situarlas alejadas del centro a ambos lados del lugar, estos trabajadores no tendrían que pelearse por atravesar la multitud de turistas que deambulan por la parte central. Esto reduce considerablemente el gentío que se congrega allí a la vez, y con ello se reduce la probabilidad y el impacto de un acto violento.

CASO 10

Dificultar los robos en los comercios: Prevención invisible de delitos

Los robos en los comercios constituyen un delito frecuente que les cuesta a los consumidores cada año miles de millones de dólares en todo el mundo, pues los minoristas han aprendido a aplicar una subida de un diez por ciento por lo que ellos denominan con el eufemismo “diferencia de inventario”. Las medidas convencionales para reducir los robos en los comercios son el uso de espejos y cámaras de circuito cerrado, la instalación de carteles de advertencia y la contratación de más personal de seguridad. Obviamente, el diseño del comercio puede desempeñar también un papel fundamental para evitar estos delitos, pero es en este punto donde los minoristas y sus diseñadores se enfrentan a una rara paradoja: para vender, hay que mostrar los productos de forma atractiva y tentadora y que resulten fácilmente accesibles a los posibles clientes. La mayoría de los propietarios rechazan cualquier intervención del diseño que, en su opinión, pueda provocar una caída de las ventas legales y prefieren asumir la “diferencia de inventario”. Sin embargo, existe un coste social que debe tenerse en cuenta: suele ser el “primer delito” fácil que cometen algunos jóvenes. Si no se corta de raíz, el hábito de robar puede conducir fácilmente a otros delitos más graves. Y desde un punto de vista moral, no podemos dejar que abunden estos robos.

Los investigadores y diseñadores de DOC se enfrentaron al reto de crear soluciones que no disminuyeran el atractivo de los productos (y en la medida de lo posible lo aumentaran), al tiempo que impidieran su robo. El proyecto se centró en una serie de productos que se roban con mucha frecuencia: en la lista hay pequeños artículos caros como cosméticos, pero también pilas, ropas y latas de leche en polvo infantil. Los diseñadores se percataron rápidamente de que los mayores robos se producían cuando existía una red de mercado negro donde vender los productos fácilmente y en grandes cantidades. Decidieron concentrarse en estas situaciones, y replantearon el problema para evitar que se robaran grandes cantidades de estos productos en concreto. El planteamiento cambia el problema y ya no es el de la prevención total, la cual resulta muy difícil de conseguir sin dificultarles las cosas a los clientes legales. Se idearon muchas soluciones diferentes para la amplia gama de productos. En el caso de la leche infantil, por ejemplo, a los diseñadores se les ocurrió un mecanismo dispensador que solo permite coger una lata cada vez, lo que impide al ladrón meter unas cuantas de golpe en un bolso. Las ruedas del dispensador contienen arena, que produce un sonido suave pero persistente que advierte a los dependientes para que miren si el sonido se oye por un periodo de tiempo prolongado. Igualmente, en el caso de las prendas de vestir, se ideó una percha que se ajusta al raíl del perchero. El cliente puede desengancharla fácilmente (con una mano), pero hay que sacar las prendas de una en una. Para impedir los robos de cosméticos, se redujo la profundidad de los estantes y se reemplazó su parte delantera por un panel inclinado con la información y publicidad del producto. Cuando el cliente acerca su mano al producto, se encienden el panel y el producto (figura 2.6), recordándoles a los que tienen malas intenciones que acaban de activar un detector de movimiento. En este caso, desviar la atención del problema en torno a medidas puramente defensivas y profundizar en la complejidad de las situaciones específicas de robo ha provocado la aparición de múltiples contextos de referencia que originan un amplio espectro de posibles soluciones (Dorst, 2011).

Figura 2.6

LA SITUACIÓN ORIGINAL Y EL NUEVO DISEÑO PROPUESTO PARA LOS ESTANTES DEL COMERCIO (IMAGEN DEL GRUPO DE ALUMNOS DE DOC KIM/KULMAR/YULIANA/CHOI/LYSAUGHT/AN)

Aprender de los pioneros

Estos casos proporcionan un primer acercamiento a un planteamiento diferente basado en el diseño para resolver problemas, que supera los clásicos síndromes que impedían el progreso en los casos prácticos del capítulo 1. Se puede extraer un primer conjunto de enseñanzas que conformen la aplicación de estos métodos basados en el diseño en una gama más amplia de campos y organizaciones.

La YD/ es una plataforma de experimentación con nuevos métodos de diseño y, como tal, ha sufrido ella misma también muchos cambios. Lo que ha permanecido inalterable con los años son el empeño en trabajar con jóvenes diseñadores y artistas, el impulso para ampliar de verdad los límites de lo que el diseño puede aportar al mundo, y un sólido plan educativo que incite a los jóvenes diseñadores a ampliar sus capacidades y el alcance de su trabajo mediante la participación en estos proyectos especiales. Al fin y al cabo, estos proyectos se encuentran a años luz de los métodos “normales” de diseño, en los que uno normalmente empieza con una pregunta y diseña una solución. Por el contrario, los proyectos de YD/ empiezan seleccionando un problema en la sociedad y buscan a un grupo de primeros agentes interesados que tomen parte en un proceso abierto (una “misión”, una auténtica exploración) en torno al problema, dando forma a las preguntas que deberían hacerse realmente. En esta misión, se combina la libertad creativa con la necesidad de un análisis sutil y de un profundo convencimiento de la relevancia del camino elegido. Este equilibrio entre la apertura radical y la fijación del objetivo queda salvaguardada por un planteamiento de diálogo, en el que los diseñadores y las organizaciones participantes celebran reuniones regularmente para cuestionar los supuestos y desafiar las formas de trabajo convencionales. La apertura que se necesita para la exploración radical requiere que todos los participantes abandonen sus papeles normales y su autoridad definida. Esto suele resultar desafiante para los miembros de las organizaciones participantes, pues les aleja de su papel profesional habitual y posiblemente de su zona de confort. Pero resulta igualmente difícil para los jóvenes artistas y diseñadores, que tienen que centrar sus capacidades creativas y analíticas en el desarrollo de preguntas en vez de respuestas. Los trabajadores de YD/ sirven de guía en estos complejos procesos, y actúan de “productor” del viaje convencional. Con pequeñas intervenciones, garantizan que la misión llegue hasta el fondo donde puedan obtenerse nuevos planteamientos a los problemas. Esta es la pericia del personal de YD/ (véase capítulo 8). La experiencia ha demostrado que cuando pueden formularse preguntas cruciales generalmente surgen las posibles soluciones muy rápidamente, y es seguro que estos resultados estarán fuera de lo común, a mucha distancia del punto donde les habría llevado la forma convencional de resolver los problemas. A pesar de la apertura y creatividad radical que les caracteriza, estos proyectos no son difusos, irracionales o aleatorios. Al contrario, su originalidad se deriva de una indagación exhaustiva y profunda. La organización YD/ ha comprendido que para tener éxito resulta crucial garantizar que los miembros de las organizaciones participantes estén motivados intrínseca y personalmente; solo un fuerte impulso interior mantendrá su implicación en estas misiones complejas con múltiples actores, en las que la naturaleza de los resultados quedará clara muy avanzado el juego. En los últimos veinte años, muchas organizaciones han descubierto el valor de esas preguntas, y la YD/ ha adquirido una sólida posición dentro del paisaje cultural holandés.

En comparación, los métodos del DOC están mucho más estructurados de antemano, cuentan con un tiempo más limitado y van más dirigidos a un objetivo. Sin embargo, los proyectos del DOC también se apartan radicalmente de los métodos convencionales para resolver problemas a su propia manera. El punto de partida suele ser diferente, en el sentido de que muchos de los proyectos que asume son problemas “antiguos” que las organizaciones participantes ya llevan intentando solucionar desde hace mucho tiempo, pero que se han demostrado impermeables a sus estrategias convencionales. Las estrategias predominantes para la solución de problemas en el campo de la seguridad y la protección se centran mucho en la creación de medidas defensivas, mediante el establecimiento de protecciones (desplegando obstáculos), la instalación de cámaras de circuito cerrado, y recurriendo a tácticas intimidatorias para impedir que la gente se comporte siguiendo modelos inapropiados o inoportunos (ilegales o de cualquier otro tipo). Los esfuerzos para prevenir el delito han dado lugar a una subcategoría dentro de la criminología, la prevención del delito mediante el diseño del entorno, que establece principios de diseño para los lugares públicos con el fin de hacerlos menos favorables para la actividad delictiva. Estos principios generalmente cumplen su función, pero, al igual que suele ocurrir en el caso de la forma convencional de resolver los problemas, sufren de dos males, que son la simplificación y la generalización excesivas. En sus proyectos, el centro DOC se cuida de evitar este error y procura analizar el problema con amplitud de miras y elaborar soluciones localizadas. Una estrategia clave es centrarse en un diseño que facilite la conducta que deseamos, en vez de centrarse en lo negativo. Si se intensifica el uso apropiado de los espacios públicos se reduce su uso incorrecto (véase el caso práctico 8 anterior, el ejemplo del barrio de ocio).

Aunque los métodos del DOC son mucho más estructurados y sistemáticos que el planteamiento de la YD/, encarnan muchos de los mismos principios. El hilo conductor común de todos los proyectos es que la complejidad del problema y su contexto se adoptan como inspiración de soluciones revolucionarias. Los seis casos estudiados en este capítulo muestran la fuerza y las posibilidades que puede aportar el planteamiento de un diseñador a una amplia gama de problemas. Podemos observar también que las preguntas iniciales formuladas por los actores que encargan el proyecto son el resultado directo de sus intentos anteriores de resolver el problema, y que esas preguntas casi siempre se dirigen a los síntomas en vez de a los problemas en sí. La clave para conseguir soluciones innovadoras es reformular estas preguntas.

Al centrarnos en estas dos organizaciones pioneras, buscamos comprender el valor más profundo que el diseño puede ofrecer a muchos tipos diferentes de organizaciones. El proceso de trasladar lo que podemos aprender de estos pioneros a lecciones que puedan aplicarse a otros no es inmediato. Este es el desafío que abordaremos en capítulos posteriores. Pero primeramente debemos profundizar más en el diseño, y la pregunta clave en el capítulo 3 será la siguiente: entonces, ¿en qué consiste la esencia de lo que puede aportar el diseño? Para responder a esta pregunta, debemos comprender lo que es el diseño y también lo que no es.

3. Lecciones de diseño

Cuatro preguntas sobre diseño

En este capítulo, utilizaremos cuatro preguntas como guía para revisar rápidamente el diseño actual. Al responder a estas preguntas, nos encontraremos con aspectos destacados del diseño que se han descrito y explicado en la investigación del mismo. A continuación, nos detendremos brevemente en la anatomía del diseño, creando un resumen que nos ayude a ubicar los métodos concretos en los que nos centraremos durante el resto del libro. En la última sección, obtendremos cinco lecciones clave de estos métodos de diseño. Estas lecciones conforman el planteamiento de creación de marcos o contextos que introduciremos en el capítulo 4. Pero, en primer lugar, vayamos con las cuatro preguntas.

¿Qué es el diseño? El diseño malentendido

El lector se habrá percatado de que al hablar de “método de diseño” en el capítulo 2, superamos la interpretación predominante de “diseño” meramente como la creación de objetos bonitos. Los sectores profesionales del diseño han cambiado radicalmente en los últimos veinte años, y los métodos de diseño han madurado para convertirse en una alternativa real a las estrategias convencionales para resolver los problemas. Desafortunadamente, la forma en que presentan el diseño la cultura popular y los medios de comunicación no le hacen justicia a la nueva realidad del diseño actual. Los propios sectores profesionales del diseño no se han esforzado mucho en despejar la vieja imagen heroica, misteriosa, romántica y egoísta del diseñador. Por lo que se refiere a este libro, tenemos que aclarar algunas confusiones antes de poder empezar a describir en qué consiste el diseño.

El diseño no consiste solo en crear belleza

En muchos sectores profesionales del diseño una estética visual agradable es importante, pero solo es un factor más entre otros muchos que deben tenerse en cuenta en la creación de diseño. En mi propio campo del diseño de productos, los diseñadores se encuentran divididos entre la obligación de crear un producto que sea técnicamente viable, ergonómicamente seguro y muestre valor comercial, y la necesidad de hacerlo visualmente atractivo. La idea de que el diseño debe consistir siempre en la creación de algo bonito tiene profundas raíces históricas: los primeros “diseñadores industriales” profesionales fueron necesarios porque los primeros objetos domésticos fabricados durante la revolución industrial solían ser engendros recargadísimos (Heskett, 1985). Hasta ese momento, antes de la llegada de la producción a gran escala, la cultura de la clase media veía limitada sus gustos por los costes de la artesanía manual. Los adornos eran caros, y por ello constituían un símbolo de estatus al alcance de unos pocos. Pero de repente la fabricación industrial abarató los adornos, con lo que se liberó un auténtico torrente de volutas y dibujos aplicable a cualquier superficie visible. Los fabricantes seguían recargando, creyendo que, cuanto más, mejor. La Exposición Universal de 1853 en Londres (celebrada en el espectacularmente moderno Crystal Palace) fue el primer lugar que reunió estos productos industriales y el resultado fue chocante para el espectador. La crítica en la prensa fue consecuentemente feroz. La exposición sirvió de toque de atención sobre la necesidad de una nueva estética en los productos industriales y originó la profesión de diseñador industrial. A pesar de todos los años de evolución posterior a estos primeros comienzos en los que la forma era el centro de atención, la imagen de embellecimiento todavía acompaña a la idea popular de diseño. Como mostró Foucault (2002), aunque las ideas puedan sucederse rápidamente, el “discurso” subyacente en la sociedad solo cambia muy gradualmente. Él se refería a la salud mental, pero podía haber tomado el diseño como ejemplo.

El diseño no consiste solo en ideas

Este es otro gran mito intransigente y, sinceramente, los sectores profesionales del diseño se han mostrado reacios a disiparlo. La idea popular del diseño es que funciona de la siguiente manera: el cliente le entrega un informe al diseñador, nace una idea genial, el cliente queda contento y el diseñador se vuelve rico y famoso. Esto no ocurre prácticamente nunca. Solo los diseñadores noveles que todavía no hayan desarrollado sus capacidades ni acumulado experiencia para trabajar de forma mucho más reflexiva tendrán que confiar en “la idea” salvadora, recurriendo al superficial planteamiento aleatorio de lluvia de ideas con la esperanza de cazar alguna (Lawson y Dorst, 2009). Este proceso de ensayo y error constituye una pérdida de tiempo y resulta confuso y tremendamente ineficaz. Cuando se usan técnicas de creatividad como la lluvia de ideas en un contexto de diseño profesional, se hace siempre de una forma muy determinada para explorar posibles soluciones dentro de una situación restringida (véase Sutton y Hargardon, 1996; Sutton y Kelley, 1997). Los diseñadores profesionales no se centran en la generación de “la idea”: abordan los problemas de forma muy estratégica, reflexiva y pensada. Este planteamiento conlleva muchísimo trabajo y en él las ideas inspiradoras son útiles, pero no sirven de atajo total hacia una solución de calidad. Sin embargo, el mito de la idea con “chispa divina”, mágica y maravillosa, que de repente se le ocurre a la mente genial del increíblemente dotado, les ha resultado totalmente irresistible a los diseñadores, y muchos de ellos, cuando se les entrevista, refuerzan inmediatamente esta imagen. Desgraciadamente, es demasiado bonita para ser cierta.

El diseño no es irracional

El diseño no tiene nada de “blando” o difuso. A pesar de la engañosa sensación de juego en la fase conceptual de un proyecto de diseño, el diseño básicamente debe ser riguroso en su planteamiento si desea proporcionar resultados en el mundo real. Una parte esencial del proceso de diseño es realizar hipótesis fundamentadas cuando se proponen soluciones; sin embargo, estas hipótesis se pondrán luego a prueba en el proyecto, bien por parte del diseñador o bien por la confrontación del diseño con la propia realidad. Los mejores diseñadores son todos ellos pensadores enormemente analíticos con puntos de vista lúdicos y originales. Aplicar el juicio basado en un análisis claro forma parte integral del ejercicio del diseño (Lawson, 1994). A veces la gente considera el diseño algo irracional porque no es una forma de racionalidad cerrada ni totalmente materializable: el diseño posee una naturaleza inconclusa, pues siempre existe más de una solución a un problema de diseño. El diseño no consiste en crear “soluciones” en el mismo sentido en que creamos soluciones a ecuaciones matemáticas, como verdades absolutas en un mundo abstracto. Los diseñadores crean soluciones que puedan juzgarse siguiendo una escala de mejor a peor en relación con las necesidades de los agentes. Para garantizar la pertinencia de sus propuestas, los diseñadores han desarrollado elaborados modelos de fases y procesos de trabajo para afrontar la ambigüedad intrínseca de su ejercicio profesional, creando controles y contrapesos siempre que sea posible. Citando a Nigel Cross, que parafrasea a Hamlet: “Sí, están muy locos, pero hay método en su locura” (Cross, 1996).

El diseño no es misterioso

En realidad, sabemos mucho de diseño: las actividades de que consta, la secuencia en que éstas suelen producirse, las capacidades necesarias par a ser un buen diseñador (Cross, 1990, 2004) y el camino para desarrollar estas capacidades (Lawson y Dorst, 2009). La investigación sistemática de diseño está presente de los primeros años sesenta, y existe una floreciente comunidad que ha acumulado ingentes conocimientos. Queda mucho más por descubrir y los propios sectores profesionales del diseño representan un blanco escurridizo para la investigación, pues se reinventan constantemente (Dorst, 2008, 2013b). Sin embargo, existe ya un núcleo central de conocimiento del diseño que se encuentra esencialmente fuera de toda discusión. El lector debe tener la seguridad de que, aunque este libro usa el diseño de formas no convencionales y traspasa los límites de las disciplinas de diseño tradicionales, nos estamos apoyando en una sólida base de conocimiento acumulada en todos estos años de investigación de diseño. Esta sólida base es la que nos da la confianza para tender puentes hacia otras disciplinas que se han interesado por los métodos de diseño.

No todo el diseño es bueno

Cuando destacamos el valor de aprender de los “métodos de diseño”, no tenemos la intención de sugerir que todo el diseño es bueno o que todos los diseñadores tienen las mismas cualidades en estos métodos de diseño. Como en todas las profesiones, también hay superficialidad y mediocridad, y muchos diseños que conforman nuestro mundo humano son difíciles de defender, incluso imperdonablemente horribles. En lo que nos centraremos aquí será en el ejercicio profesional de un selecto grupo de profesionales del sector.

¿Qué lugar ocupa el diseño en un plano más general? El diseño como forma de razonar

Los casos prácticos del capítulo 2 muestran la fuerza y las posibilidades que puede aportar un planteamiento de diseño a una amplia gama de problemas. Como hemos podido comprobar, resulta muy fructífero contemplar situaciones problemáticas de forma que se transciendan los planteamientos convencionales para resolverlas y considerarlas como si fueran problemas de diseño. Los diseñadores y artistas que participaron en los proyectos YD/ y DOC observaron estos problemas tan complejos de forma distinta a la de las personas que habían intentado solucionarlos antes. Pero entonces, ¿cuál es el modelo fundamental de razonamiento que aplican cuando diseñan? ¿Difiere tanto realmente de la forma convencional de resolver los problemas?

Esta es una pregunta fundamental que no puede responderse solo dando ejemplos. Necesitamos algo de lógica que nos ayude a conseguir entender más profundamente los modelos de razonamiento que conlleva el ejercicio profesional del diseño. Debemos retroceder y abandonar las “exhaustivas” descripciones del diseño que nos hacen disfrutar de la lectura de los casos prácticos y llevar el tema del razonamiento del diseño a sus orígenes. Lo lógica formal nos puede proporcionar un conjunto simple de conceptos básicos que describan los modelos de razonamiento inherentes al diseño y a otras profesiones. Esta “precaria” descripción del diseño nos ayudará a comprender si el diseño es diferente de otros campos y nos proporcionará un punto de vista fundamental del valor que se obtiene de aplicar sus métodos en otros sectores profesionales.

Para comprender el núcleo del design thinking, observamos cómo se describen con lógica formal tipos de razonamiento fundamentalmente distintos, en concreto la forma en que Roozenburg y Eekels (1995) han introducido el trabajo clásico del filósofo pragmatista Peirce en la investigación de diseño. Al nivel más simple, podemos considerar el mundo formado por “elementos” como personas y objetos, por conexiones entre estos elementos entramados en unas “pautas de relaciones” que podemos observar mediante las interacciones de estos elementos, y por el “resultado” de un proceso en el que han interactuado dichos elementos. Esto resulta muy abstracto, pero como ejemplo podemos contemplar el problema original de un caso complejo como el de Kings Cross y ver cómo todos los elementos de la situación (la policía, los diversos grupos de jóvenes, las discotecas, las características físicas del espacio público) interactúan entre sí con ciertas pautas que definen relaciones estables; son pautas interactivas que en este caso producen un resultado inapropiado, los problemas de alcohol y violencia. La distinción a tres bandas entre “elementos”, “pautas de relaciones” y “resultados” nos proporciona suficientes herramientas conceptuales para analizar los cuatro modelos básicos de razonamiento que usamos los humanos para resolver problemas, y para mostrar que el razonamiento del diseño es verdaderamente muy diferente de los otros tres. Analizaremos estas formas de razonamiento simplemente comparando diferentes “colocaciones” de los valores conocidos y desconocidos en la ecuación básica

Las cuatro formas básicas de razonamiento que compararemos son la deducción, la inducción, la abducción (normal) y la abducción de diseño.

Deducción: razonamiento sólido de la causa al efecto

Al principio de un proceso de deducción, sabemos los “elementos” de la situación y sabemos cómo interactúan en conjunto. Este conocimiento nos permite razonar hacia un resultado. Por ejemplo, si sabemos que existen planetas en el firmamento y conocemos las leyes naturales que rigen sus movimientos en el sistema solar, podemos predecir dónde se hallará un planeta en un momento determinado. Los cálculos en los que se basa esta predicción son muy complicados, pero a la larga el razonamiento deductivo para obtener una predicción no resulta problemático. Con nuestro conocimiento de la situación y la pauta de sus relaciones (definidas por la ley de la gravedad), sabemos lo suficiente para deducir con certeza el resultado. Nuestra predicción puede verificarse mediante observaciones que confirman que hemos tenido en cuenta correctamente todos los agentes de la situación y que poseemos un conocimiento sólido de las pautas de relaciones por las que interactúan el Sol y los planetas en el sistema solar. De todos los modelos de razonamiento de que disponemos los humanos, la deducción es el único que es sólido. Desde el punto de vista de nuestra sencilla ecuación, el punto de partida del pensamiento deductivo queda así:

Inducción: descubrir pautas

El asunto empieza a adquirir un aspecto ligeramente inestable en el siguiente modelo de razonamiento: la inducción.

Al principio del proceso de razonamiento de nuevo sabemos los “elementos” de la situación, y, si tomamos el ejemplo de los planetas, sabemos el resultado de sus interacciones en el sentido de que podemos observar sus movimientos en el firmamento nocturno. Pero supongamos que todavía no conocemos la ley de la gravedad, la pauta de relaciones que rige estos movimientos. ¿Podemos usar nuestra observación del movimiento de estos planetas para formular dicha ley? No podemos deducir dicha ley a partir de las observaciones de forma lógica, pero podemos observar el movimiento de los planetas y realizar descripciones meticulosas. Esas descripciones pueden motivarnos a pensar profundamente en las pautas subyacentes que podrían causar este comportamiento. La formulación de las leyes que lo explican constituye fundamentalmente un acto creativo, en el que se imagina y se propone la pauta de las relaciones.

La inducción es crucial en el progreso de la ciencia: los astrónomos proponen diferentes herramientas de trabajo (“hipótesis”) que podrían explicar los fenómenos observados en parte o en todo, y los ponen a prueba usando la hipótesis para predecir futuros resultados y comprobar si la hipótesis es cierta contrastándola con las observaciones. Para la formulación de dichas predicciones, podemos volver a usar la sólida pauta de relaciones de la deducción: si sabemos los elementos de una situación y proponemos una pauta de relaciones entre estos elementos, podemos realizar nuestros cálculos deductivos y predecir dónde se hallará un planeta en el futuro. Después podemos esperar a que se produzca ese momento, volver a observar los planetas y comprobar si la predicción era correcta o no. Si el planeta efectivamente se encuentra donde afirmaba la hipótesis, podemos decir con precaución que la pauta de relaciones propuesta era cierta. Si los planetas no se hallan donde los proyectaba la hipótesis, el astrónomo tendrá que idear otra posible teoría de cómo interactúan dichos planetas, y volver a usar el poder de deducción para poner a prueba la nueva propuesta. El progreso de la ciencia proviene de interminables debates entre los científicos que cuestionan y refutan las hipótesis de otros hasta que coinciden en que una cierta pauta de relaciones propuesta es probablemente “cierta” porque cuadra con las últimas observaciones.

Los detectives trabajan de la misma forma, o al menos se comportan así en las novelas: hay un grupo de “elementos” (los sospechosos) y está el hecho innegable de un cadáver (el resultado de un proceso desconocido). Para averiguar lo ocurrido, el detective ha de crear supuestos de cómo puede haberse producido el asesinato e indagar en ellos mediante la deducción (este supuesto de interacciones, ¿habría producido el asesinato y la posición del cuerpo en las circunstancias exactas en que se encontró?). Esto es pura inducción, un acto creativo, aunque Sherlock Holmes niegue rotundamente esta creatividad y asegure que todo se trata de “deducción, querido Watson”. Pero Sherlock Holmes nunca habría llegado al supuesto que delata al asesino solo mediante la deducción. Al igual que los detectives, a los científicos parece avergonzarles que se les sorprenda adivinando de forma creativa cómo funciona algo y tienden a reafirmar su autoridad presentando su trabajo como algo puramente deductivo (Kuhn, 1962; Latour, 1987). Pero en realidad no lo es, y esencialmente no puede ser así.