Análisis y control de la desviación presupuestaria del producto gráfico. ARGN0109

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Análisis y control de la desviación presupuestaria del producto editorial. ARGN0109

Autora: María José Sorlózano González

1ª Edición

© IC Editorial, 2014

Editado por: IC Editorial

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su contenido está protegido por la Ley vigente que establece penas de prisión y/o multas a quienes intencionadamente reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica.

ISBN: 978-84-17343-00-2

Nota de la editorial: IC Editorial pertenece a Innovación y Cualificación S. L.

Presentación del manual

El Certificado de Profesionalidad es el instrumento de acreditación, en el ámbito de la Administración laboral, de las cualificaciones profesionales del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales adquiridas a través de procesos formativos o del proceso de reconocimiento de la experiencia laboral y de vías no formales de formación.

El elemento mínimo acreditable es la Unidad de Competencia. La suma de las acreditaciones de las unidades de competencia conforma la acreditación de la competencia general.

Una Unidad de Competencia se define como una agrupación de tareas productivas específica que realiza el profesional. Las diferentes unidades de competencia de un certificado de profesionalidad conforman la Competencia General, definiendo el conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de una actividad profesional determinada.

Cada Unidad de Competencia lleva asociado un Módulo Formativo, donde se describe la formación necesaria para adquirir esa Unidad de Competencia, pudiendo dividirse en Unidades Formativas.

El presente manual desarrolla la Unidad Formativa UF0255: Análisis y control de la desviación presupuestaria del producto editorial,

perteneciente al Módulo Formativo MF0206_3: Gestión de la fabricación del producto gráfico,

asociado a la unidad de competencia UC0206_3: Gestionar la fabricación del producto gráfico,

del Certificado de Profesionalidad Producción editorial.

Índice

Portada

Título

Copyright

Presentación del manual

Capítulo 1 Desviación de costes

1. Introducción

2. Presupuesto inicial

3. Desviaciones

4. Escandallos

5. Imputación de las desviaciones

6. Sistemas de control

7. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 2 Mercado del sector editorial

1. Introducción

2. Segmentos/sector

3. Tipos de clientes editoriales

4. Tipos de mercados editoriales

5. Localización del mercado

6. Hecho diferencial

7. Producto estrella

8. Cuota de mercado

9. Competencia

10. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 3 Métodos de costes

1. Introducción

2. Control presupuestario

3. Desviación entre presupuesto y coste

4. Rentabilidad del producto

5. Ratios de rentabilidad

6. Clasificación de proveedores

7. Histórico

8. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 1

Desviación de costes

1. Introducción

La contabilidad externa hace un registro de todas las transacciones realizadas, entre ellas las ventas, pero, ¿cómo se determina el precio? La contabilidad interna se encarga de ello, calculando todos los costes del proceso productivo hasta que el producto llega al cliente; al igual que la contabilidad externa es un proceso con finalidad informativa para que la dirección de la empresa pueda tomar la decisión más acertada.

La principal diferencia entre ambas radica en su presentación y publicidad: la contabilidad externa sigue los preceptos impuestos por el Plan General Contable y debe ser presentada de manera obligatoria y pública en el registro mercantil correspondiente; y la contabilidad interna es privada y está relacionada con la competitividad de la empresa, de ahí el carácter de su privacidad.

La contabilidad de costes va más allá y desglosa las desviaciones con respecto a la previsión inicial, indicando en qué partida se ha producido el error y en qué cantidad, recalculando de nuevo la imputación de costes por producto.

Estos y otros temas serán desarrollados a lo largo del presente capítulo, donde se estudiará el cálculo y la interpretación de las principales desviaciones y su solución y registro, para evitarlas en procesos posteriores. Además, se tratarán algunas de las incidencias más comunes con clientes y su tratamiento para evitar dañar la imagen de la empresa.

2. Presupuesto inicial

El presupuesto integra y coordina distintos departamentos o áreas de la empresa para expresar en términos económicas los gastos e ingresos de un periodo, necesarios para llegar al objetivo propuesto en el proceso de planificación. Debe incluir la cantidad y el coste de los recursos empleados, comenzando con la materia prima y pasando por todo el proceso productivo (recursos humanos, servicios de profesionales independientes, gastos de investigación, distribución, marketing, etc.).

Las principales funciones del presupuesto son las de control económico y de desviaciones. Con ello se consigue una mejor asignación de los recursos disponibles y la posible subsanación de errores antes de que sean más perjudiciales para el proceso.

Importante

La elaboración de presupuestos no solo atañe a empresas, familias y gobiernos también hacen una gran labor de planificación. Los Presupuestos Generales del Estado constituyen la planificación de gastos para el país y el reparto de recursos.

El proceso presupuestario surge de la planificación empresarial donde se distinguen tres etapas:

1 Planificación estratégica: es la planificación de los objetivos generales y grandes líneas de actuación para periodos de más de un año. Comprende objetivos estratégicos, planes de marketing generales, imagen de empresa e introducción en nuevos mercados.

2 Planificación operativa: planificación más específica que la estratégica, donde se detallan objetivos y planificación referidos a centros de trabajo o áreas concretas de la empresa. El desarrollo de esta planificación es más detallado y es donde aparecen los presupuestos. Ejemplos de planificación operativa serían los objetivos de ventas para un año, el lanzamiento de un determinado producto o la apertura de un nuevo centro.

3 Planificación diaria: son los planes de la actividad rutinaria de la empresa, como la agenda diaria de cualquier empleado, la planeación de sus funciones y el desarrollo de su puesto.

Ejemplo

El objetivo de la empresa es extenderse en el mercado asiático. La planificación a tres niveles podría ser:

1 Plan estratégico: introducción en el mercado asiático en los tres próximos años mediante centros y agentes comerciales periféricos. Conocimiento de la marca mediante publicidad y alianza con las principales distribuidoras de la zona.

2 Plan operativo: apertura de dos centros de trabajo, uno en zona norte y otro en el sur, donde se centralicen todas las funciones. El número de empleados inicial en cada uno de ellos será de diez, incluyendo gerentes, administrativos e ingenieros. A su vez, se creará una red de comerciales externos propios del país que puedan usar sus contactos para la expansión. Su retribución se establecerá en función de sus ventas aunque también tendrán un fijo mensual independiente del nivel de ventas.

3 Plan diario: las funciones del gerente de cada centro serán las de control administrativo y económico del propio centro, reportando informes semanales sobre la actividad y conclusión de objetivos. Asimismo, controlará la actividad de los comerciales externos, que tendrán que reportarle informes mensuales con sus objetivos.

Se puede decir que los presupuestos constituyen una herramienta de planificación operativa. Tradicionalmente eran usados solo como método de planificación de costes, aunque actualmente se utilizan como medios de gestión y control de la empresa que ayudan a conseguir los objetivos.

El presupuesto tiene como principales funciones:

1 Contribuye a la consecución de objetivos. No recoge intenciones sino objetivos concretos y cuantificables.

2 Controla la actividad empresarial. Esta acción también se aplica a otros ámbitos de la empresa pero el presupuesto la evalúa de forma numérica.

3 Asigna los recursos de la empresa de forma eficiente.

4 Mantiene estabilizada la empresa, previendo diferencias entre fuentes de ingreso y gasto que pueden generar una crisis.

5 Establece y casa los periodos de pagos y cobros convenientemente para que no se produzcan problemas de liquidez temporales.

6 Determina las necesidades de personal con antelación para que la empresa pueda hacer las gestiones necesarias para las contrataciones.

7 Establece una fuente de retroalimentación eficaz para futuros objetivos de la empresa.

8 Refuerza la contabilidad externa suministrándole información adicional.

Recuerde

La contabilidad externa está estandarizada y es igual para todas las empresas. Las compañías deben aplicar el Plan General Contable en la llevanza de sus cuentas y presentar las cuentas anuales de forma pública en función de los principios establecidos. La contabilidad interna, por el contrario, se lleva a cabo según criterios de la propia empresa y es confidencial, ya que determina el precio de sus productos y su rentabilidad, entre otros conceptos.

2.1. Fases del proceso presupuestario

Con carácter general las fases del proceso presupuestario son:

Programación

Fase donde se determinan las acciones que se van a llegar a lo largo de todo el periodo tratado en el presupuesto. Se establece qué se va a producir, cuándo se va a hacer y qué recursos requerirá esta acción que habrá que conseguir fuera o que ya están en poder de la empresa.

Programar el presupuesto implica hacerse las siguientes preguntas:

1 ¿Qué objetivos tiene la empresa?

2 ¿Qué acciones necesita para conseguirlos?

3 ¿Qué recursos son necesarios?

4 ¿De cuáles dispongo?

5 ¿Cuáles hay que conseguir fuera?

Formulación

Es la concreción de la programación anterior de forma que queden definidos todos los gastos e ingresos y su uso en la ejecución del plan presupuestario. Requiere de cierta preparación técnica y es donde aparecen los costes estándares o históricos.

Los primeros son costes calculados en base a hipótesis y la empresa debe realizar un estudio previo para determinarlos. Las variables que influyen en su cálculo van en función del tipo de coste. Por ejemplo, el coste de materia prima iría en función de la cantidad y del precio y de los posibles descuentos que se obtengan por volumen; la mano de obra está determinada por el número de trabajadores necesarios para realizar una labor y el precio de hora de trabajo establecido en el convenio colectivo.

Por el contrario, los costes históricos son reales, la empresa los conoce porque ya se han producido. Sirven de base para calcular los costes estándar junto con valoraciones de expertos y conocimiento del sector. Cuando se desarrollan productos nuevos no existen costes históricos, usándose solo el resto de fuentes de información.

El coste directo estándar de un producto está determinado por dos variables: estándar técnico y estándar económico. El estándar técnico está compuesto por el número previsto de recursos para producir una unidad de producto acabado. El estándar económico es el precio previsto por unidad de recurso. El producto entre ambos estándares determina el coste directo total del producto teniendo en cuenta todos los recursos que en él intervienen.

Ejemplo

El siguiente ejemplo ilustra la obtención del coste directo del producto Z:

Aprobación

El proceso presupuestario interviene en todos los ámbitos de la empresa de ahí la importancia de su elaboración y desarrollo. Su aprobación debe ser consensuada por los dirigentes de la compañía.

Ejecución

Es la puesta en funcionamiento del presupuesto en sí. Este desarrollo se realiza asignando pagos e ingresos para cada periodo. No existe un periodo único aplicable a todas las empresas. El tiempo lo determinará la empresa según sus necesidades. Habrá presupuestos anuales, trimestrales o mensuales, entre otros.

Cuando se hace referencia a mano de obra, los periodos suelen ser mensuales ya que las nóminas tienen esta periodicidad, aunque también existen presupuestos de esta materia con carácter anual.

Los presupuestos de materias primas y existencias también suelen presentar una periodicidad mensual porque son elementos con alta rotación dentro de la empresa.

Definición

Elementos de alta rotación

Son aquellos que permanecen en la empresa menos de un año. Suelen ser materias primas, productos en curso, suministros, productos acabados, consumibles, etc.; y su uso es muy continuo en la empresa, de ahí su reposición constante.

Para los ingresos se procede de la misma forma. La empresa debe conocer la periodicidad de estos, si tienen carácter estacional, si los clientes tienen pagos aplazados que impidan hacer el cobro de la totalidad de la deuda, etc.

En la siguiente tabla se presentan ejemplos de gastos e ingresos corrientes en empresas a tener en cuenta en la elaboración del presupuesto.

Para la delimitación periódica de gastos e ingresos es importante conocer:

1 Que las ventas pueden haberse realizado aunque el pago se haga de forma aplazada.

2 Los factores estacionales que hagan que las ventas solo se produzcan en determinados meses.

3 La negociación que se haya hecho con los proveedores. Al igual que antes se ha podido realizar la compra, pero se ha aplazado el pago varios meses.

Evaluación

En la evaluación se comprueba la consecución de las metas descritas en el presupuesto. Si se han producido desviaciones también son detectadas en esta fase. La evaluación se realiza en tres subfases: análisis de los resultados, identificación de los problemas y establecimiento de medidas correctivas. En la identificación se compara el resultado obtenido con el planteado y se busca el origen del error. Por último, la aplicación de medidas correctivas es la concreción de pautas que hagan posible llegar al objetivo inicial.

Actividades

1. Comente qué otros gastos se podrían incluir en un presupuesto y utilice el Plan General Contable si es necesario.

2. Señale qué elementos son necesarios para determinar el coste estándar de materia prima.

2.2. Principales presupuestos

No existe un modelo de presupuesto único y aplicable a todas las compañías. Cada empresa determinará los presupuestos que realiza en función de sus necesidades, aunque existen algunos bastante genéricos usados por la mayoría de entidades, como los presupuestos de ventas, de compras, de mano de obra y de costes de amortización.

Presupuesto de ventas

El presupuesto de ventas constituye una previsión de ventas y debe incluir la cantidad y el precio de estas. Para establecer el precio es necesario saber los costes del producto imputados por unidad y el margen que se lleva la empresa en la transacción. El horizonte temporal dependerá de las necesidades de la empresa. En empresas con grandes volúmenes de facturación suelen ser mensuales; en otras cuyas ventas tengan carácter estacional se determinarán en función de esa periodicidad (trimestral, por temporada, etc.).

El pronóstico de ventas es el precedente del presupuesto de ventas donde se determina la conveniencia o no de desarrollar el presupuesto. El pronóstico de ventas estima el nivel de ventas futuras según dos variables principales: la demanda del mercado y la cuota que la empresa obtiene en el sector. Ambas variables son determinadas por el departamento de marketing.

La cuota de mercado de una empresa es el porcentaje de sus ventas sobre el total del mercado en ese país o a escala global, dependiendo de la internacionalización del sector. Para determinarla deben conocerse las ventas totales del sector y las propias y establecer el porcentaje de participación de la empresa en la cuota total.

Para calcular la demanda de mercado existen varios métodos, pero los más utilizados son las encuestas a consumidores, pruebas de productos, consultas a expertos o personal de ventas dentro de la compañía y la retroalimentación. Todos ellos aportarán información sobre la demanda total del producto.

Las encuestas determinan el porcentaje de población que estaría dispuesto a comprar el producto. También determinaría la frecuencia y por tanto la cantidad de producto vendido.

Las pruebas son lanzamientos de productos en una zona durante un periodo de tiempo que ayudan a conocer la respuesta del consumidor.

La retroalimentación o feedback son datos históricos disponibles en la empresa que pueden ayudar a hacer previsiones. Normalmente para calcular las ventas del próximo año se usan datos del año anterior incrementados en algún porcentaje. Las causas más comunes de ventas mayores son incrementos en consumo o aumentos en publicidad. Esta incluye la contratación de más comerciales, la distribución en otros puntos de venta o presencia en medios audiovisuales y prensa.

Ejemplo

Una aplicación de feedback puede ser: si la empresa tuvo el año pasado una cuota de mercado del 8 % durante el inicio de la actividad escolar, este año se prevé el mismo porcentaje incrementado en un 2 % por mayor inversión en publicidad.

Es importante diferenciar los aumentos en consumo totales del mercado que son genéricos y que afectan a todo el sector y los aumentos de ventas específicas de cada empresa, que están relacionados con su cuota de mercado (mayor presencia) y su inversión en publicidad. Los aumentos en el consumo por sí mismos aumentan las ventas pero no la cuota de mercado, que sí se ve afectada por mayores inversiones en publicidad (la empresa se hace más notable y capta más ventas del sector).

Ejemplo de presupuesto de ventas donde se han tenido en cuenta tres canales de distribución y el precio medio por producto

Aplicación práctica

Su compañía se prepara para el próximo año y es necesario realizar el presupuesto de ventas. Los datos suministrados por el departamento de marketing en base a sus estudios y pronósticos son:

1 El número de unidades previsto para vender es de 20500 a un precio medio de 22,32 euros la unidad. Las ventas totales serían de 457560 euros.

2 El 32 % del total de unidades vendidas correspondería con el inicio del curso escolar (septiembre), el 16 % al mes de diciembre y otro 16 % en marzo, coincidiendo con la participación en varias ferias del libro.

3 El resto de ventas se repartiría equitativamente durante todo el año.

4 Las ventas de libros escolares se realizan a distribuidoras con pago aplazado a dos meses. El resto de ventas se realizan al contado.

Realice el presupuesto de ventas mensual utilizando una hoja de cálculo si lo necesita.

SOLUCIÓN

El posible cuadro de presupuesto con desglose mensual sería el siguiente:

El total de ventas está calculado teniendo en cuenta el precio unitario y el número de unidades previsto a vender. Las ventas de marzo serían el 16 % de las unidades totales vendidas (20500), las de septiembre el 32 % y las de diciembre el 16 % de la misma cantidad. Al resto de meses le correspondería el 4 %, resultado de dividir el 36 % restante de unidades (100-32-16-16) entre los nueve meses que quedarían del año.

Presupuesto de compras

Una vez determinado el presupuesto de ventas es necesario fijar la cantidad a producir teniendo en cuenta las existencias iniciales en almacén y las finales. Se recomienda ajustar bien estas cantidades para no tener problemas de aprovisionamiento que comprometan el compromiso de entrega de los productos a los clientes. Retener demasiado tiempo las mercancías y materias primas en almacén tampoco es recomendable porque aumentan los costes de almacenaje.

Presupuesto con existencias iniciales, producción y ventas de productos finales para tres meses correspondientes a tres líneas de productos editoriales

Presupuesto de mano de obra

La mano de obra es otro coste imputable al producto que se debe tener en cuenta en los presupuestos. Tal como se indicó anteriormente, se mide por número de trabajadores necesarios para componer una unidad de producto y el coste por hora de estos. El presupuesto de mano de obra permite prever con antelación las necesidades de personal, y de esta forma se hacen las contrataciones necesarias. Al igual que con otros recursos, el exceso de personal ocasiona gastos innecesarios a la compañía.

Presupuesto de mano de obra para dos productos, manuales profesionales y libros de texto, con distintas categorías de trabajadores según su coste por hora

Actividades

3. Explique por qué es recomendable que queden algunas existencias finales de materias primas o productos en almacén.

4. Señale qué hechos provocan aumentos en las ventas previstas.

Presupuesto de costes de amortización

Este presupuesto tiene en cuenta costes fijos que se caracterizan porque siempre se producen independientemente del nivel de ventas. Incluyen las amortizaciones de bienes de inversión, como maquinaria, elementos de transporte, edificios, enseres y cualquier elemento que permanezca en la empresa más de un año.

La amortización es la depreciación natural de bienes por el uso, paso del tiempo u obsolescencia. Contablemente son gastos aunque no impliquen una salida real de dinero. A medida que se deprecian, se va generando un fondo disponible para sustituir los bienes una vez que se hayan depreciado totalmente.

Los métodos más habituales de depreciación van en función del tiempo transcurrido, aunque existen otros que se realizan según las horas de funcionamiento o producción. Algunos de los más comunes son:

1 Método lineal o de cuota fija. Cada periodo se amortiza la misma cantidad. El total de periodos es la vida útil del elemento.

2 Método del tanto fijo sobre una base amortizable decreciente. Se aplica un porcentaje fijo cada año a la cuota que queda por amortizar.

3 Método de los números dígitos. La fórmula es la siguiente:

4 Método de amortización por unidad de producto elaborada:Donde An es la producción de ese año y T es la producción total de su vida útil.

Ejemplo de presupuesto de amortizaciones para un trimestre

Ejemplo

La máquina remachadora tiene una vida útil de 10 años y su precio de adquisición fue de 2500 euros. Se estima un valor residual en 150 euros. El método de amortización es el lineal: (2500 - 150) / 10 = 235 de cuota de amortización cada año.

La máquina empacadora tiene una vida útil de 30000 horas, de las cuales 2800 corresponden a este año. Su precio de adquisición fue de 4500 euros y su valor residual es despreciable. El método de amortización va en función de las unidades producidas u horas de funcionamiento: