Liderazgo gerencial

Roles del gerente y liderazgo

En el módulo GERENCIA Y LIDERAZGO – LIDERAZGO GERENCIAL (M 03) establecimos el concepto de gerente, en sentido amplio.

En el Capítulo 1 de El gerente: estratega y líder del cambio (Ediciones Granica, 2015) indicamos las responsabilidades habituales de un gerente:

• Conducir el área de responsabilidad a su cargo.

• Ejercer otras funciones que trascienden su área de responsabilidad, como ser participar en un proyecto especial, desarrollar ciertas actividades en la comunidad, etcétera.

• Contribuir a su autodesarrollo.

En los capítulos 2 y 3 del mismo libro presentamos nuestro Modelo de análisis organizacional que sirve de mapa para identificar los roles del gerente en función del elemento de la organización que constituye el principal objeto de su actividad:

1. Operador – Actúa personalmente en la operación.

2. Administrador – Gestiona la operación a través de otras personas, incluyendo especialmente sus colaboradores.

3. Arquitecto – Crea o modifica la arquitectura, compuesta por la estrategia, la estructura y los sistemas de la organización.

4. Humano – Se ocupa del desarrollo de las personas.

El rol de operador en sí no es gerencial; es una actividad que realiza un gerente al igual que los demás miembros de la organización. En cambio, los otros tres roles sí son gerenciales.

Cuando el gerente actúa como operador, interviene personal y directamente en la operación, realizando actividades en el campo funcional o técnico. El rol de operador ofrece dos aspectos principales: la especialización acerca de la función en sí, y la orientación al cliente (externo o interno), que es la finalidad de toda operación. Este segundo aspecto incluye prestarle atención al cliente actual o potencial y brindar un servicio que responda a sus expectativas.

Como administrador, el gerente planifica, dirige, coordina y controla las tareas de las personas en la operación. Su campo de acción es la operación, pero ejerce su rol a través de otros. Además, su meta es el logro de resultados, lo que incluye la gestión económica y financiera. En tanto administrador, el gerente se basa en la arquitectura establecida; no crea ni modifica la arquitectura (función que asignamos al rol de arquitecto). Por otra parte, excluye la intervención personal y directa en la operación (que asignamos al rol de operador).

En su carácter de arquitecto, el gerente crea o modifica la arquitectura: elabora la estrategia de la organización o del sector, y alinea al resto de la organización o del sector con la estrategia, lo cual implica el diseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. El gerente realiza su tarea de arquitecto personalmente o a través de los colaboradores.

En el rol humano, el gerente interactúa con las personas a fin de contribuir a su desarrollo (aprendizaje y motivación); incluye las siguientes funciones:

• Ejercer el liderazgo gerencial en cuanto a la estrategia de la organización y del área de responsabilidad a su cargo.

• Ejercer el liderazgo gerencial en torno a la tarea de sus colaboradores (M 10): brindar orientación, apoyo, feedback, coaching, etcétera.

• “Gerenciar gerentes” (M 04): monitorear y apoyar el desempeño de las personas a su cargo como gerentes de sus propios colaboradores (en la medida en que sea aplicable).

• Liderar el clima y la cultura (M 53) de su sector.

• Desarrollar el trabajo en equipo (M 64).

• Ejercer las funciones correspondientes de gestión de recursos humanos (reclutamiento, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, etcétera).

En gran medida, el rol humano se practica “a caballo” de los otros roles del gerente. Por ejemplo, la supervisión de las tareas de sus colaboradores corresponde al rol de administrador, pero la manera en que lo hace (si brinda coaching, si da el feedback adecuado, si motiva o desmotiva, etcétera) pertenece al rol humano.

En adición los cuatro roles indicados hay tener en cuenta ciertas funciones “transversales” que son comunes a todos ellos:

• La gestión de la información y la comunicación en todos los sentidos.

• La resolución de problemas y la toma de decisiones.

• La delegación de funciones y tareas, fundamentalmente en sus colaboradores.

• La de “integrador” de las actividades intersectoriales, que atañe principalmen te a la relación del gerente con sus superiores y pares y otros miembros de la organización.

Por otra parte, es interesante examinar la relación entre los roles del gerente y el liderazgo. Liderar es influir sobre personas (M 57) y grupos para que se encaminen voluntariamente hacia el logro de objetivos comunes. El buen gerente debe ejercer un liderazgo adecuado sobre sus colaboradores y otras personas de la organización.

El liderazgo depende fundamentalmente del rol humano, pero también de los otros tres roles. El rol de arquitecto constituye la antesala intelectual de la influencia interpersonal. Asimismo, los demás roles inciden en cuanto al liderazgo; por ejemplo, la excelencia profesional de un gerente, puesta de relieve como operador o administrador, puede generar la admiración de sus colaboradores, lo que afecta positivamente su liderazgo.

Atributos del líder – Características personales

En Competencias, cambio y coaching, de la colección “Módulos de management” (Ediciones Granica, 2015), en el módulo 45 presentamos un modelo de análisis de los factores del desempeño, que es plenamente aplicable al ejercicio del liderazgo. Allí sostenemos que el desempeño, compuesto por el comportamiento y los resultados, depende del contexto y de factores personales; que estos factores dependen fundamentalmente de las competencias y la motivación para la tarea respectiva, y que, a su vez, estas dos facultades dependen de condiciones circunstanciales (intereses, estados de ánimo, expectativas, información disponible, etcétera) y de las características personales de carácter estructural.

En el módulo 48 de la obra citada identificamos seis categorías de características personales: conocimientos y habilidades, valores y creencias, vocación, condiciones físicas, personalidad e inteligencia. En otros módulos de la misma obra avanzamos sobre cada una de ellas. Dichas categorías nos sirven de marco conceptual para reconocer los atributos que, en general, favorecen el ejercicio de un liderazgo gerencial exitoso:

1. En materia de conocimientos y habilidades, la comprensión del negocio y la capacidad técnica necesaria. Estas condiciones importan no solo por su contribución específica, sino también por su influencia sobre los colaboradores y demás interlocutores (confianza, respeto, etcétera).

2. Ciertos valores y creencias, cuyo ascendiente sobre los demás varía significativamente en función del contexto; por ejemplo, no es lo mismo en el campo de la política que en el académico, o en el entorno político de un país que en el de otro. En el módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – VALORES PERSONALES (M 23) tratamos este atributo.

3. La vocación del líder por lo que hace, que suele tener cierto efecto de contagio sobre la actitud de los demás.

4. Las condiciones físicas. En la obra citada Competencias, cambio y coaching, en el módulo 49 se destaca la importancia de este factor, especialmente con respecto al ejercicio del liderazgo.

5. La personalidad. En el módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – PERSONALIDAD (M 21) tratamos este atributo.

6. La inteligencia, en sus distintas facetas: inteligencia cognitiva (creatividad, capacidad analítica, etcétera) e inteligencia emocional. En el módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – INTELIGENCIA EMOCIONAL (M 19) tratamos este atributo.

Un atributo que suele ser significativo es la capacidad de innovación, que requiere además de creatividad (indicada en 6), perseverancia, disposición a tomar riesgos razonables y optimismo. Estas condiciones tienen que ver con la personalidad y la inteligencia emocional (indicadas en 5 y 6).

Otro atributo destacable es la capacidad de tomar decisiones, que demanda no solo inteligencia cognitiva (indicada en 6), sino también cualidades personales (confianza en sí mismo, disposición a tomar riesgos razonables, etcétera) e interpersonales (como el desarrollo de relaciones que facilitan el acceso a la información). Aquí aparecen nuevamente la personalidad y la inteligencia emocional.

Se ha sostenido que un buen líder debe poseer un estilo participativo (M 38). Sin negar esta afirmación, es interesante hacer algunas distinciones al respecto. De los atributos indicados en 1 a 6, los cuatro primeros no implican un estilo participativo; y de los otros dos –la personalidad y la inteligencia– solo ciertos aspectos tiene que ver con la participación:

• En cuanto a la personalidad, probablemente el motivo de afiliación y el rasgo de afabilidad; no así los motivos de poder y logro y los rasgos de estabilidad emocional, extraversión, apertura y escrupulosidad, ni tampoco el concepto de sí mismo.

• Con respecto a la inteligencia, solo una parte de la inteligencia emocional: algunas de las denominadas competencias sociales o interpersonales (no todas).

De lo antedicho surge lo siguiente: por más importancia que se le otorgue al estilo participativo, implicado solo en una parte de ciertos atributos, no puede negarse todo el peso de las demás características, lo cual explica la existencia de muchos líderes exitosos que son poco participativos. Aquí se observa una brecha demasiado grande entre numerosos escritos sobre la teoría del liderazgo y la realidad.

En general, un buen líder no necesariamente debe poseer todos los atributos señalados precedentemente. En general, alcanza con destacarse en algunos de ellos, pero manteniendo un nivel suficiente en el resto para evitar problemas que atenten contra su liderazgo.

Las condiciones físicas, la personalidad y la inteligencia provienen parcialmente de factores genéticos y continúan construyéndose a lo largo de la vida. Dada la influencia de dichas características fundacionales en la configuración de los atributos del líder, se desprende que este en parte “nace” y en parte “se hace”. La aceptación del “se hace”, en mayor o menor grado, abre la puerta al aprendizaje del liderazgo, que analizamos en el módulo respectivo.

Por otro lado, el liderazgo, que es una relación entre líder y liderado (M 03), no es función exclusiva de los atributos del líder, sean estos genéticos o aprendidos. El liderazgo depende significativamente de las necesidades y expectativas del liderado y de otros factores que intervienen en la situación. Por ejemplo, ciertos valores personales pueden favorecer el liderazgo en determinado ambiente y perjudicarlo en otro; o un estilo de liderazgo ser eficaz en ciertas circunstancias pero ineficaz en otras. Los éxitos y fracasos de grandes líderes políticos y de famosos ejecutivos de empresas corroboran este concepto.

Atributos del líder – Competencias gerenciales

Por una parte, en el módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – CARACTERÍSTICAS PERSONALES (M 12) señalamos las siguientes condiciones individuales: los conocimientos y habilidades, los valores y creencias, la vocación, las condiciones físicas, la personalidad y la inteligencia. Dentro de la inteligencia, cabe distinguir la emocional de la cognitiva; y, a su vez, dentro de esta la capacidad analítica de la creatividad. Por otra parte, en el módulo ROLES DEL GERENTE Y LIDERAZGO (M 11) analizamos los roles gerenciales (operador, administrador, arquitecto y humano) y su relación con el liderazgo. En este módulo avanzaremos sobre las competencias del líder respecto de cada uno de dichos roles, respetando el referido marco conceptual de las características personales. Nos concentraremos en aquellas competencias diferenciales que adquieren especial importancia en un rol determinado; prescindiremos de otras competencias que si bien pueden ser importantes, tienden a ser comunes a todos los roles; por ejemplo, iniciativa, flexibilidad, calidad, etcétera.

En el rol de operador cabe resaltar los conocimientos y las habilidades (M 12) inherentes a la actividad respectiva, más la orientación al cliente en el ejercicio de esa actividad (toda operación apunta a un cliente, sea externo o interno). Habitualmente, la vocación (M 12) es un factor clave para lograr un alto nivel en dichas competencias.

En el rol de administrador se requieren, en mayor o menor grado, las competencias resaltadas con respecto al operador. En la mayoría de los casos, el gerente necesita poseer dichas competencias a fin de planificar, dirigir, coordinar o controlar la operación (M 10); por ejemplo, para supervisar la tarea de un colaborador es preciso tener cierto conocimiento acerca de ella. Sin embargo, hay casos en los que esta condición no es aplicable, total o parcialmente, como cuando el rol de administrador consiste principalmente en facilitar e integrar las tareas de sus colaboradores; por ejemplo, el caso del líder de un proyecto interdisciplinario. Por otra parte, en cuanto al rol de administrador, en comparación con el rol de operador, aparecen otras competencias requeridas, porque no es lo mismo “hacer” que “hacer hacer”. Y aquí suelen ser relevantes la inteligencia analítica (M 12), el rasgo de personalidad denominado “escrupulosidad” (M 21) (inclinación por lo estructurado, la planificación anticipada, el orden, la eficiencia, etcétera), y otra faceta importante de la personalidad: la orientación al logro (M 21) (en la empresa, a los resultados).

Con el rol de arquitecto ocurre algo parecido a lo indicado en el párrafo precedente: por una parte, las competencias señaladas con relación al administrador también juegan para el arquitecto; por otra parte, adquiere gran relevancia la innovación, que implica llevar nuevas ideas al terreno de los hechos, a la aplicación práctica. La capacidad de innovación demanda no solo creatividad (M 12), sino también asumir cierto riesgo o apertura a la experiencia, optimismo y tenacidad en el propósito, aspectos que tienen que ver con los rasgos de personalidad (M 21).

Con relación al rol humano, además de los conocimientos y habilidades pertinentes, como ser la capacidad en materia de comunicación, merecen destacarse los valores morales (M 23) (al menos en determinados contextos), ciertos rasgos de personalidad, especialmente la estabilidad emocional (M 21) y la afabilidad, y la inteligencia emocional (M 19).

Los párrafos precedentes disparan una pregunta muy importante: ¿cuál es la probabilidad de que una misma persona sea excelente en los cuatro roles? La experiencia en el mundo de las organizaciones y las investigaciones en el campo de la psicología indican que la probabilidad es muy baja. Este dato de la realidad significa que las organizaciones no deberían pretender que un gerente se destaque en todos los roles; que él puede merecer una evaluación excelente a pesar de sus limitaciones en uno o más roles, dependiendo de la importancia relativa de sus fortalezas y debilidades. Pero dicho dato gatilla una segunda pregunta: a pesar de tal probabilidad, ¿cómo puede lograrse la excelencia en la gerencia de la organización? La respuesta es obvia: por medio del trabajo en equipo (M 64), integrando las fortalezas de los distintos gerentes. Esta salida puede hacer pensar lo siguiente: basta con que cada gerente sea muy bueno en uno o algunos de los roles, porque el trabajo en equipo brinda la cobertura de los otros roles. Sin embargo, la integración necesaria para ello requiere algo más: cada gerente no solo debe ser muy bueno en uno o más roles, sino también poseer un mínimo de sintonía con los otros roles; de lo contrario el trabajo en equipo no es viable.

En resumen, no se trata de sobresalir en todos los roles. Alcanza con hacerlo en uno o más roles, pero sí es indispensable tener un “aprobado” en el resto para permitir la integración que entraña el trabajo en equipo.

Atributos del líder – Comportamientos positivos

En este módulo nos basamos en las ideas de Lee Newman –reconocido psicólogo estadounidense y decano de Innovación y Comportamiento en IE Business School–, expuestas en el libro de Stuart Crainer y Des Dearlove Future thinkers, de la colección “Thinker 50” (McGraw-Hill, 2014), que incluye el relato de una entrevista a Newman, que resumimos a continuación.

Newman sostiene el concepto de “ventaja en el comportamiento” (behavioral advantage), como un avance en comparación con el concepto de “ventaja competitiva”. Postula que aquella ventaja, y no esta, es la más sustentable en el tiempo.

Para lograr la ventaja en el comportamiento las organizaciones deben emplear un “liderazgo positivo” (positive leadership), a fin de mejorar el desempeño individual y organizacional. Esta propuesta comprende tres elementos:

1. La capacitación en mindware, orientada a que los líderes comprendan el proceso de pensamiento y puedan pensar mejor.

2. El desarrollo de un entorno de trabajo que favorezca el desempeño de la gente.

3. La aplicación de lo que llama fitness del comportamiento (behavioral fitness).

El problema central a encarar es el compromiso de los miembros de la organización (engagement). Solo una minoría (típicamente 20 a 30 por ciento) de los empleados está completamente comprometida (M 55). Esta es una “enfermedad” cuya cura es la misión fundamental del liderazgo y la gerencia, que lamentablemente viene fracasando al respecto. La cuestión es entonces qué pueden hacer los gerentes y líderes para superar la situación. La respuesta es el liderazgo positivo.

En cuanto a la capacitación en mindware, el camino es repensar la manera en que pensamos el trabajo, sobre la base de los aportes desarrollados por la psicología y la neurociencia.

El desarrollo del entorno de trabajo comprende tres aspectos:

• Cierta aplicación de los aportes de la psicología positiva que tratamos en el módulo 52 (“Factores – Interacciones positivas y negativas”) del libro Competencias, cambio y coaching (Ediciones Granica, 2015; colección “Módulos de management”), en el sentido de que las interacciones positivas predominen sobre las negativas. Aquí es clave el rol del líder.

• Poner más énfasis en el aprovechamiento de las fortalezas y menos en la superación de las debilidades. Este es un tema que tratamos en el módulo 38 (Competencias y talento) de la obra citada en el párrafo precedente.

• Capacitar a los gerentes para que aprendan en concreto el concepto de “bienestar” (well-being), y cómo este se integra con el compromiso y el desempeño.

El fitness del comportamiento profundiza en el proceso de transferencia de la capacitación al trabajo (M 69) que referimos en el módulo respectivo. Señala que en muchos casos se trata de un cambio de hábitos (aquí es relevante traer a colación el módulo 19, Cambio – Modelo de Prochaska, incluido en el citado libro Competencias, cambio y coaching). Se hace una analogía con la práctica en el gimnasio, que requiere continuidad para lograr el objetivo pertinente en lo físico. La idea es identificar los comportamientos a modificar o discontinuar y en qué momento suelen ocurrir, y entonces elaborar un plan de acción aplicable en el trabajo cotidiano, en todas las circunstancias que corresponda. En este orden son bien aplicables algunas estrategias de cambio que brinda la psicología.

En dicho proceso, además del sujeto que se plantea el cambio, hay tres partes en juego:

• Quien ayuda al individuo en la elaboración del plan y en su seguimiento (esta es una función del coaching) (M 51).

• El gerente que debe proveer las condiciones que faciliten el cumplimiento del plan de acción.

• Otras personas, como los compañeros de trabajo, que pueden ejercer cierta influencia positiva, incluido el feedback adecuado.

Gran parte de lo escrito y de lo incluido en la capacitación acerca del liderazgo versa sobre qué es liderazgo y cómo debería ejercitarse (estilos de liderazgo, liderazgo situacional, etcétera), lo cual es útil, pero lo que falta es poder ejercitarlo efectivamente en la práctica (being able). Y trata de los “momentos de la verdad” del líder.

Además, en el desarrollo del liderazgo positivo son aplicables muchas de las propuestas contenidas en la temática de inteligencia emocional (M 19).

1 En este texto preferimos mantener los términos originales en inglés porque son de uso generalizado en la comunicación en español y representan mejor los conceptos que se intenta expresar.