Wörterbuch der Soziologie

Prozesse wie Globalisierung und Pluralisierung der Kulturen, sowie die zunehmenden Migrationsbewegungen stellen moderne Gesellschaften vor die Herausforderung, das Zusammenleben unterschiedlicher Kulturen im Alltag zu gestalten. Aus diesem Grund beziehen sich sowohl die analytische Kategorie als auch das Phänomen »Fremdenfeindlichkeit« immer mehr auf Personen und Gruppen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, aber innerhalb einer Gesellschaft oder eines Staates leben, z. B. Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund. Sie werden von einzelnen sozialen Gruppen oder von der ganzen Gesellschaft als »anders« oder als »fremd« gekennzeichnet und in ihrer »Fremdheit« benachteiligt. In den modernen kulturpluralistischen Gesellschaften gehört die Fremdenfeindlichkeit zu den wichtigsten Ursachen der Diskriminierung. Eine weitere Anwendung des Begriffs »Fremdenfeindlichkeit« geht über die ethnischen, nationalen und religiösen Dimensionen hinaus. Als »fremd« können Minderheiten, Subgruppen oder Randgruppen empfunden und stigmatisiert werden.

Typologisierung der Fremdenfeindlichkeit

Der Begriff der Fremdenfeindlichkeit ist definitorisch unscharf. Er umfasst die »Ausländerfeindlichkeit«, die als eine Unterart der Fremdenfeindlichkeit primär auf die nationalen Unterschiede fokussiert: Eine Person wird aufgrund einer realen oder vermuteten nationalen Zugehörigkeit ausgegrenzt und diskriminiert. Vor allem in Einwanderungsgesellschaften verliert das Kriterium Staatsangehörigkeit an Bedeutung. Die fremdenfeindlichen, im Unterschied zu den ausländerfeindlichen, Einstellungen beziehen sich auf Personen, die aufgrund ihres Äußeren, ihre Sprache oder ihre Kultur als »fremd« empfunden werden. In der Forschung gewinnt der Begriff »gruppenbezogene Menschenfeindlichkeit« (engl. »group-focused enmity«) zunehmend an Bedeutung. Dieser Begriff ist umfangreicher und reduziert die feindlichen Einstellungen nicht auf die ethnischen und nationalen Aspekte der Problematik. Vielmehr fokussiert der Begriff »gruppenbezogene Menschenfeindlichkeit« auf reale oder vorgestellte Gruppenzugehörigkeiten, die folgende Merkmale berücksichtigen: Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, Antisemitismus, Homophobie, Abwertung von Obdachlosen, Abwertung von Behinderten, Islamophobie, klassischer Sexismus, Etabliertenvorrechte, Abwertung von Langzeitarbeitslosen. Der Begriff wurde von W. Heitmeyer und dem Institut für interdisziplinäre Konflikt- und Gewaltforschung der Universität Bielefeld geprägt. Die Formen der Fremdenfeindlichkeit sind unterschiedlich: Sie reichen von verbaler Stigmatisierung (»hate speech«) bis hin zur Ausgrenzung, Vertreibung oder Vernichtung.

Determinanten der Fremdenfeindlichkeit

Das Phänomen der Fremdenfeindlichkeit wird von vielen Fachdisziplinen analysiert, unter anderem von der Anthropologie, (Sozial-)Psychologie, Pädagogik, Soziologie und Medienwissenschaften. Sie machen unterschiedliche Ursachen für die Entstehung der Fremdenfeindlichkeit aus. In der Forschung wird diskutiert, ob die Fremdenfeindlichkeit auf ein Abwehrmuster, das bei allen Kulturen und Individuen vorhanden und damit universal ist, zurückzuführen ist oder ob sie sozial hergestellt und erlernt wird und damit typisch für einige Gesellschaftsformen und individuelle Problemlagen ist.

Die Anthropologie und die Soziobiologie versuchen, die Fremdenfeindlichkeit als eine »natürliche« [131]Reaktion und eine instinkthafte Abwehrhaltung des Individuums gegen Einwirkungen von außen darzustellen und den universalen Charakter der Fremdenfeindlichkeit zu beweisen. Die Sozialpsychologie hingegen betont die Bedeutung der sozialen Anbindung der Individuen für die Entstehung der Fremdenfeindlichkeit. Klassisch in dieser Hinsicht ist die Kontakthypothese von G. Allport. Nach dieser führt der Kontakt zwischen Mitgliedern verschiedener Gruppen zum Abbau der Vorurteile und der fremdenfeindlichen Einstellungen. Die Grundlage dieser Hypothese ist die Annahme, dass die fremdenfeindlichen Einstellungen aus Mangel an Information und Interaktion resultieren. Diese Hypothese wird oft diskutiert in den Sozialwissenschaften, denn nicht jeder Kontakt führt nachweislich zum Abbau von Vorurteilen und dadurch zur Reduzierung fremdenfeindlicher Einstellungen. Unter Umständen können Kontakte sogar die fremdenfeindlichen Einstellungen erhöhen. Die Qualität des Kontakts, der (gleiche) Status der Kontaktpartner und die (gemeinsamen) Ziele, die durch den Kontakt verfolgt werden, sind von Bedeutung.

Die Psychologie akzentuiert die Bedeutung der »autoritären Persönlichkeit« für die Entstehung fremdenfeindlicher Einstellungen auf individueller Ebene. Die repressiven Einwirkungen der Eltern und der Gesellschaft können zu einer Schwäche der Persönlichkeit führen, die kompensatorisch hierarchische Strukturen sucht und Gewalt billigt. Auch die Pädagogik betont die Bedeutung der Sozialisation für die fremdenfeindlichen Einstellungen: Erlebte Gewalt in der Familie und in den sog. »Peer-Gruppen« wirken in diese Richtung ein. Präventiv können hingegen Bildung und Erziehung sein.

Die soziologische Perspektive auf die Fremdenfeindlichkeit betont die Frage nach den sozial-strukturellen Ursachen. Die Zu- bzw. Abnahme der fremdenfeindlichen Einstellungen hängt u. a. auch von der wirtschaftlichen Entwicklung einer Gesellschaft ab. Gesellschaften, die wirtschaftlich stabil sind, sind in geringerem Maß fremdenfeindlich. Hingegen erhöhen sich in einer wirtschaftlichen Krise die fremdenfeindlichen Einstellungen. Diese These wird von der sog. »Konkurrenztheorie« unterstützt. Die reale oder empfundene Konkurrenz um knappe Ressourcen (z. B. Arbeitsplätze oder Wohnungen) erhöht die fremdenfeindlichen Einstellungen in einer Gesellschaft. Insgesamt wirkt sich die gesellschaftliche Desintegration, z. B. die Auflösung familiärer Strukturen, Verunsicherung, Perspektivlosigkeit, Verlust verbindlicher Normen auf die fremdenfeindlichen Einstellungen aus und kann als eine Ursache der Fremdenfeindlichkeit angesehen werden.

In der soziologischen Forschung wird diskutiert, in wieweit Fremdenfeindlichkeit schicht-, milieu-, und genderspezifisch ist. Die These, dass fremdenfeindliche Einstellungen bei bestimmten sozialen Schichten häufiger vorkommen, ist nicht unumstritten. Auch bei sozial etablierten Schichten sind fremdenfeindliche Einstellungen festzustellen. Besonders im Kontext der sog. »Sarrazin-Debatte« ist die Rede von einem zunehmenden »Extremismus der Mitte«. Umstritten in den Sozialwissenschaften ist die These, dass die Fremdenfeindlichkeit von der Anzahl der Fremden in einer Gesellschaft, von der Dauer ihres Aufenthaltes und von ihrem Aufenthaltsstatus abhängig ist. Es ist lediglich nachgewiesen, dass die öffentliche Wahrnehmung der »Fremden« auf Problemgruppen, z. B. Asylbewerber und Flüchtlinge, fokussiert. Dieses Forschungsthema ist zentral für die Medienwissenschaften. Sie befassen sich mit der diskursiven Konstruktion und mit den Techniken der medialen Darstellung der »Fremdheit«.

Ausblick

In der öffentlichen Debatte über Fremdenfeindlichkeit wird die These vertreten, dass durch die Demokratisierung und durch die Erhöhung des Lebensstandards die Fremdenfeindlichkeit abnehmen würde. Allerdings zeigt sie sich resistent: Komparative europaweite Studien verdeutlichen, dass die Fremdenfeindlichkeit ein fester Bestandteil der europäischen Gesellschaften ist. Die Zunahme fremdenfeindlicher, insbesondere antisemitischer und homophober, Einstellungen und eine Verschlechterung der Lage der Roma in Osteuropa sind auch nach der EU-Osterweiterung festzustellen. In einer kulturpluralistischen Gesellschaft stellt sich die Frage nach der Begründung der Abgrenzung einer Gruppe als fremd und auch nach dem, aus welcher Perspektive definiert werden kann, was »fremd« ist. Zur gesellschaftlichen und politischen Diskussion steht die Frage, ob eine kulturpluralistische Gesellschaft verbindliche Werte und Normen braucht und welche diese sein sollen.

[132]Literatur

Agency for Fundamental Rights, 2007: Bericht über Rassismus und Fremdenfeindlichkeit in den Mitgliedstaaten der EU, Wien. – Ahlheim, Klaus, 2011: Sarrazin und der Extremismus der Mitte. Empirische Analysen und pädagogische Reflexionen, Hannover. – Allport, Gordon, 1971: Die Natur des Vorurteils, Köln. – Frindte, Wolfgang (Hg.), 2002: Fremdenfeindliche Gewalttäter, Wiesbaden. – Heitmeyer, Wilhelm, 2011: Deutsche Zustände. Folge 10, Frankfurt a. M. – Institut für Sozialforschung (Hg.), 1992: Aspekte der Fremdenfeindlichkeit: Beiträge zur aktuellen Diskussion, 5. Aufl., Frankfurt a. M. – Jäger, Siegfried, 2007: Mediale Barrieren: Rassismus als Integrationshindernis, Münster. – Möller, Kurt; Schuhmacher, Nils, 2007: Rechte Glatzen: Rechtsextreme Orientierungs- und Szenezusammenhänge – Einstiegs-, Verbleibs- und Ausstiegsprozesse von Skinheads, Wiesbaden. – Sommerfeld, Alkje, 2010: Fremdenfeindlichkeit durch Emotionen? Subjektive Deutungsmuster Jugendlicher gegenüber Zuwanderern, Weinheim/München. – Willems, Helmut; Steigleder, Sandra, 2011: Jugend in einem marginalisierten Stadtteil: Perspektivlosigkeit, Gewalt, Fremdenfeindlichkeit und interethnische Konflikte, Wiesbaden.

Marina Liakova

Führung

Das Thema der »Führung« (engl. leadership) von Personen genießt in unterschiedlichen Wissenschaften (z. B. Sozial- und Organisationspsychologie, Organisations- und Betriebssoziologie, Betriebswirtschaftslehre) seit längerem besondere Beachtung. Vereinfacht kann Führung als »zielbezogene Einflussnahme auf andere« beschrieben werden (Rosenstiel et al. 1988). Unterschieden wird dabei zwischen einer Führung durch Strukturen (z. B. durch Anreizsysteme oder Vorschriften) und einer Führung durch Menschen. Diese Darstellung fokussiert auf Führung durch Menschen: eine Person versucht, auf andere Personen Einfluss auszuüben, sie zu motivieren oder sie dazu zu bringen, einen Beitrag zum Erreichen eines kollektiven Ziels einer Gruppe oder Organisation zu leisten (vgl. Chhokar et al. 2007; Yukl 2012). Drei Elemente sind deshalb typisch für Führungsdefinitionen: Gruppe, Einfluss und Ziel (Bryman 1992).

Alle Führungstheorien verfolgen explizit oder implizit das Ziel, Führungserfolg (z. B. Produktivität der geführten Gruppe, Mitarbeiterzufriedenheit) zu erklären, vorherzusagen und Beeinflussungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Sie unterscheiden sich jedoch in den Bedingungen oder Prozessen, die dabei im Zentrum des Interesses stehen: Klassische Führungstheorien fokussieren auf die Führungskraft (z. B. ihre Eigenschaften, ihr Verhalten). Interaktionale Führungstheorien konzeptualisieren Führung als Wechselspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Neuere Entwicklungen in der Führungsforschung betonen u. a. die soziale Konstruktion von Führung und sozialer Identität im Gruppenkontext (vgl. Kerschreiter et al. 2011). Ein umfassender Überblick über Führungstheorien findet sich bspw. bei Yukl (2012).

Klassische Führungstheorien

Eigenschaftstheoretische oder personalistische Ansätze: Ein Großteil der Führungsforschung konzentrierte sich bis in die 1960er Jahre auf Persönlichkeitsmerkmale, die für Führungspersonen charakteristisch sind. Dabei wurde implizit angenommen, dass die Fähigkeit, andere zu führen, eine relativ stabile, von Zeit und Situation unabhängige Persönlichkeitsdisposition ist. Ziel war die Identifikation des Eigenschaftsprofils von Führungspersönlichkeiten und, darauf aufbauend, die Erstellung eines idealen Eigenschaftsprofils, das die Auswahl geeigneter Personen für Führungspositionen ermöglichen sollte (bspw. durch den Einsatz von Persönlichkeitstests). Metaanalysen (Judge et al. 2002; Judge et al. 2004) bestätigen zwar positive Zusammenhänge zwischen bestimmten Persönlichkeitseigenschaften (z. B. Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Intelligenz) und Kriterien des Führungserfolges, jedoch sind diese Zusammenhänge im kleinen bis mittleren Bereich der Effektgröße und erklären Führungserfolg bei weitem nicht erschöpfend.

Verhaltenstheoretische Ansätze: Um den Führungserfolg besser vorhersagen zu können, als dies mit den persönlichkeitsorientierten Ansätzen möglich war, wandten sich zahlreiche Forscher zu Beginn der 1950er Jahre dem Einfluss des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg zu. Dabei wurden beobachtbare Führungsverhaltensweisen beschrieben und klassifiziert, mit Hilfe des Konzepts des Führungsstils systematisiert und der Einfluss des jeweiligen Führungsstils für den Führungserfolg untersucht. Aufbauend auf den frühen Arbeiten Kurt Lewins und seiner Schüler (vgl. Lewin et al. 1939) entwickelte die sog. Ohio-Gruppe (Stogdill, Fleishman, [133]Hemphill et al.) mit Hilfe von Fragebögen zur Beschreibung des Führungsverhaltens ein Konzept zur Systematisierung des Führungsverhaltens, das zwei voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens unterscheidet: Mitarbeiterorientierung (engl. consideration), gekennzeichnet durch freundliches und unterstützendes Verhalten den Mitarbeitern gegenüber sowie Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter zeigend, und Aufgabenorientierung (engl. initiating structure), gekennzeichnet durch eine Ausrichtung des Verhaltens an Zielerreichung und Aufgabenerledigung. Eine neuere Metaanalyse (Judge et al. 2004) bestätigt moderate Beziehungen zwischen Mitarbeiterorientierung sowie Aufgabenorientierung und verschiedenen Kriterien des Führungserfolgs (z. B. Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit der Führungskraft, Motivation der Geführten, Effektivität der Führungskraft).

Kontingenztheoretische Ansätze: Die Kontingenztheorien ergänzen die bisher genannten Ansätze um verschiedene Aspekte der Situation (z. B. Merkmale der Arbeitsaufgabe, der Mitarbeiter, des Organisationskontexts) und fokussieren auf die Frage, in welchen Situationen welcher Führungsstil besonders erfolgreich ist.

Wegbereiter dieser Ansätze war das mittlerweile inhaltlich überholte Kontingenzmodell von Fiedler (1967; Fiedler/Mai-Dalton 1995), das als erstes Führungsmodell auch Merkmale der Situation berücksichtigt. Hohe bzw. geringe Ausprägungen von drei Situationsmerkmalen (in absteigender Wichtigkeit: Qualität der Führer-Geführten-Beziehung, Positionsmacht, Aufgabenstruktur) ergeben acht unterschiedliche Grade der Situationskontrolle der Führungskraft. Auf Seiten der Führungskraft werden über die Einstellung der Führungskraft zum am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (sog. »least preferred coworker«, LPC) mitarbeiterorientierte (vergleichsweise positive Einschätzung des LPC) und aufgabenorientierte (negative Einschätzung des LPC) Führungskräfte unterschieden. Fiedler zufolge sind bestimmte Kombinationen von Situationskontrolle und Führungsstil besonders günstig für den Führungserfolg, was für die meisten Kombinationen auch bestätigt werden konnte, allerdings eher in Labor- als in Feldstudien (vgl. Strube/Garcia 1981; Peters et al. 1985; Schriesheim et al. 1994). Vereinfacht sind mitarbeiterorientierte Führungskräfte in mittelgünstigen Situationen (z. B. gute Beziehung zu den Geführten, eher unstrukturierte Aufgaben und geringe Positionsmacht) erfolgreich, während aufgabenorientierte Führungskräfte eher in sehr ungünstigen (z. B. schlechte Beziehung zu den Geführten, geringe Aufgabenstrukturierung und schwache Positionsmacht) oder sehr günstigen Situationen (z. B. gute Beziehung zu den Geführten, strukturierte Aufgaben und hohe Positionsmacht) erfolgreich sind. Fiedlers Modell ist vielfach kritisiert worden (vgl. im Überblick Brodbeck et al. 2002). Ein bleibender Verdienst Fiedlers ist, die Führungsforschung in eine neue Richtung geführt und die Entwicklung zahlreicher weiterer Kontingenztheorien stimuliert zu haben.

Die Weg-Ziel- (engl. path-goal) Theorie von Evans (1970; 1979) und House (1971; House/Mitchell 1974) spezifiziert, aufbauend auf den Instrumentalitäts- oder Erwartungstheorien der Motivation (z. B. Vroom 1964), unter welchen Bedingungen welches Führungsverhalten motivierend auf die Mitarbeiter wirkt. Je nach Struktur der Aufgabe und Merkmalen der Geführten sollten sich bestimmte Arten der Führung (klassifiziert in unterstützend, direktiv, partizipativ und leistungsorientiert) unterschiedlich auf Motivation und Zufriedenheit der Geführten auswirken. Allerdings kommen Wofford und Liska (1993) in ihrer Metaanalyse zu dem Schluss, dass die Befunde wesentliche Annahmen der Weg-Ziel-Theorie nicht stützen. Die Bedeutung, die der Weg-Ziel-Theorie trotzdem zukommt, gründet sich vor allem auf neue, in dieser Theorie enthaltene Überlegungen, die zur Entwicklung einiger sehr erfolgreicher Führungstheorien führten, z. B. zu der Theorie der Führungssubstitution (Kerr/ Jermier 1978; Kerr/Mathews 1995), der Theorie der impliziten Führungstheorien (Lord/Mahler 1991) oder den Theorien über charismatische (House 1977) bzw. transformationale versus transaktionale Führung (Bass 1998).

Interaktionale Führungstheorien

Diese Gruppe von Führungsansätzen befasst sich mit den wechselseitigen sozialen Einflussprozessen zwischen Führenden und Geführten.

Die Grundlagen der Macht nach French und Raven: Im Führungsprozess kommt »Macht« als der Möglichkeit einer Person, auf eine oder mehrere andere Personen Einfluss auszuüben, besondere Bedeutung zu. Die bekannteste Taxonomie der Grundlagen der Macht stammt von French und Raven[134] (1959), die fünf Arten von Machtgrundlagen unterscheiden: (1.) Belohnungsmacht, (2.) Bestrafungsmacht, (3.) Expertenmacht, (4.) legitimierte Macht und (5.) Identifikationsmacht. Menschen stützen sich nicht notwendigerweise nur auf eine dieser Grundlagen von Macht, sondern können eine oder mehrere Arten der Macht benutzen, um ihre Ziele zu erreichen. Positive Zusammenhänge mit der Leistung und der Zufriedenheit der Mitarbeiter gibt es bei Führungskräften hinsichtlich Experten- und Identifikationsmacht; die Ergebnisse hinsichtlich der anderen Machtgrundlagen waren bisher uneinheitlich (vgl. Yukl 2012). Auch bei politischen Führern, die zumindest in demokratischen Systemen über legitimierte Macht verfügen, spielt die Identifikationsmacht eine besondere Rolle. Große politische Führer sind immer Identifikationsfiguren, die über die Fähigkeit verfügen, ihre Anhänger zu begeistern und für ihre Ideen zu gewinnen, so dass diese ihnen »freiwillig« folgen. Insgesamt kommt in unserer Gesellschaft der Identifikationsmacht mehr und mehr Bedeutung zu. Als Folge dieser Entwicklung gewinnen Führungsansätze an Beachtung, die die emotionale Beziehung zwischen Führendem und Geführtem thematisieren (z. B. transformationale Führung, charismatische Führung).

Die Leader-Member-Exchange (LMX)-Theorie: Als eine der ersten Führungstheorien überhaupt konzentrierte sich die von Graen und Kollegen (Dansereau et al. 1975; Graen/Uhl-Bien 1995) entwickelte LMX-Theorie auf die wechselseitige Beeinflussung von Führenden und Geführten. Nach der LMX-Theorie entwickelt eine Führungskraft zu jedem Mitarbeiter eine individuelle dyadische Beziehung, weshalb der Ansatz auch als »Führungstheorie der vertikalen Dyadenverbindungen« oder »vertical dyad linkage«-Ansatz bezeichnet wird. Die Qualität dieser dyadischen Beziehung ist der LMX-Theorie zufolge in verschiedenen Führer-Geführten-Dyaden unterschiedlich und wirkt sich nicht nur auf das Verhalten der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter aus, sondern ist auch entscheidend für die Ergebnisse auf der Ebene von Individuum, Gruppe und Organisation. Empirische Studien bestätigen, dass gute LMX-Beziehungen positiv mit Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter zusammenhängen (z. B. Commitment und Leistung, Gerstner/Day, 1997). Deshalb wird empfohlen, mit allen Mitarbeitern eine gute Beziehungsqualität aufzubauen (Graen/ Uhl-Bien, 1995). Ferner empfehlen Schyns und Day (2010), dass Organisationen und Führungskräfte nach LMX-Excellence streben sollten, das heißt, nach einer guten Beziehungsqualität bei gleichzeitig hoher Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in der Bewertung ihrer Beziehung sowie hohem Konsens der Mitarbeiter bezogen auf die Einschätzungen ihrer Beziehung zur Führungskraft.

Transaktionale und transformationale Führung: In einer Arbeit über politische Führer verwendete Burns (1978) erstmals den Begriff »transformationale Führung« in Abgrenzung zur sogenannten »transaktionalen Führung«. Transaktionale Führung ist aus Aushandlungsprozessen aufgebaut, d. h. der Führende bringt die Geführten dazu, ein vom ihm gewünschtes Verhalten im Austausch für Belohnungen/Vorteile, die für die Geführten wertvoll sind, zu zeigen. Damit werden Ziele, Werte und Bedürfnisse des Geführten implizit als gegeben angesehen. Im Unterschied dazu konzentriert sich transformationale Führung auf jene Aktivitäten des Führenden, die in einer Veränderung der Ziele, Bedürfnisse und Ansprüche der Geführten resultieren. Die spezifische Wirkung transformationaler Führung geht damit über das Erbringen von Leistungen im Austausch für Belohnungen hinaus, indem die Geführten durch das Führungsverhalten beispielsweise dazu motiviert werden, sich für höhere Ziele wie eine gemeinsame Vision einzusetzen und nicht nur im Eigeninteresse zu handeln (vgl. Bass/Steyrer 1995). Bass und Mitarbeiter (Bass 1998; Bass/Steyrer 1995) haben das Konzept der transformationalen Führung weiterentwickelt und einen standardisierten Fragebogen entwickelt, den »Multifactor Leadership Questionnaire« (MLQ). Dieser differenziert zwischen vier Komponenten transformationaler Führung: (1.) Charisma, (2.) Motivation durch begeisternde Visionen, (3.) Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken und (4.) individuelle Unterstützung und Förderung (vgl. Felfe 2006). Metaanalysen zeigen, dass transaktionale und transformationale Führung mit Erfolgsfaktoren wie Leistung zusammenhängen (Judge/Piccolo 2004; Lowe et al. 1996). Ferner gibt es Hinweise, dass transformationale Führung über transaktionale Führung hinaus Leistung erklärt (Bass/Avolio 1993), weshalb empfohlen wird, sowohl transaktional als auch transformational zu führen.

Charismatische Führung: Die charismatischen Führungsansätze gehen zurück auf die Konzeptualisierung [135]von Charisma durch Max Weber und umfassen u. a. die Theorie der charismatischen Führung von House (1977) und die charismatische Attributionstheorie von Conger und Kanungo (1987). Charismatische Führung wird enger definiert als transformationale Führung und spezifiziert die Eigenschaften eines idealisierten Führers, wie sie von den Geführten wahrgenommen und dem Führenden zugeschrieben werden (u. a. hohes Machtmotiv, hohe Selbstsicherheit, feste Überzeugung von den eigenen Ideen, ausgeprägte verbale Fähigkeiten). Typische Verhaltensweisen eines charismatischen Führers sind beispielsweise die Artikulation einer ansprechenden Vision, das Einschlagen ungewöhnlicher Wege, um die Vision zu erreichen, die Selbstdarstellung als kompetent und erfolgreich sowie der Ausdruck hoher Erwartungen an und hoher Zuversicht in die Geführten (vgl. Bass 1998).

House et al. (1991) untersuchten die Amtszeiten amerikanischer Präsidenten mit verschiedenen Maßen nationaler Effektivität und fanden, dass es eine positive Beziehung zwischen persönlichem Charisma und Effektivität gibt, speziell in Krisensituationen. Insbesondere in der Politik gewinnen Themen v. a. durch die Personen, die sie vertreten, an Kontur. Charismatische politische Führer können daher Entwicklungen beschleunigen (z. B. Martin Luther King, Nelson Mandela). Zum Problem wird das Charisma eines politischen Führers, wenn dieser seinen Einfluss missbraucht und beispielsweise Gefolgschaft für eine menschenverachtende Ideologie erzielt (z. B. Adolf Hitler).

Im Vergleich zur zuvor beschriebenen transformationalen Führung fällt bei den Ansätzen zu charismatischer Führung auf, dass diese die Rolle der Geführten und die Effekte, die charismatische Führung auf Mitarbeiter hat (u. a. die Veränderung ihrer Wertesysteme), stärker betonen.

Mitarbeiterzentrierte Führungstheorien

In den letzten Jahren haben sich einige weitere Führungsansätze und -theorien in der Führungsforschung etabliert, die zentral auf die geführten Mitarbeiter fokussieren und die soziale Konstruktion von Führung in einer Gruppe betonen (vgl. Avolio et al. 2009). Zwei dieser Ansätze werden im Folgenden exemplarisch zusammengefasst.

Implizite Führungstheorien: Aufbauend auf dem Konzept der impliziten Persönlichkeitstheorien von Schneider (1973) entwickelten Eden und Leviatan (1975) das Konzept der impliziten Führungstheorien. Dabei handelt es sich um Alltagstheorien über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften, die situationsspezifisch abgerufen werden, beispielsweise dann, wenn man eine Führungskraft trifft. Lord und Kollegen (Lord et al. 1984) entwickelten eine Kategorisierung von impliziten Führungstheorien, die auf der obersten Ebene Führungskräfte von Nicht-Führungskräften unterscheidet, auf der nächsten Ebene Führungskräfte in verschiedenen Bereichen (z. B. Politik, Wirtschaft), bis hin zu immer spezifischeren Theorien über Führungskräfte. Studien belegen, dass implizite Führungstheorien die Wahrnehmung tatsächlicher Führungskräfte beeinflussen (z. B. Schyns et al. 2007). Insbesondere wenn Führungskräfte von verschiedenen Personen Feedback erhalten, ist dies bedeutsam, weil dieses Feedback durch die jeweiligen impliziten Führungstheorien von Mitarbeitern oder Kollegen verzerrt sein kann.

Soziale Identitätstheorie der Führung: In der sozialen Identitätstheorie der Führung (Hogg 2001) kommt der geteilten Gruppenmitgliedschaft von Führungskraft und Geführten besondere Bedeutung zu (Tajfel/Turner, 1986). Die geteilte Gruppenmitgliedschaft und damit die soziale Identität bilden nach den Annahmen der Theorie die Grundlage für Reaktionen der Geführten auf Einflussbestrebungen durch die Führungskraft: je stärker sich die Geführten mit dem jeweiligen Kollektiv (z. B. Gruppe, Organisation, Nation) identifizieren, desto offener sind sie gegenüber dem Einfluss von solchen Führungskräften, die als prototypisch für die Gruppe wahrgenommen werden, desto mehr bildet also ein spezifischer Gruppenprototyp und nicht etwa ein abstrakter Führungskraftprototyp (vgl. Lord/Maher 1991) den Bezugsrahmen für die Wirkung von Führung (Hogg 2001). Als prototypisch für eine Gruppe wiederum werden solche Führungskräfte wahrgenommen, die das repräsentieren, was die Gruppenmitglieder gemeinsam haben und was die Gruppe von anderen Gruppen unterscheidet (z. B. bestimmte Werte, Verhaltensweisen, Ziele). Prototypische Führungskräfte verkörpern gewissermaßen die soziale Identität der Gruppe. Zahlreiche Labor- und Felduntersuchungen bestätigen die Grundannahmen der sozialen Identitätstheorie der Führung (vgl. Haslam et al. 2011).

Insgesamt wird deutlich, dass neuere Führungsansätze nicht mehr versuchen, Führungserfolg auf[136] ein einzelnes Merkmal (bspw. ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal oder einen bestimmten Führungsstil) zurückzuführen, sondern sich vermehrt den wechselseitigen Anpassungsprozessen von Person-, Verhaltens- und Situationsvariablen zuwenden und die soziale Konstruktion von Führung in einer Gruppe betonen. Dennoch gibt es bisher keine etablierte, allgemeine Theorie der Führung und Motivation, die die weitgehend getrennten Ansätze in der Führungsforschung integriert. Das von Frey und Mitarbeitern (z. B. Frey et al. 2001) entwickelte Prinzipienmodell der Führung versucht auf der Grundlage sozialpsychologischer Theorien Hinweise zu geben, auf welche Aspekte bei der Entwicklung eines solchen Modells geachtet werden sollte.

Literatur

Avolio, Bruce J. et al., 2009: Leadership: current theories, research, and future directions; in: Annual Review of Psychology 60, 421–49. – Bass, Bernard M., 1998: Transformational leadership, Mahwah NJ. – Ders.; Avolio, Bruce J., 1993: Transformational leadership: A response to critics; in: Chemers, Martin M.; Ayman, Roya (Eds.): Leadership theory and research, San Diego, 49–80. – Ders.; Steyrer, Johannes, 1995: Transaktionale und transformationale Führung; in: Kieser, Alfred et al. (Hg.), 2053–2062. – Bryman, Alan, 1992: Charisma and leadership in organizations, London. – Brodbeck, Felix C. et al., 2002: Führungstheorien; in: Frey, Dieter; Irle, Martin (Hg.): Theorien der Sozialpsychologie: Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien, Bern, 329–365. – Burns, James M., 1978: Leadership, New York. – Chhokar, Jagdeep et al., 2007: Culture and leadership across the world: The GLOBE Book of in-depth studies of 25 societies, Mahwah, NJ. – Conger, Jay A.; Kanungo, Rabindra N., 1987: Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings; in: Academy of Management Review 12, 637–647. – Dansereau, Fred Jr. et al., 1975: A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations; in: Organizational Behavior and Human Performance 13, 46–78. – Eden, Dov; Leviatan, Uri, 1975: Implicit leadership theory as a determinant of the factor structure underlying supervisory behavior scales; in: Journal of Applied Psychology 60, 736–741. – Evans, Martin G., 1970: The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship; in: Organizational Behavior and Human Performance 5, 277–298. – Ders., 1979: Leadership; in: Kerr, Steven (Ed.): Organizational Behavior, Columbus, OH, 207–239. – Felfe, Jörg, 2006: Validierung einer deutschen Version des »Multifactor Leadership Questionnaire« (MLQ Form 5 x Short) von Bass und Avolio (1995); in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 50, 61–78. – Fiedler, Fred E., 1967: A theory of leadership effectiveness, New York. – Ders.; Mai-Dalton, Renate, 1995: Führungstheorien – Kontingenztheorie, in: Kieser, Alfred et al. (Hg.), 940–953. – French, John R. P.; Raven, Bertram, 1959: The bases of social power; in: Cartwright, Dorwin (Ed.): Studies in social power, Ann Arbor, MI, 150–167. – Frey, Dieter et al., 2001: Führung im Center of Excellence; in: Friederichs, Peter; Althauser, Ulrich (Hg.): Personalentwicklung in der Globalisierung, Neuwied, 114–151. – Gerstner, Charlotte R.; Day, David V., 1997: Meta-analytic review of leadermember exchange theory; in: Journal of Applied Psychology 82, 827–844. – Graen, George B.; Uhl-Bien, Mary, 1995: Führungstheorien, von Dyaden zu Teams; in: Kieser, Alfred et al. (Hg.), 1045–1058. – Haslam, S. Alexander et al., 2011: The New Psychology of Leadership, New York. – Hogg, Michael A., 2001: A social identity theory of leadership; in: Personality and Social Psychology Review 5, 184–200. – House, Robert J., 1971: A path goal theory of leader effectiveness; in: Administrative Science Quarterly 16, 321–328. – Ders., 1977: A theory of charismatic leadership; in: Hunt, James G.; Larson, Lars L. (Eds): Leadership: The cutting edge, Carbondale, IL, 189–207. – Ders.; Mitchell, Terrence R., 1974: Path-goal theory of leadership; in: Contemporary Business 3, 81–98. – Ders. et al., 1991: Personality and charisma in the U. S. Presidency; in: Administrative Science Quarterly 36, 364–396. – Kieser, Alfred et al. (Hg.), 1995: Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 10: Handwörterbuch der Führung, Stuttgart. – Kerr, Steven; Jermier, John M., 1978: Substitutes for leadership: Their meaning and measurement; in: Organizational Behavior and Human Performance 22, 375–403. – Kerr, Steven; Mathews, Charles S., 1995: Führungstheorien – Theorie der Führungssubstitution; in: Kieser, Alfred et al. (Hg.), 1022–1034. – Kerschreiter, Rudolf et al., 2011: Führung; in: Frey, Dieter; Bierhoff, Hans-Werner (Hg.): Sozialpsychologie – Interaktion und Gruppe, Bd. 22, Göttingen, 181–200. – Lewin, Kurt et al., 1939: Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates; in: Journal of Social Psychology 10, 271–299. – Lord, Robert G. et al., 1984: A test of leadership categorization theory; in: Organizational Behavior and Human Performance 34, 343–378. – Ders.; Maher, Karen J., 1991: Leadership and information processing, Boston. – Rosenstiel, Lutz von et al., 1988: Organisationspsychologie, 7. Aufl., Stuttgart. – Schneider, David J., 1973: Implicit personality theory: A review; in: Psychological Bulletin 79, 204–309. – Schriesheim, Chester A. et al., 1994: Least preferred co-worker score, situational control, and leadership effectiveness; in: Journal of Applied Psychology 79, 561–573. – Schyns, Birgit; Day, David, 2010: Critique and Review of Leader-Member Exchange Theory; in: European Journal of Work and Organizational Psychology 19, 1–29. – Schyns, Birgit et al., 2007: Is charisma hyper-romanticism?; in: Applied Psychology: An International Review 56, 505–527. – Strube, Michael J.; Garcia, Joseph E., 1981: A meta-analytic investigation of Fiedler’s contingency model of leadership effectiveness;[137] in: Psychological Bulletin 90, 307–321. – Vroom, Victor H., 1964: Work and motivation, New York. – Wofford, J. C.; Liska, Laurie Z., 1993: Path-goal theories of leadership: A meta-analysis; in: Journal of Management 19, 857–876. – Yukl, Gary, 2012: Leadership in organizations, 8th ed., Upper Saddle River, NJ.