Marketing-Funktionen ganzheitlich beherrschen

Inhaltsverzeichnis

1  1 MARKETING-FUNKTIONEN

2  2 MARKETING-ORGANISATION 2.1 Organisationsstrukturen 2.2 Organisationseingliederung 2.3 Marktorientiertes Führungskonzept

3  3 MARKETING-UMSETZUNG 3.1 Produktpositionierung 3.2 Marktuntersuchung 3.3 Entscheidungsfindung

4  4 MARKETING-POTENZIALANALYSE 4.1 Durchführungssystem 4.2 Kriterienkatalog

5  5 UNTERNEHMENSZIELE 5.1 Marktanteil 5.2 Return on Investment (ROI) 5.3 Rohertrag 5.4 Wertschöpfung 5.5 Betriebsergebnis

6  6 MARKTINFORMATIONERHEBUNG 6.1 Datenerhebung 6.2 Begriffserläuterungen 6.3 Umfragen

7  7 MARKETING-GESTALTUNG 7.1 Marktgestaltung 7.2 Marktorientierung 7.3 Instrumenteneinsatz

8  8 MARKETING-ENTSCHEIDUNGEN 8.1 Entscheidungselemente 8.2 Entscheidungsschritte 8.3 Entscheidungsergebnisse

Orientierungsmarken

1  Cover

1 MARKETING-FUNKTIONEN

In der Praxis wird Marketing heute als die zielorientierte Ausrichtung aller Funktionen auf den Markt verstanden.

Ursprünglich war Marketing auf die klassischen kommerziellen Felder der Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereiche ausgerichtet. Inzwischen ist der Marketing-Begriff auf öffentliche Organisationen ausgeweitet worden und heute wird Marketing beispielsweise in der Politik, den Behörden, Kirchen, Museen, Theatern, Universitäten, dem Roten Kreuz und zur Bewältigung nicht-kommerzieller Aufgaben, wie z.B. für private Spendenaktionen, Umweltschutz, Verkehrsverhalten und zur Prävention von Arbeitslosigkeit, Alkoholismus und Drogenkonsum eingesetzt.

Zwar kann hier Marketing allein keine Probleme lösen, dennoch kann es dazu beitragen Einstellungen zu verändern und die Einsicht für Problemlösungen besser zu verdeutlichen.

Aber in vielen Bereichen liegt dabei noch vieles im Argen. Man denke nur etwa an die teilweise noch unzureichende Bürgerorientierung in öffentlichen Verwaltungen oder an die verbesserungswürdige Vermarktung politischer Programme.

Aber auch in den klassischen Feldern der kommerziellen „Marketing-Bereiche“ bleibt noch einiges zur besseren Erfassung der Kundenwünsche, für eine marktorientierte Planung und zur optimalen Umsetzung von Konzeptionen zu tun.

Wie wirken sich die „Marketing-Funktionen“ auf das gesamte Unternehmen aus?

Viele Unternehmen hatten in der Zeit der Wandlung vom Verkäufer zum Käufermarkt die Verkaufsabteilung als Marketing-Bereich mit anderen Ressorts gleichrangig institutionalisiert.

Sie erkannten aber schnell, dass sich schwindende Käuferzahlen und stagnierende Umsätze nicht aufhalten lassen:

 allein durch die Umbenennung von Verkauf in Marketing und

 indem die einzelnen Funktionen unkoordiniert und ungelenkt

auf den Absatzmarkt treffen.

Die Effizienz Ihres Marketings steigt zusehends, wenn Sie in der Situation des Käufermarktes Ihre Unternehmensorganisation einstellen

- auf das Primat des Marketing.

Das integrierte Marketing zeichnet sich dadurch aus, dass

- alle betrieblichen Funktionen im Marketing koordiniert werden, bevor sie auf den Absatzmarkt gelenkt werden.

Die zielorientierte Ausrichtung aller Funktionen im Unternehmen auf die relevanten Märkte:

2 MARKETING-ORGANISATION

Hält man sich einmal die wichtigsten wahrzunehmenden „Marketing-Funktionen“ und die Stellen, die im Unternehmen mit Marketing zu tun haben, vor Augen, so erkennen wir, dass in erster Linie ein Organisationsproblem vorliegt, wenn Marketing nicht erfolgreich ist.

Die wichtigsten Marketing-Funktionen sind:

1 Formulierung von „Marketing-Zielen“ dazu:Erkundung neuer MärkteFeststellung der BedürfnisseAbschätzung der MarktpotenzialeAnalyse der WettbewerbssituationFestlegung von Marketing-Zielen

2 Zielorientierte „Marketing-Planung“:Planung von „Marketing-Strategien“Planung von „Marketing-Maßnahmen“

3 Realisierung der „Marketing-Planung“Umsetzung von neuen Lösungen im ProduktbereichGestaltung von WerbekonzeptionenFestlegung neuer Absatzwege

Bearbeitung bestimmter Marktsegmente

Unternehmensbereiche, die beispielsweise mit Marketing zu tun haben:

 Produktentwicklung = Produktverbesserung, Neuproduktgestaltung

 Einkauf und Produktion = Lieferfähigkeit und Produktqualität

 Verkaufsinnenund -außendienst = Marktkontakt und vertrieb

 Mittelbereitstellung = für Marketing-Maßnahmen

 Controlling = Beurteilung der Effizienz von Marketing-Maßnahmen

Eines haben alle Firmen gemeinsam :

Ohne das Einbeziehen der Mitarbeiter ist Marketing nicht realisierbar.

Denn es ist eine Tatsache, dass die Mitarbeiter nicht mehr bereit sind, Anweisungen zu akzeptieren, deren Sinn sie nicht verstehen.

Es bringt auch nichts, wenn Marketing nur als Einzeldisziplin innerhalb des Vertriebsbereiches verstanden wird.

Die gesamte Führungsmannschaft muss auf die Entwicklung und Umsetzung von Marketing eingestellt werden.

Damit hat Marketing seinen Ansatzpunkt für den Erfolgshebel in der Mobilisierung und Entwicklung Ihrer Organisation.

2.1 Organisationsstrukturen

Für eine zielgerichete, marktorientierte Unternehmenssteuerung gibt es kein allgemeingültiges Idealrezept. Wenn Sie bei der Einbindung der „Marketing-Funktion“ in Ihrem Unternehmen gewachsene Strukturen zerschlagen, haben Sie nur einen Haufen Scherben. Deshalb sind in der betrieblichen Praxis auch verschiedene Organisationstypen anzutreffen, die mehr oder weniger auf die speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind. Seit ca. Mitte 1960 hat das Produktmanagement Einzug in die deutschen Unternehmen gehalten.

Am stärksten verbreitet ist die Zielrichtung des Produktmanagements als reine Koordinations- und Vermittlerrolle zwischen den Funktionen Marktforschung, Werbung und Verkaufsförderung sowie den Bereichen Vertrieb und Technik.In der funktionalen Marketingorganisation sollte der Produktmanagerkeine Gewinnverantwortung für seine Produkte tragen, da er auf der anderen Seite nicht die Macht hat, seine strategischen Vorstellungen zu verwirklichen. Aufgabe des Produktmanagers ist es hier, dass er Planabweichungen erklärt und die ergebnisverantwortliche Stelle frühzeitig alarmiert, wenn der Erfolg seiner Produkte bedroht ist.

Soll der Produktmanager für den Gewinn verantwortlich sein, dann muss er auch die erforderlichen Vollmachten bekommen.

Damit entsteht eine Spartenorganisation nach Produkten oder Produktgruppen, in denen der Produktmanager vertikal durch alle Funktionsbereiche weisungsbefugt ist.

So konsequent wird in der Praxis aber sehr selten vorgegangen, und häufig werden die an einen Produktmanager gestellten Anforderungen nicht in einer Person vereinigt.

2.2 Organisationseingliederung

Marketing ist dann effizient in eine Gesamtorganisation eingegliedert, wenn es die einheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt sichert.

Dazu kann Marketing als Stabs- oder Linienabteilung eingerichtet werden.

Jedoch kann Marketing als Stabsabteilung nur funktionieren, wenn sich alle Linienabteilungen an die Empfehlung der Stabsabteilung Marketing halten, wenn z.B. die Unternehmensführung dafür sorgt, dass die Empfehlungen dieser Stabsabteilung in die Tat umgesetzt werden können.

Wenn die Marketingabteilung z.B. die volle Umsatz- und Gewinnverantwortung trägt, dann muss sie auch über alle Instrumente der Marktbeobachtung (Marktforschung) und Marktbeeinflussung (Marktkommunikation) verfügen können.

Die Marketingorganisation ist ferner möglichst flexibel zu gestalten, um auf die sich rasch wandelnden Verhältnisse schnell und wirksam reagieren zu können.

Wichtig ist auch die reibungslose Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Unternehmensbereichen.

Dabei setzt die wirksame Abstimmung der Maßnahmen mit der Finanzabteilung, dem Einkauf, der Produktion, der Forschung und Entwicklung usw. ein gut funktionierendes Kommunikationssystem voraus.

Für eine Marketingorganisation gibt es kein allgemeingültiges Idealrezept. Deshalb sind in der betrieblichen Praxis auch verschiedene Organisationstypen anzutreffen, die mehr oder weniger auf die speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind.

"Wie es andere machen", wird nachstehend dargestellt :

Marketing als Hilfsfunktion des Verkaufsbereichs :

Bei 47 Prozent der 809 antwortenden Unternehmen waren Marketingfunktionen dem Verkaufsbereich als Hilfsinstrumente zugeordnet.

Marketing als Stabsfunktion der Unternehmensleitung:

Bei 23 Prozent der 809 Unternehmen waren die Marketingfunktionen als Stabsfunktion der Unternehmensleitung zugeordnet.

Marketing als gleichberechtigte Linieninstanz:

Bei 13 Prozent der 809 antwortenden Unternehmen waren Marketing und Verkauf als gleichberechtigte Führungsfunktion und Linieninstanz vertreten.

Marketing als integrierte Führungsfunktion:

Bei 12 Prozent der befragten 809 Unternehmen war das Marketing der Unternehmensleitung zugeordnete Linieninstanz mit integrierter Führungsfunktion für Marktprozesse.

Kommentare zu den Organisationseingliederungen: