Sin comunicación no hay liderazgo

 Documentos como memorandos, actas, informes, proyectos y manuales. Estos documentos son canales escritos, preparados con finalidades específicas, que no requieren un intercambio de información inmediato. En otras palabras, el proceso de comunicación del que forman parte puede durar horas, días, semanas y hasta meses. Se generan por la necesidad de transmitir información y dejan un registro como prueba. Es recomendable tener cuidado de prepararlos en forma muy prolija; se debe asegurar que el contenido del mensaje y su presentación contribuyen a la gestión y la toma de decisiones acertadas.

Desde el punto de vista comunicativo, el primer objetivo de un emisor es que el receptor entienda su mensaje, es decir, que lo decodifique e interprete correctamente. La intención del emisor es colocar en la mente del receptor una idea lo más similar posible a la suya. La decodificación es el subproceso que realiza el receptor en su mente para extraer el mensaje del código. Si el receptor comprende bien el código, podrá extraer el mensaje del ruido o del documento, pero si no lo conoce, podrá haber escuchado los ruidos, pero no los podrá decodificar. Es algo similar a lo que ocurre cuando escuchamos hablar a un extranjero en un idioma que desconocemos. Escuchamos los ruidos, pero no nos dicen nada. Si Eduardo logra encodificar correctamente su mensaje, habrá mayores posibilidades de que Marieta lo decodifique acertadamente.

Una vez que el receptor decodifica, debe realizar un subproceso muy relacionado que es la interpretación. En nuestra opinión, decodificar e interpretar no son lo mismo. La interpretación de un mensaje implica procesarlo relacionándolo con información previa, patrones mentales, pensamientos o ideas, actitudes, emociones, creencias, motivaciones y objetivos propios.

Puede darse el caso de que dos receptores escuchen el mismo mensaje, lo decodifiquen correctamente, pero lo interpreten de manera diferente. Por ejemplo, cuando dos trabajadores reciben la misma instrucción: «Necesito que distribuyas este documento a todo el equipo», uno puede ir de inmediato a escanearlo y distribuirlo, mientras que el otro puede optar por hacerlo al día siguiente cuando tenga tiempo, porque dedujo que no era urgente; uno puede distribuirlo con un mensaje explicativo, el otro simplemente enviarlo sin explicación alguna.

El efecto de la interpretación adecuada por parte del receptor depende de factores concretos y objetivos, como la estructura jerárquica, las políticas de la empresa, la infraestructura tecnológica, pero también de factores subjetivos difíciles de predecir. Entre los factores subjetivos se encuentran a) el grado de familiaridad y aceptación entre el jefe y el subordinado, b) la confianza del subordinado en el jefe, c) el nivel de conocimiento de los antecedentes y el contexto, y d) las motivaciones o intereses propios de cada interlocutor.

Como se puede apreciar, la interpretación del mensaje por parte del receptor puede ser muy diversa y prácticamente impredecible. La única forma de conocer qué entendió el receptor es verificando. El subproceso de verificación que realizan el emisor y el receptor se conoce como retroalimentación o feedback, porque la respuesta obtenida u observada sirve para medir cuánto nos han comprendido, qué tan eficientes hemos sido al momento de comunicar. Equivale a retroalimentar el proceso con información que ayude a mejorarlo, porque podremos reforzar, ampliar la información, resaltar lo importante, ayudar a aclarar para elevar la comprensión por parte del receptor de nuestro mensaje. El emisor puede, entonces, medir su nivel de éxito en la comunicación, gracias a su deseo de retroalimentar. Cuando se produce el cambio de roles (el emisor se convierte en receptor y viceversa), el nuevo emisor también podrá hacer feedback.

De acuerdo con ello, debemos tener el hábito de hacer feedback permanentemente, siempre. Observar la reacción del receptor nos permite medir la fidelidad de nuestra transmisión: su mirada, sus gestos del rostro, su actitud y sus respuestas verbales, por supuesto. También es buena técnica realizar algún comentario o pregunta para conocer qué hay en la mente de la contraparte en lo referente al tema.

Una pregunta genérica como «¿me entendiste?» no resulta suficiente. Generalmente, la gente responde que sí entendió, pues responder que no podría expresar o que ellos no son suficientemente aptos para entender o que el emisor no se supo dejar entender; en ambos casos, la expresión tiene un cariz negativo. Si el receptor dice «sí entendí», el emisor no sabría realmente qué entendió. El receptor puede haber escuchado sus palabras, pero haber interpretado algo distinto a lo que el emisor esperaba. Por consiguiente, la retroalimentación eficiente utiliza preguntas abiertas como ¿qué opinas al respecto?, ¿cómo se podría aplicar?, ¿crees que es posible hacerlo de este modo? Las respuestas ampliadas facilitan que se completen o aclaren aquellas partes del mensaje que pudieran haber quedado ambiguas o débiles.

Durante la conversación, los interlocutores pasan del rol de emisor al de receptor, y, por ello, se dice que la comunicación es un proceso de doble vía. Debemos dar a nuestro interlocutor la posibilidad de expresar su mensaje a fin de poder intercambiar y construir un lugar común. Es una comunión de mentes, una burbuja dentro de la cual estamos uniendo nuestros pensamientos para generar algo nuevo. La comunicación es el puente que une mentes y corazones.

Volviendo al caso de Eduardo, él desea justamente construir un lugar común respecto a la idea del nuevo producto con Marieta, que ella comprenda su idea bastante bien, que valore los beneficios y sopese los costos o riesgos como él lo ha hecho. Eso no es fácil: ¿cómo debe realizar el proceso de comunicación con Marieta para lograr el objetivo de validar su idea y lograr una aliada? Considerando que Eduardo desea consultar la opinión de una colega cuyo rol en el éxito de la idea a futuro en caso de implementarse es fundamental, sería recomendable que sostenga una conversación cara a cara, en un contexto adecuado (por ejemplo, una sala de juntas), con tiempo y sin interrupciones. Eduardo lograría mayor efectividad comunicativa al poder expresar directamente a Marieta su mensaje. Al comunicarse cara a cara, podrá verificar en el momento qué tan efectivo ha sido al transmitir su idea, reforzar o replantear. Podrá recoger de inmediato la opinión de Marieta, qué es lo que ella piensa y por qué, cuáles son las condiciones que tendrían que cumplirse para que la idea sea exitosa, cuál es el nivel de aceptación y de futuro compromiso. Estos aspectos son vitales para el beneficio de la empresa.

Esta información importante para Eduardo no podría ser obtenida con la misma exactitud si la comunicación se realizara por correo electrónico, debido a que el lenguaje escrito no es capaz de transmitir con la misma efectividad y es diferido (posiblemente tendrían que intercambiarse varios mensajes durante varios días para lograr llegar al mismo nivel de comprensión mutua).

Además, la intención no solo es validar la idea desde la perspectiva racional, sino también «venderla», convencer o motivar a Marieta, porque su rol será importante en el caso de que se llegue a implementar. Estamos hablando de elementos motivacionales, emocionales; estos son más fáciles de transmitir en conversaciones cara a cara que por teléfono o por correo electrónico. Estos aspectos que parecen obvios son frecuentemente descuidados, lo cual afecta negativamente la efectividad de la comunicación y repercute en las probabilidades de alcanzar los objetivos.

Desde la perspectiva de Marieta, escuchar la idea directamente de Eduardo será bueno para su comprensión. Ella podrá validar si interpretó bien el mensaje, preguntar, solicitar más detalles, cuestionar, disentir o ayudar a mejorarla. En efecto, el intercambio comunicativo es enriquecedor para ambos interlocutores cuando es manejado eficientemente. La organización se fortalece gracias al intercambio de información, la coordinación, la generación de ideas, el involucramiento y el compromiso. La comunicación no es solo una transmisión de información; al comunicarnos estamos construyendo puentes que nos permiten conectarnos con otras personas, generar relaciones humanas y compartir marcos mentales.

En resumen, hemos definido la comunicación como el proceso de transmisión de información (pensamientos, ideas, sentimientos y afectos). En el proceso, observamos la presencia de sus elementos: emisor, receptor, mensaje, código, canal y contexto. Asimismo, la comunicación sucede en etapas o fases: motivación, encodificación, expresión, transporte, decodificación, interpretación y retroalimentación. Para ser buenos comunicadores, debemos conocer los elementos y entender cómo suceden las fases de la comunicación a fin de cuidar el proceso y elevar la fidelidad en su desarrollo. El concepto de fidelidad lo hemos definido como la similitud que existe entre el mensaje que el emisor tenía en su mente y el que se reprodujo en la del receptor. La comunicación efectiva es aquella que logra altos índices de fidelidad, tema que ampliaremos en el capítulo siguiente.

2. La comunicación efectiva

Hemos explicado el proceso de comunicación, sus elementos y subprocesos, a fin de facilitarte la comprensión de qué aspectos debes tomar en consideración para lograr una comunicación efectiva. Definiremos la comunicación efectiva como aquella que logra un alto nivel de fidelidad. En otras palabras, te comunicas en forma efectiva cuando los pensamientos que tenías en tu mente se reproducen en la mente del receptor con muy alta similitud, casi idénticos. ¿Es eso posible?, ¿es posible lograr que en la mente de quien me escucha o lee la idea se reproduzca con un 100% de exactitud conforme a la mía? La respuesta es no. Es lo que deseamos: la meta, lo ideal, lo que queremos lograr, pero es casi imposible alcanzarlo, debido a que existen barreras o ruidos que impiden que el mensaje sea captado exactamente como tú lo pensaste.

Se entiende como barrera de comunicación o ruido cualquier factor que causa que el mensaje no sea comprendido tal cual lo pensaste. Las causas pueden estar en el terreno del emisor, también en el del receptor, o en la zona compartida por ambos. Seguramente estás familiarizado con este tema, pues lo has estudiado o leído en algún momento de tu vida; sin embargo, te invito a leer este tema extendiendo una mirada hacia ti mismo. Presentaremos el tema incluyendo consejos que hemos observado que han dado buenos resultados a otras personas. Realiza un autodiagnóstico de tu estilo de comunicación, es decir, utiliza este capítulo para identificar si en tu comunicación con ciertas personas ocurren estas barreras. Toma apuntes de tus descubrimientos sobre tu estilo de comunicación, así como de las acciones que debes desarrollar para superarlas.

Las barreras se salvan; no deben paralizarte. Una vez que detectaste una barrera en la comunicación con una persona en particular o en una situación particular, entonces tienes la oportunidad de accionar al respecto. Algunas ocurren en todos los ambientes: familiar, social y laboral. En el mundo empresarial, hay barreras que no observas en los ámbitos familiar y social, porque es un ambiente de negocios, con objetivos económicos, intereses distintos en cierta medida a los que tenemos en el ambiente social o familiar. Por lo tanto, cuando leas acerca de las barreras, ten en cuenta cómo ocurren en el ambiente empresarial y pregúntate si aplican también en tu ambiente social o familiar. Utiliza el buen criterio para diferenciar si las recomendaciones se pueden aplicar de igual forma en ambos contextos. Cabe agregar que este libro ha sido escrito con énfasis en el ambiente empresarial.

Cualquier factor que puede provocar que el mensaje no sea comprendido tal cual deseaste enviarlo o que impide que comprendas el mensaje tal cual el emisor te lo quiso enviar se considera ruido o barrera de comunicación. Aquello que el emisor pensó sufre una transformación cuando finalmente es interpretado. El porcentaje de fidelidad ideal es 100%, pero lo real es que, durante el proceso de comunicación, se pierda parte del mensaje y que solo se obtenga un resultado de 90%, 80% hasta 50%. ¿Me entendió la mitad de lo que quise decir? ¿No le comprendí nada? ¿0 %? Nos hemos encontrado en situaciones en las que no comprendimos nada o casi nada. Algunas veces repreguntamos para obtener mejor información y aclararnos lo que nos dijeron, pero otras veces el proceso termina sin que lleguemos a comprenderlo. También, ocurre que nos vamos seguros de que hemos comprendido bien, pero lo que comprendimos no fue lo que el emisor nos quiso transmitir: «No estoy seguro de haber dicho lo que quise decirte y tampoco estoy seguro de que hayas entendido lo que yo creo que dije».

Cuando nos comunicamos hacemos el mejor esfuerzo. Por lo menos, casi siempre lo hacemos. Aunque a veces nos comunicamos tan rápido que no nos preocupamos mucho de si estamos expresándonos de la mejor manera. Entonces, no siempre estamos conscientes de si nos estamos comunicando correctamente. Luego, no puedo saber qué me entendiste, porque no te puedo leer la mente. Si no estoy seguro de haber dicho lo que quise decir ni tampoco estoy seguro de qué fue lo que entendiste, la comunicación puede haberse realizado por caminos impredecibles.

Esta realidad es la que tratamos de controlar, porque cuando las personas entienden o interpretan de manera diferente el mensaje que quise comunicar, pueden realizar las tareas en forma distinta a como yo quería que las hicieran. Si soy un líder, necesito estar seguro de que mis mensajes tienen un alto nivel de fidelidad, porque, en caso contrario, pueden suscitarse situaciones de fallas, demoras, descoordinaciones, actividades no realizadas o realizadas en forma incorrecta.

Si observas los problemas que ocurren en tu empresa durante una semana y te preguntas si fueron provocados por fallas de comunicación, comprobarás que en promedio el 80% de los problemas organizacionales se produjeron, efectivamente, por esa causa: algo que no se dijo, no se informó, no se preguntó, no se coordinó, se asumió que era de determinada manera, se aceptó sin preguntar, se tuvo temor a preguntar y un largo etcétera. Analicemos esta situación desde el enfoque de las barreras de comunicación o ruidos, subdividiéndolas por áreas. Las barreras pueden generarse por las siguientes razones: a) físicas, b) fisiológicas, c) semánticas, d) psicológicas, e) administrativas y f) socioculturales.

Barreras físicas

Son barreras concretas y tangibles, por ejemplo, una pared que no me permite distinguir lo que hay al otro lado, la distancia física que existe entre los interlocutores, ruidos provocados por una construcción en el lote contiguo. Las barreras físicas reducen la fidelidad en la comprensión del mensaje; para salvarlas, se requiere eliminar la barrera misma o ver la manera de reducir su impacto.

Vale la pena mencionar el efecto sobre la calidad de las comunicaciones cuando existe distancia física entre las oficinas de una entidad. Cuando la sede u oficina principal emite un mensaje que debe ser transmitido a las oficinas en otras ciudades, existe un fenómeno de pérdida de mensaje: se reduce la fidelidad y el mensaje pierde fuerza por razón de la distancia. En este caso, debe optarse por canales de mayor riqueza y por la reiteración de mensajes por diferentes canales. La distancia provoca desconocimiento de la realidad en otras ciudades o en personas que se encuentran distantes; por ello, se recomienda especial cuidado al transmitir los mensajes para incrementar la comprensión y la aceptación. Reiterar el mensaje por varios canales es una buena alternativa: llamar por teléfono, organizar una videoconferencia, enviar el documento por escrito, volver a llamar días después para verificar si lo recibieron y lo entendieron.

Es importante también adaptar el mensaje a la cultura local, debido a que pueden presentarse simultáneamente barreras socioculturales que afecten su valoración y/o comprensión. Los canales virtuales, como la mensajería instantánea, el correo electrónico y la videollamada, son instrumentos que ayudan a reducir esta barrera. En la actualidad, es posible entablar comunicación inmediata, en tiempo real, con personas que se encuentran a cientos de kilómetros.

Barreras fisiológicas

Las barreras fisiológicas son las que se producen por causas de nuestro organismo, de nuestro cuerpo. Por ejemplo, la falta de visión, la dislexia, la incapacidad o limitaciones al hablar o escuchar, las enfermedades o un dolor de cabeza pueden provocar barreras en la comunicación. Cuando nuestro organismo no se encuentra en buenas condiciones, nuestras habilidades de comunicación decrecen. El cansancio tiene el mismo efecto. Asimismo, condiciones ambientales que alteran el bienestar, como el excesivo frío o el excesivo calor, afectan la concentración necesaria para comunicarnos con efectividad.

Seamos conscientes cuando estemos en estas situaciones, en las que nuestras habilidades para encodificar, expresar el mensaje, decodificar e interpretar se encuentran reducidas, a fin de tomar especial cuidado para comprender. Igualmente, seamos sensibles cuando nuestros colaboradores se encuentran en similares circunstancias. Por ejemplo, evitemos transmitir mensajes muy complejos cuando los colaboradores se encuentran agotados o están sintiéndose mal de salud. Busquemos mejores condiciones para alcanzar niveles más elevados de fidelidad.

Barreras semánticas

Estas barreras se generan como efecto del manejo del código, entiéndase, el lenguaje utilizado o el idiolecto (modo particular de hablar de una persona). La semántica se refiere al significado de los signos o símbolos. Si dos interlocutores no comparten el código, no lo conocen o no lo comprenden, entonces la interpretación del mensaje se tergiversa: nos comprenden menos o nos comprenden mal. Esta barrera actúa cada vez que hay una interpretación del mensaje distinta de la que fue la intención del emisor, por causa del entendimiento de las palabras utilizadas. Veamos algunos casos:

 Distintos idiomas. La barrera más evidente de tipo semántico es la que se produce entre dos personas que hablan idiomas diferentes. Aprender idiomas es la solución a la que personas en todo el planeta está recurriendo. Es normal ahora hablar dos, tres o más idiomas. Es un esfuerzo que vale la pena.

 Palabras con distintas acepciones. Existen palabras que tienen diferentes significados, todos correctos. Por ejemplo, utilizar en un documento la palabra ‘operación’ puede interpretarse de forma diferente por los trabajadores de las distintas áreas de la empresa. Para el área de Producción puede significar la ejecución de un proceso, mientras para el área de Contabilidad puede tratarse de una transacción bancaria.

 Terminología específica. En cada especialidad profesional, contamos con términos propios que adquieren significados conocidos solo por los miembros de la profesión. En ingeniería, existen miles de palabras que son entendidas solo por ingenieros, lo mismo sucede en abogacía, medicina, márketing, etc. Cuando te comuniques, debes tener cuidado de no utilizarlas o definirlas a tiempo a fin de brindar la oportunidad de una comprensión clara.

 Abreviaturas, siglas y acrónimos. Las formas cortas que son utilizadas en la empresa se convierten en un lenguaje propio que puede no ser conocido por nuestros interlocutores. Algunos ejemplos: ‘pax’, por pasajero; ‘ppo.’, por presupuesto. Se recomienda no utilizarlas en comunicaciones con clientes o personas ajenas a la empresa, restringir su uso a tablas o gráficos, y tener cuidado de definirlas previamente para asegurar que sean entendidas.

 Expresiones ambiguas que provocan interpretaciones distintas. Se produce la barrera cuando el receptor interpreta el mensaje de forma distinta a la intención del emisor. Por ejemplo: la frase «hazlo en cuanto puedas». Alguien puede entender que se debe realizar de inmediato, que es urgente. Otra persona puede razonar: «Ahora no puedo, entonces lo haré cuando tenga tiempo». Resulta distinto, ¿verdad? La ambigüedad al momento de expresarnos puede provocar que la interpretación sea diferente. Esta barrera se salva siendo específicos: «Necesito que realices esta tarea de inmediato, es urgente» o «Esta tarea no es urgente. Termina de hacer lo que estás haciendo y luego la haces. ¿Eso cuándo podrá ser?… De acuerdo, la realizarás hoy en la tarde». También, se salva haciendo verificación de la comprensión, es decir, el feedback: «¿Cuándo la vas a realizar?».

Barreras psicológicas

Este es un amplio grupo de barreras de comunicación y provocan la mayor cantidad de problemas. Incluye aspectos relacionados con la personalidad, las emociones, los estados anímicos, las creencias, los paradigmas, etc. Al ser aspectos psicológicos, intangibles, difíciles de percibir, son complicados. A continuación mencionaremos algunos casos.

Emocionalidad

Las emociones son reacciones psicológicas y fisiológicas, como respuesta al medio ambiente, que cumplen funciones de adaptación y protección. Nos sentimos alegres, tristes, molestos o con temor como reacción a lo que nos ocurre o interpretamos que nos ocurre. Son barreras frecuentes que provocan que los mensajes sean interpretados de forma diferente a la intención del emisor. Tanto las emociones del emisor al comunicar como las del receptor al recibir e interpretar el mensaje afectan la comunicación (Bono & Ilies, 2006). Como podrás anticipar, el tema es muy amplio y no pretendemos en esta obra escribir un tratado sobre el manejo emocional. Puedes recurrir a obras especializadas sobre inteligencia emocional, que te serán de muchísima ayuda. Un libro recomendable es el de David Goleman, Inteligencia emocional, que se mantuvo durante muchos años como un best seller del New York Times.

Desde la perspectiva comunicacional, es recomendable que realices un autodiagnóstico de cómo están influyendo las emociones en tu efectividad como comunicador:

 ¿Eres consciente de tus emociones al momento de comunicar?

 ¿Dosificas tus emociones adecuadamente para favorecer tus comunicaciones?

 ¿Intentas ser empático con tu interlocutor con respecto a las emociones que él o ella está sintiendo al comunicarse contigo?

 ¿Adaptas tus emociones a las características de tu interlocutor, al momento, al lugar y a la situación?

Aprender a identificar nuestras emociones, con qué intensidad las estamos experimentando y el motivo por el cual las estamos sintiendo nos ayudará a comunicarnos más efectivamente. Las emociones son internas y no necesariamente las tienes que exteriorizar. Si tiendes a la introversión, es posible que tus emociones sean menos evidentes para los demás, a menos que tú desees mostrarlas. Por el contrario, si tienes tendencia a la extroversión, tus emociones afloran en forma natural la mayor parte del tiempo, las muestras y ello favorece o no tus comunicaciones, dependiendo de si sabes dosificarlas y modularlas según la circunstancia.

Las emociones que favorecen la comunicación son la alegría, el optimismo, el positivismo y la exteriorización de la felicidad. Existen investigaciones que han comprobado que la felicidad en el centro de trabajo alienta la comunicación y ello, a su vez, impacta positivamente en el desempeño del trabajador. Por esta razón, se promueven ambientes laborales de alegría y optimismo. Por el contrario, el temor, la tristeza y la ira no favorecen la comunicación.

Cuando siento temor a mi receptor, no me comunico abiertamente; prefiero optar por ser cauto y no decir todo lo que pienso: me guardo algunos mensajes. No comunico todo lo que sé o todo lo que debería decir. Lamentablemente, muchos gerentes utilizan el estilo autocrático y amedrentan a sus colaboradores; en otras palabras, gerencian a través del miedo y la coacción. Esto provoca serias barreras de comunicación entre ellos y sus colaboradores, quienes «filtran» los mensajes, los adaptan con el fin de que sean aceptables para el jefe, y para ello omiten, subvaloran o sobrevaloran aspectos del mensaje para agradarle. No le comunican toda la verdad. Y una media verdad no es una verdad. Luego, el jefe toma decisiones sobre medias verdades, y lo más probable es que se «medio equivoque» en sus decisiones, sin darse cuenta del porqué.

Si es tu caso, debes reducir las conductas comunicativas que sean percibidas como presión, tensión, ansiedad o defensivas. Los jefes cuyas comunicaciones son percibidas como duras, hostiles, distantes o imperativas pierden oportunidades de poder construir relaciones interpersonales satisfactorias con sus colaboradores. Evita enfrascarte en discusiones defensivas o agresivas. Actualmente, se promueven estilos de liderazgo carismáticos, de servicio, con intercambios en los cuales la diferencia jerárquica no se haga sentir (existe, pero no la hacemos evidente todo el tiempo).

La tristeza es una emoción que suele provocar que la persona se aísle, que su actividad física se reduzca y que opte por no actuar. Sus comunicaciones se reducen; la persona se encapsula en sí misma. Ello lleva a no comunicar con apertura, lo cual provoca un efecto negativo. Si te sientes triste por algo que ha ocurrido, es mejor que lo expreses a la persona correcta y en el momento correcto. Al respecto, buscar un momento de calma, privacidad y con tiempo suficiente para hablar del tema con las personas idóneas será favorable.

Asimismo, puede provocarme tristeza en el ambiente laboral recibir un comentario negativo (o por debajo de mis expectativas) respecto a la calidad de una tarea que he realizado. Me he esforzado mucho por realizarla y he sido creativa al añadir aspectos que no me habían sido solicitados. Sin embargo, en la percepción de mi jefe, el trabajo no está muy bien realizado porque es distinto a lo que esperaba. Es más, me pide que elimine algunos de mis aportes. Tal vez, él no se dé cuenta de lo que está provocando en mí. Es conveniente que, al sentir tristeza, aunque mi tendencia natural me lleve a callar mis emociones, le comunique cómo me estoy sintiendo. Por ejemplo: «Marcelo, hice aportes en este trabajo para enriquecerlo y lo que me estás pidiendo es retirar esas mejoras. ¿Te puedo explicar por qué las incluí?». Es muy posible que la conversación que se genere en ese momento permita a ambos comprender aspectos de la tarea y de los aportes que mejorarán los resultados. Y lo más importante, las relaciones interpersonales no se lastimarán; se enriquecerán. También será más visible mi potencial de liderazgo y de crecimiento profesional. Más adelante, trataremos el tema de la comunicación asertiva, en el que podrás encontrar más alcances que te ayudarán.

Hemos dejado al final la emoción de la ira por ser la más perjudicial en el mundo empresarial. Es la causante de muchos malentendidos, frustración, ruptura de relaciones interpersonales y laborales, malos negocios y pérdidas económicas. Cuando sentimos ira, tendemos a comunicarnos más, somos más extrovertidos. El primer impulso después del disparo emocional de ira es hablar, decimos lo primero que se nos viene a la mente, sin meditarlo: una frase fuerte, descortés, un insulto. Muchas veces nos arrepentimos luego de lo que hicimos y dijimos como producto de la ira.

Dentro de la familia de emociones relacionadas con la ira, tenemos la cólera, la rabia, la furia, el resentimiento, la desesperación, la indignación, la irritabilidad y la hostilidad. Te invito a que realices el ejercicio de mencionar en voz alta cada una de estas emociones y a que simultáneamente trates de sentirla o recordar alguna situación en la cual la has experimentado. Debes reconocerlas en ti.

Los efectos de la ira sobre las relaciones interpersonales son negativos. Se considera que es la emoción que más afecta la calidad de las interrelaciones con los demás, por lo que debes tener muchísimo cuidado respecto a cuánto, cómo, dónde, por qué y ante quién exteriorizas tu ira. Esta es una situación muy conocida desde siempre. Se cuenta que Aristóteles, quien vivió entre los años 367 a 347 a. C., lo dijo de esta manera: «Molestarse es fácil. Pero molestarse con la persona correcta, en la medida correcta, en el momento correcto y por el motivo correcto, eso no es fácil». Controlar la ira en el centro de trabajo, en el fragor del día a día, con los plazos, cuotas, metas y objetivos qué cumplir, es sin duda uno de los retos más complejos que debe afrontar el líder.

Las técnicas de control emocional, que puedes aprender en forma autodidacta leyendo libros relacionados con la inteligencia emocional o asistiendo a talleres de control emocional, te serán de gran ayuda. Sobre todo, es importante que aprendas a identificar la emoción, respirar varias veces antes de reaccionar y guardar silencio por unos instantes para pensar qué decir. Dado que las emociones son disparos no controlables que suceden en fracciones de segundo, debes darle tiempo a tu cerebro para que active la zona del neocórtex (donde está la inteligencia lógico-racional); en otras palabras, para poder pensar. Una buena técnica consiste en presentar una pregunta en lugar de decir lo primero que se te ocurre: «¿Qué pasó? ¿Qué ocurrió? Explícame». Mientras escuchas a la otra persona, podrás pensar y tus comunicaciones posteriores serán más ajustadas a la situación.

Hemos explicado cuatro emociones que se denominan primarias, porque vienen en nuestra genética y son iguales en todos los seres humanos: alegría, temor, tristeza e ira (con sus infinitas combinaciones y variantes). Ahora mencionaremos un conjunto de emociones que denominamos elaboradas, porque son aquellas que vamos desarrollando conforme crecemos y maduramos.