Vertriebsfunktionen marktdurchdringend ausrichten

Inhaltsverzeichnis

1 VERTRIEBSFUNKTIONEN

2 VERTRIEBSLEITER-AUFGABEN

3 ZIELVEREINBARUNGEN

3.1 Globalzielsetzungen

3.2 Zielfindung / Zielbestimmung

3.3 Quantitative- / Qualitative Ziele

3.4 Zielverfolgung / Zielrevision

4 ENTSCHEIDUNGSBEFUGNIS

4.1 Pflichtenheft

5 VERKAUFSTEAMS

5.1 Teambildung

5.2 Teamkomponenten

5.2.1 Führungsstil

5.2.2 Kommunikation

5.2.3 Team-Chemie

5.2.4 Grundkonstellationen

5.3 Teamaufbau

6 TELEFONISCHE TERMINVEREINBARUNG

7 TOURENPLANUNG

7.1 Tourenvorbereitung

7.2 Reiseroutenplanung

7.3 Reiseberichte

8 KRITIKGESPRÄCHE

Inhaltsverzeichnis :

1 VERTRIEBSFUNKTIONEN

2 VERTRIEBSLEITER-AUFGABEN

3 ZIELVEREINBARUNGEN

3.1 Globalzielsetzungen

3.2 Zielfindung / Zielbestimmung

3.3 Quantitative- / Qualitative Ziele

3.4 Zielverfolgung / Zielrevision

4 ENTSCHEIDUNGSBEFUGNIS

4.1 Pflichtenheft

5 VERKAUFSTEAMS

5.1 Teambildung

5.2 Teamkomponenten

5.2.1 Führungsstil

5.2.2 Kommunikation

5.2.3 Team-Chemie

5.2.4 Grundkonstellationen

5.3 Teamaufbau

6 TELEFONISCHE TERMINVEREINBARUNG

7 TOURENPLANUNG

7.1 Tourenvorbereitung

7.2 Reiseroutenplanung

7.3 Reiseberichte

8 KRITIKGESPRÄCHE

1 VERTRIEBSFUNKTIONEN

Stets steigende Kundenbedürfnisse machen den Verkauf zu einem außerordentlich wichti gen Instrument. Zu den bedeutendsten kommunikativen Tätigkeiten eines Unternehmens gehört der Verkauf. Trotz der Marktveränderungen, ist die eigentliche Aufgabe des Verkaufs in seinen grundlegenden Funktionen weitgehend die gleiche geblieben.

Nachdem der persönliche Verkauf nach wie vor die wichtigste Verkaufsform ist, sollen als Grundlage die Aufgaben anhand dieser Funktion gezeigt werden. Neuerdings gewinnen der schriftliche Verkauf, der Telefonverkauf, sowie der Verkauf über die elektronische Medien an Bedeutung.

Das Aktionsfeld der Zusammenarbeit von Außendienst und Innendienst:

Angebotswesen Kunden gewinnen / Angebote unterbreiten

Kundenbearbeitung informieren Kunden persönlich, telefonisch oder schriftlich be raten, überzeugen bis zur Auftragserteilung Auftragsannahme/Auftragsbestätigung Zahlungsfähigkeit des Kunden überprüfen

Auftragsabwicklung Herstellung oder Lieferung veranlassen, Termine kontrollieren

Auslieferung Rechnungsstellung, Ablieferung, Statistik

Im Detail geht es dabei um:

Gewinnung von Informationen über die Kunden:

 Auffinden potentieller Kunden, Ermittlung der kaufentscheidenden und kaufbeeinflus senden Personen.

 Ermittlung des Kundenbedarfs und Feststellung, wie dieser Bedarf bisher gedeckt wurde, bei wem und zu welchen Konditionen bisher gekauft wurde.

Erlangung von Kundenaufträgen:

 Vorbereitung der Verkaufsunterlagen einschließlich der Besuche und Tourenplanung.

 Kontaktaufnahme mit dem Kunden, Information des Kunden über die eigenen Produkte, deren Preise und Konditionen einschließlich Lieferbedingungen.

 Angebotsabgabe und Durchführung von Demonstrationen und Anwendungsversuchen.

 Ermittlung des Bestellbedarfs des Kunden unter Berücksichtigung von Verbrauch, Lagerbestand und Lieferfristen.

 Auftragseinholung

Verkaufsunterstützung:

 Beratung und Instruktion künftiger Produktverwender.

 Beratung und Instruktion des Verkaufspersonals im Handel.

 Mitwirkung an Verkaufsveranstaltungen, Demonstrationen und Ausstellungen des Handels und Beratung für eine verkaufsaktive Warenpräsentation

Verkaufsabwicklung und sonstige Aufgaben:

 Auslieferung der Ware. Terminüberwachung. Kontrolle der Auftragsabwicklung.

 Erledigung von Reklamationen und Erstellung von Besuchsberichten.

 Weiterleitung von Kundenwünschen in Bezug auf Produktverbesserung, Sortimentsergänzungen, Packungsänderungen usw.

 Beobachtung der Konkurrenzprodukte und die Aktivitäten der Wettbewerber.

 Je nach Größe des Unternehmens, der Struktur des Verkaufs, der Verkaufsorganisation und besonderer Maßnahmen des Marktverhaltens können die Aufgaben jedoch noch weitere Gebiete umfassen. Die Erläuterung der Hauptaufgaben soll bewusst machen, wie umfang reich das Feld für die Arbeitsteilung zwischen Außendienst und Innendienst ist.

In den meisten Märkten hat sich die Wettbewerbssituation verändert und verschärft. Das Anspruchsniveau der Kunden ist gestiegen. Der Kunde von heute will nicht nur ein ein wandfreie~ Produkt, sondern er erwartet, dass er auf vielseitigste Weise umworben, gepflegt, betreut, bedient und einbezogen wird.

Die Qualität der Kundenkontakte beschränkt sich nicht nur auf die Funktion des Verkaufens. Zur eigentlichen Verkaufshandlung gesellen sich Dienst- und Service-Leistungen und eine Vielzahl weiterer “Neben- und Zusatznutzen -Elemente“ sind für den Kaufentscheid maßgeblich geworden.

Was der Kunde erwartet:

Der Kunde will heute Partner des Unternehmens sein.

Die Betrachtungsweise hier Lieferant / hier Kunde, ist kaum mehr zeitgemäß.

Die Kundennähe darf aber nicht Schlagwort sein, sondern muss im Alltag vom gesamten Unternehmen besser gelebt werden.

Die Realisierung der Verkaufsaufgaben:

Das Verkaufskonzept ist der Fahrplan für die Zusammenarbeit vom Außendienst und Innendienst.Dabei wird vorausgesetzt, dass die organisatorische Integration des Verkaufs im Marketing bzw. der Markt- und Unternehmenskultur passt und ein Verkaufskonzept vorliegt. Das ganzheitliche Verkaufskonzept regelt die Zielrichtung, die Strategie und alle wichtigen Details der Maßnahmen.

2 VERTRIEBSLEITER-AUFGABEN

Die Aufgaben des Vertriebsleiters beziehen sich schwerpunktmäßig darauf, die Motiva tion der einzelnen Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern.

Hierbei kommt der persönlichen Beziehung zwischen Vertriebsleiter und Außendienstmitarbeiter eine Schlüs selposition zu.

Wenn es nun darum geht, die eigene Vertriebsführungstätigkeit zu hinterfragen und auf ihre Erfolgskomponenten hin abzuchecken, gestaltet sich entsprechend als Schlüsselfrage die Thematik

"Inwieweit kenne ich die Motivation meiner Mitarbeiter?"

Die Motivation von Vertriebsmitarbeitern, die in einem Team zusammenarbeiten, hängt von der Gestaltung der Teamarbeit ab. Beruht diese auf dem Auftrag gemeinsam eine über geordnete Aufgabe zu erledigen, müssen die Kompetenzen der Beteiligten sowie die inein andergreifenden Prozesse klar geregelt sein.

Die Motivation der Vertriebsmitarbeiter in einer als „Team" organisierten Vertriebseinheit wird sich dann maßgeblich aus dem persönlichen Erfolg und der Beziehung zum Vorgesetzten ableiten.

Prüfen Sie:

 die gesetzten Ziele mit tatsächlich erreichten Leistungen,

 die identifizierten persönlichen Zielsetzungen der Mitarbeiter mit tatsächlich einge tretenen Verhaltensweisen,

 erkannte Leistungsfelder einzelner Mitarbeiter mit tatsächlichen Kompetenzen,

 identifizierte Entwicklungsbedürfnisse einzelner Mitarbeiter mit tatsächlich auftre tenden Defiziten.

Baut die Führung eines Teams eher auf der koordinierenden Funktion des Teamleiters auf, so muss die Vertriebsleitung eine qualitativ andere Auf gabe übernehmen.

Der Vertriebsleiter zeichnet sich durch ein hohes Maß an persönlicher Integrität und Kompetenz aus, welche er mit einem sensiblen Feingefühl in die tägliche Ar beit einfließen lässt. Dabei begleiten ihn als hervorzuhebende Führungsmerkmale insbe sondere Kompetenz und Kontinuität der eigenen Führungsarbeit.

Kompetenz und Kontinuität in der Führung von Außendienstmitarbeitern bedeuten vor nehmlich, dass der Vertriebsleiter zu jeder Zeit lnformationstranparenz über laufende Ge schäftsvorfälle hat, sich jederzeit mit seinen Mitarbeitern in Verbindung setzen kann und über deren Leistungen informiert ist. Damit direkt verbunden ist auch, dass der Vertriebs leiter über die Erfolge und Misser folge seiner Mitarbeiter informiert und vor allen Dingen stets gleichmäßig Feedback zu den erbrachten Leistungen gibt.

Die Funktion des Feedbacks in der Vertriebsleitung einer „Außendienstmannschaft" ist nicht zu unterschätzen. Die ständige Begleitung der erbrachten Leistungen durch Lob und konstruktive Kritik und das konsequente Beharren des Vertriebsleiters auf den gemeinsam erarbeiteten Zielen und Standards stellt eine Wech selqualifikation im Vertriebmanagement dar.

Der Erfolg von „Vertriebseinheiten“ setzt sich, dies zeigen Analysen immer wieder, aus der Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter einerseits und aus der Konsequenz und Kontinuität der Führungskraft in ihrem Feedback zusammen. Beide sind untrennbar mit einander verknüpft. Sicherlich gibt auch der Teamleiter seinem Team Feedback. Der Teamleiter aber geht nicht in der gleichen Konsequenz und Beharrlichkeit vor, wie der Vertriebsleiter.

Checkliste „Führen von Vertriebseinheiten“ :

3 ZIELVEREINBARUNGEN

Wenn ein Unternehmen Führungs- und Steuerungssysteme im Vertrieb installie rt, rücken Ziele und Zielerreichung immer deutlicher in den Mittelpunkt und bilden die Basis für leistungsorientierte Entlohnungssysteme, Beurteilungssysteme und Qualifika tionsmaßnahmen.

Zielvereinbarungssysteme als Basis und Fundament für konstruktives Führungs- und Leistungsklima erweisen sich in der Praxis als wirkungsvolle Methode für den Verkaufserfolg. Es genügt nicht, Umsatz- oder Deckungsbeitragsziele im „Top-Down Verfahren“ vorzu­geben oder Vorgaben in ein Mitarbeitergespräch einzukleiden.

Die wirkliche Einbeziehung eines Außendienst-Teams in den Zielfindungsprozess, konkrete Maßnahmenpläne zur Ziel erreichung und konstruktive Zielverfolgung werden selten praktiziert.

Das Erreichen ehrgeiziger Ziele im Vertrieb setzt immer Leistung voraus. Leistung bedeu tet aber nicht nur Anstrengung. Leistung entsteht aus dem Wollen (Leistungsbereitschaft) und aus dem Können (Leistungsfähigkeit).

Zu viele Zielvereinbarungen und damit verbun dene „Ziel-Anreiz-Prämien“ und Incentives richten sich einseitig an die Leistungsbereitschaft des Außendienstmitarbeiters und berücksichtigen kaum dessen Leistungsfähigkeit. Die Ur sachen von Leistungsdefiziten bei Außendienstmitarbeitern werden zu häufig in mangeln der Leistungsbereitschaft gesucht. Sinnvolle Zielvereinbarungssysteme sollten deshalb auch immer qualitative Zielsetzungen beinhalten, die dazu dienen, die Leistungsfähigkeit des Außendienstmitarbeiters zu verbessern. Die Möglichkeiten, das Erreichen von Qua litätszielen durch Prämien“oder Incentives zu honorieren, werden kaum genutzt.