Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater

Development Assessment

Am Beginn einer jeden Förderung von Führungskräften oder PE-lern muss eine Einschätzung des gegenwärtigen Könnensstands, eine Standortbestimmung oder die Erstellung eines Kompetenzprofils stehen, die anzeigen,

• wo sich jemand gegenwärtig in seiner Entwicklung befindet (baseline-Daten)

• und welche Entwicklungen und Veränderungen in einer bestimmten Planperiode verfolgt werden.

Die Ergebnisse des development assessment münden in eine individuelle Entwicklungsvereinbarung ein, die

• die Entwicklungsziele beschreibt, die der Förderungskandidat in einem definierten Entwicklungszeitraum angeht;

• die Bedeutung der verschiedenen Stränge (einschließlich ihrer Sequenzierung) mit den entsprechenden Ressourcen (Personen, Mittel etc.) aufführt und

• die explizit den Grad der Entwicklungsenergie enthält, wieviel Zeit ein Förderungskandidat in einem bestimmten Entwicklungszeitraum für seinen zukünftigen Kompetenzerwerb einsetzen will / kann.

Die Annahme dabei ist, dass der Förderungskandidat in seinem gegenwärtigen Aufgabenfeld bleibt und nicht gleichzeitig eine neue Rolle im Unternehmen übernimmt.

Kognitiver Selbstlernstrang

Ich stelle für jeden Teilnehmer in der Entwicklungsberatung – in Abstimmung mit seiner Zeit, seinem Lerntyp und seiner sonstigen Bereitschaft, Informationen zu verarbeiten – ein Programm der Bearbeitung von ausgewählten Aufsätzen und Kapiteln aus Büchern zusammen. Dieses »Selbstlernpaket« soll den kognitiven Unterbau für die Realisierung der angestrebten Entwicklungsziele liefern und die Voraussetzung dafür schaffen, dass im organisierten Lernstrang gezielt und sehr effektiv die notwendigen Fähigkeiten erworben werden können.

Organisierter Lernstrang

In diesem Strang, der den Besuch von organisiertem Lernen wie Seminaren und Workshops abdeckt, werden die einzelnen Maßnahmen beschrieben. Gleichzeitig wird dem Förderungskandidat eine Hilfestellung angeboten, wie er maximal von den empfohlenen Seminaren und Workshops profitieren kann, zumal einzelne Veranstaltungen sehr unterschiedliche Lernkulturen aufweisen.

Bei der Auswahl von Business-School-Kursen im Falle der Entwicklungsberatung von Führungskräften mit Führungserfahrung berücksichtige ich verschiedene Aspekte des Teilnehmers und mache ihm mitunter auch deutlich, dass einzelne »Glamour-Kurse« für ihn und sein Entwicklungsprogramm nicht angebracht sind. Zudem gehe ich mit ihm bei speziellen Veranstaltungen sehr gezielt die Rolle des lernenden Teilnehmers und die denkbaren positiven Nebeneffekte durch.

Projektlernstrang

Damit die im kognitiven Lernstrang erworbenen Inhalte und die im organisierten Lernstrang aufgenommenen neuen Erkenntnisse und Fähigkeiten nicht in der Luft hängen, lege ich großen Wert auf die Bearbeitung eines Projekts, mit dem der Förderungskandidat eine tatsächliche Veränderung in seinem Unternehmen erzielen kann und das ihm die Möglichkeit bietet, sein Lernen anzuwenden. Die Modalitäten der Projektbearbeitung müssen zuvor mit dem Auftraggeber der Entwicklungsberatung geklärt werden.

Selbstreflexionsstrang

In diesem Strang empfehle ich dem Teilnehmer, ein Lerntagebuch zu führen. Die Strukturierung der Eintragungen erfolgt in Abhängigkeit von den vereinbarten Entwicklungszielen. Je nach bisheriger Erfahrung des Teilnehmers mit protokollierter Selbstreflexion ergänze ich die Ausgabe des Lerntagebuchs mit Hinweisen zum Detaillierungsgrad der Aufzeichnungen, zum fixen Aufzeichnungszeitpunkt und zu anderen Strukturierungsaspekten. In jedem Fall unterstreiche ich den Zusammenhang zwischen den protokollierten Erfahrungen und den Fortschrittsgesprächen im Evaluierungsstrang.

Evaluierungsstrang

Im Evaluierungsstrang werden halbtägige Auswertungsgespräche fest terminiert. Je nach Intensität des Lernens des Teilnehmers werden diese Auswertungsgespräche monatlich oder im Abstand von zwei bis drei Monaten geplant. Der Fokus der Auswertungsgespräche richtet sich auf die Zuwächse in den vereinbarten Lern- und Entwicklungszielen, aber insbesondere auch auf die offenen Fragen, die sich bei einem Förderungskandidaten während der bisherigen Entwicklungsperiode eingestellt haben. Bei diesem Themenkreis, der vom Teilnehmer bestimmt wird, kommen durchaus auch Fragen allgemeiner Art zur zukünftigen Karriere und zur Rolle des Einzelnen im Unternehmen zur Sprache, bei denen ich zudem in einer Art mentorierenden Rolle verlangt werde.

Zusätzlich zu bestimmten Terminen werden im Evaluierungsstrang auch bestimmte Auswertungsanlässe festgehalten, bei denen eine Evaluierung des erlebten Lernens zeitnah durchgeführt wird (z. B. Durchführung einer Präsentation der Projektbearbeitung vor der GF).

Am Ende des vereinbarten Entwicklungszeitraums führe ich mit dem Teilnehmer ein längeres Auswertungsgespräch über das erlebte Lernen und bespreche mit ihm Möglichkeiten, wie er sich weitere Feedback-Daten über den jetzigen Kompetenzstand beschaffen kann. Ich zensiere nicht den jetzigen Entwicklungsstand, sondern gebe Feedback und übernehme mehr die Rolle eines Evaluierungsberaters. Das kann im Einzelfall bedeuten, dass ich einen Förderungskandidaten dazu anrege, Feedback von seinen Mitarbeitern einzuholen oder eine Art 360°-Feedback selbst zu organisieren (in Abhängigkeit von der Vorgeschichte mit diesem Verfahren im Unternehmen).

Zum Evaluierungsstrang gehört auch die Vereinbarung von jederzeitigem TeleConsulting, das einem Teilnehmer die Sicherheit gibt, dass er nicht allein gelassen wird, wenn er einen Gesprächs-, Sparrings- oder Feedback-Partner braucht.

Es ist für mich mehr eine akademische Frage, ob sich die einzelnen Stränge so trennscharf und isoliert behandeln lassen, wie ich es skizziert habe. Zum zweiten kann man darüber diskutieren, was im Einzelfall in den verschiedenen Strängen an Maßnahmen oder Interventionen ausgefaltet wird.

Wichtiger als diese akademischen Fragen ist der ideologische Hintergrund und meine Absicht bzw. mein Wertschöpfungsbeitrag, den ich mit dieser so durchgeführten Entwicklungsberatung von einzelnen Führungskräften für diese selbst, aber auch für ihre Organisationen übernehmen möchte.

1. Diese Art der Entwicklungsberatung von Führungskräften bildet eine Alternative zum Einzelassessment und den gegenwärtig geläufigen Management-Audits, die mit einer »gutachterlichen Durchleutung« durch sog. Experten dem Unternehmen eine Rückmeldung über das vorhandene Kaliber seiner Führungskräfte liefern.

2. Bei meiner Einzelberatung steht die Entwicklung und nicht das Assessment im Vordergrund. Zudem erhält das Unternehmen von mir keine Daten aus der Beraterbeziehung. Der Förderungskandidat erhält Feedback und auch Empfehlungen, wie er mit seinen development assessment-Daten in der Entwicklungsvereinbarung im Unternehmen umgehen kann. Die Beratungsbeziehung selbst ist jedoch eine Vertrauensbeziehung, die auf den Prämissen des sanktionsfreien Lernens und nicht einer Fremdkontrolle gegründet ist.

3. Ich halte die in manchen Unternehmen durchgeführten sanktionsgeladenen Einzelassessments durch Berater für eine Anmaßung und Überschätzung der Expertenkompetenz. Was jedoch viel schlimmer ist: Mit diesen Einzelassessments wird die Entwicklungsbereitschaft der einzelnen Führungskraft unterminiert und der Boden für zukünftige Entwicklungsarbeit im Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes kontaminiert.

Wie sollen Führungskräfte sich für ihre zukünftige Entwicklung engagieren, wenn sie in der Zusammenarbeit mit der PE-Abteilung »gutachterliche Stellungnahmen« erleben mussten, bei denen sie wie kleine Schülerjungen examiniert wurden?

4. McCALL (1998, S. 13 f.) spricht in seinem empfehlenswerten Buch von dem »Darwin-Modell«, mit dem die scheinbar Besten selektiert werden sollen. Als Vertreter einer Entwicklungsorientierung in der Förderung unterstreicht er die Bedeutung des »agricultural model«, das sich zum Ziel setzt, Führungskräften die Chance zum Lernen und zur Entwicklung zu geben.

5. Wenn ich diese Art der Entwicklungsberatung übernehme, mache ich meine Werte dem Auftraggeber gegenüber deutlich. Ich bin Lernhelfer, Entwicklungsbegleiter, Feedback-Partner, Mentor, Coach und Lernberater und möchte mich nicht für Aufgaben verwenden lassen, die an anderer Stelle des Unternehmens versäumt wurden.

Gibt es für diese Form der Entwicklungsberatung einen Markt? Davon bin ich überzeugt!

»Was sollte man als Trainer bedenken, wenn man nur noch als Coach tätig sein will?«

In der Szene gibt es die Tendenz, dass die Rolle des Trainers und Beraters für Führungskräfte eine Auslaufetikette ist und man sich stattdessen vorzugsweise als Coach präsentieren möchte. Auf den Punkt gebracht: Der Coach ist in – der Trainer und Berater scheint out zu sein. Dies trifft im Wesentlichen auf Externe zu, wenngleich sich auch interne Trainer und Berater gerne die Coaching-Rolle umhängen.

Ich möchte im Folgenden einige Fragen und Aspekte zusammenstellen, mit denen man sich auseinandersetzen sollte, bevor man vorschnell als Externer in die Coaching-Rolle schlüpft.

1. Der Aufschwung von Coaching, der in der Management-Fachliteratur in den 80er-Jahren außerhalb des Bereichs des Sports zu beobachten war, erfreute sich deshalb so großer Beliebtheit, weil man als Führungskraft im Coaching auch eine legitime Bearbeitung von persönlichen Problemen unterbringen konnte, ohne dafür einen Psychotherapeuten bemühen zu müssen. So beispielsweise Warren BENNIS:

»A lot of executive coaching is really an acceptable form of psychotherapy. It’s tough to say ›I am going to see my therapist.‹ It’s okay to say ›I’m getting counselling from my coach.‹« (KENTON / MOODY 2001, S. 3)

An einer anderen Stelle versuchen KENTON / MOODY (2001, S. 5) eine Abgrenzung von Mentoring, Counselling und Coaching und bestätigen mit ihrer Grafik, dass Counselling durchaus bei einer Aufarbeitung der Vergangenheit des Klienten psychotherapeutische Anteile enthält. Sind die als Coach auftretenden Trainer und Berater sich immer klar darüber, auf welche Erwartungen ihrer Klienten sie sich einlassen?

2. Coaching ist ursprünglich im Kontext einer Führungssituation die Aufgabe des Vorgesetzten, der mit dem Erwerb eines bestimmten Kanons von Führungsfähigkeiten die Kompetenz zum entwicklungsorientierten Führen erhält. Dieses Bild des entwicklungsorientierten Führens wird – von allen marktgängigen Führungskonzepten aus betrachtet – am überzeugendsten im situationsorientierten Führen von HERSEY / BLANCHARD verfolgt. Der Vorgesetzte wird beim Training auf die Wahrnehmung seiner Führungsaufgabe dafür qualifiziert, dass er in der Interaktion mit seinen zu führenden Mitarbeitern deren fachlichen und motivationalen Reifegrad, ein bestimmtes Aufgabenziel zu realisieren, zunächst einschätzen und dann verändern kann. Coaching gehört zuallererst in den Bereich des direkten Vorgesetzten. Ist einem externen Coach immer klar, dass er mit seiner Coaching-Leistung die Prinzipien des entwicklungsorientierten Führens in einer lernenden Organisation untergräbt?

3. Es gibt in der Entwicklung von Unternehmen immer Situationen, in denen man das Defizit des entwicklungsorientierten Führens bei Vorgesetzten nicht zuerst beheben kann, wenn deren Mitarbeiter in existentiell bedeutsamen Positionen arbeiten, für deren hundertprozentige Leistungserfüllung sie Unterstützung benötigen. Die strategieumsetznde PE bejaht durchaus derartige Interventionen bei der Bearbeitung der Inhaber von Schlüsselpositionen, wobei es dem Betroffenen als Inhaber eben dieser existentiell bedeutsamen Position nicht freigestellt sein kann, ob er externe Hilfe in Anspruch nimmt oder nicht. Auf der anderen Seite gehört es zur Coaching-Folklore von Externen, dass ihre Inanspruchnahme auf freiwilliger Basis ist und nicht verpflichtend sein darf. Ist einem externen Coach immer klar, wer eigentlich der ultimative Klient seiner Hilfe ist – die Führungskraft oder das Unternehmen?

4. Der Begriffsinhalt von »Coaching« wird durch die inflationäre Verwendung des Ausdrucks in der Szene zunehmend unscharf. Diese Unschärfe wird dadurch unterstrichen, dass es keine einheitliche fachwissenschaftliche Basis in Form einer allgemein akzeptierten Lehre gibt, auf die sich ein Coach stützt. In einer in Großbritannien durchgeführten Studie wurde bei der Frage nach »models used in coaching« Vieles aufgeführt, was auch in einem anderen Interventionskontext Platz gehabt hätte – angefangen vom GROW-Modell über die Verwendung des MBTI und JUNG, NLP, das »situational leadership model« von HERSEY/BLANCHARD und das neuerdings in Mode gekommene »appreciative inquiry« als »appreciative coaching«. (KENTON / MOODY 2001, 18 f.) Was ist eigentlich die einzigartige fachwissenschaftliche Basis eines Coaches, die für die Wahrnehmung dieser Rolle eingesetzt wird?

5. Coaching für eine Führungskraft findet immer in einem organisatorischen Kontext statt, auch wenn dieser den Beteiligten nicht mehr sichtbar ist – so wenn eine Coaching-Session räumlich außerhalb des Unternehmens abläuft, In der Beziehung zwischen Coach und Führungskraft werden Werte praktiziert, die Eingang in eine Art Entwicklungskultur in dieser Zweierbeziehung finden. Diese Werte unterscheiden sich markant von den Werten, die eine Führungskraft in ihrem Unternehmen als Teil der dortigen Kultur erlebt und praktiziert. Ist einem Coach immer klar, ob seine praktizierten Werte in der Coaching-Beziehung kongruent mit den gelebten Werten im Unternehmen seines Klienten sind?

6. Die Unschärfe des Coaching-Begriffs, gepaart mit der Autonomie von Führungskräften, sich ihren eigenen Coach am Markt zu wählen, sowie einer oft fehlenden Evaluierung von Coaching, die über die subjektive Zufriedenheit des Klienten hinausgeht, führen dazu, dass sich im externen Coaching-Markt so gut jedes »Kaliber« tummeln kann. Diese Situation wird auch dadurch kaum gemildert, dass es jetzt Coaching-Lehrgänge zur Vermittlung von Coaching-Kompetenzen gibt, die im schlimmsten Fall zum Ergebnis haben, dass die später praktizierte Scharlatanerie besser mit wolkigen »Psycho-Floskeln« kaschiert wird. Ist ein zum Coach mutierter Trainer und Berater sich immer bewusst, auf welches Spielfeld er sich mit seiner neuen Rolle begibt?

7. Zum Schluss eine ganz pragmatische Überlegung: Mit Coaching bringt man sich in die Nähe der Fakturierungsusancen der helfenden Berufe, die als Abrechnungseinheit die »Therapeuten-Stunde« (55 Minuten) haben – im Gegensatz zu Trainern und Beratern, die als kleinste Abrechnungseinheit den Halbtag fakturieren. Gleichzeitig kann bei einem über längere Zeit stattfindenden »Coaching« – oder das, was noch als »Coaching« verkauft wird – der Fall eintreten, dass nicht mehr das Unternehmen, sondern der Klient selbst die Begleichung der Coaching-Leistung übernimmt. Ist einem Coach diese ökonomische Seite seines neuen Marktauftritts bewusst?

8. Die vielen Coaches oder Executive Coaches, die gegenwärtig am Markt ihre Dienste anbieten, sind zum großen Teil Mode-Rollen, die einer im Trainer- und Berater-Business zur Positionierung besetzt, um im kompetitiver werdenden Markt an Aufträge heranzukommen. Die wahren Executive Coaches erkennen im Vergleich dazu, dass der Übernahme einer Coaching-Rolle für Führungskräfte ein Reifeprozess vorausgeht. Ohne diese persönliche und berufliche Reifung wird ein zum Coach konvertierter Trainer und Berater zum leichtgewichtigen Psycho-Hampelmann, von deren Sorte es unter den Psychologen in den helfenden Berufen bereits zahlreiche gibt.

Es gibt bei näherer Betrachtung eigentlich keinen Grund, warum man als erfolgreicher Führungstrainer oder PE-Berater das dubiose Rollenetikett eines Coaches überstreifen sollte. Warum es dennoch viele gegenwärtig tun, überlasse ich Ihrer Phantasie!

Coaching

»Was bedeutet die Verschiebung der Nachfrage von Trainings zu Coaching im FKE-Geschäft?«

Der Markt der freiberuflich angebotenen Trainings- und Beratungsleistungen weist eine zunehmende Konkurrenzintensität auf. Dies ist zwischenzeitlich bekannt und wurde auch von einer Reihe von Trainergruppen und Solo-Beratern schmerzhaft erlebt, die es versäumt hatten, sich auf die neue Situation rechtzeitig einzustellen. Verschärfend wirkt zudem, dass die Budgets für die Nachfrage nach Leistungen zum Teil kleiner geworden sind und – besonders markant – dass sich die Nachfrage auch qualitativ verändert hat. Statt Trainings für Führungskräfte durchzuführen, wird immer mehr nach Coaching-Leistungen verlangt.

Die Konsequenzen daraus sollten eigentlich viele nachdenklich machen:

• Ein guter Trainer ist noch kein guter Coach. Man braucht neue Fähigkeiten. Der Erwerb kostet Geld und Zeit.

• Coaching kann nur durch überzeugende Persönlichkeiten geleistet werden. Was hier fehlt, ist als Lücke nicht zu schließen. »Aufgeblasene Leichtmatrosen« werden schnell entzaubert. Dass in naher Zukunft Roboter im Coaching von Führungskräften eingeführt werden, wie es jüngst propagiert wurde (PORATH 2019, S. 38), ist für anspruchsvoll arbeitende Solos keine Gefahr.

• Coaching-Bedarfe gibt es offiziell in fast allen Unternehmen – nicht bei unteren Führungskräften, sondern erst ab einer bestimmten Hierarchie-Ebene. Um dort als Coach akzeptiert zu werden, braucht es nicht nur Fähigkeiten und eine bestimmte Persönlichkeit, sondern auch die Akzeptanz auf Augenhöhe.

• Für die Bearbeitung des Coaching-Bedarfs bei unteren Führungskräften, für die kein Coach eingesetzt wird, gibt es eine Renaissance der problemorientierten Gruppenberatungsgespräche, deren Methodik und Lernarchitektur von vielen Trainern nicht mehr beherrscht wird.

• Coaching-Bedarfe abzuarbeiten, führt zu mehr geringvolumigen Aufträgen, oft verbunden mit einer höheren Reisetätigkeit.

• Der durchschnittliche Coach fährt zum Klienten – es muss jedoch die Attraktivität aufgebaut werden, dass der Klient zum Coach geht, wenn man seine persönliche Lebensqualität als Erfolgsdimension nicht tangieren lassen will.

• Coaching unterliegt eigenen Marketing-Gesetzmäßigkeiten. Es gilt das »Empfehlungs-Marketing«, wenn man bereits in der »Liga« spielt. Ansonsten muss man lange vorher für den späteren Markteintritt sorgen

• Die neuen Coaching-Fähigkeiten sind bei vielen nach dem Besuch einschlägiger Lehrgänge da, aber es fehlt der Zugang zum Markt. Viele Trainer, die sich zum Coach weitergebildet haben, werden feststellen müssen, dass ihre Fähigkeiten auf Halde liegen.

• Trainings konnten früher bei einem übervollen Kalender an Subunternehmer mit einer Provisionierungsvereinbarung weitergereicht werden. Mit Coaching geht dies nur unter sehr erschwerten Bedingungen.

Mein Fazit: Die bisherigen Probleme im Markt für Freiberufler waren im Wesentlichen quantitativ bedingt und führten zum Honorarverfall wegen der Zunahme der Konkurrenzintensität. Die eigentlichen Probleme, mit denen viele noch zu kämpfen haben, werden jedoch durch die Verschiebung der Nachfragequalität bestimmt. In dieser neuen Situation kann man nicht mehr mit Honoraranpassungen reagieren.

»Worauf muss ein Solo in seiner Rolle als Coach besonders achten?«

Coach als Berufsbegriff oder Coaching als Tätigkeit eines Solos scheint heute nicht mehr auszureichen. Immer mehr Vertreter im Markt präsentieren sich mit Zusätzen, die auf Zielgruppen-Spezialisierung wie beim Executive Coach oder auf Bedarfe wie beim Resilienz-Coaching (SOTZKO 2013) setzen. Andere Vertreter bemühen sich im Titel mit Zusätzen, die ihre Arbeitsweise charakterisieren sollen, wie beispielsweise bei der großen Schar derjenigen, die als »Systemischer Coach« firmieren.

Sicherlich macht ein Zusatz zum nackten Begriffeines »Nur-Coach« immer was her. Ob man damit allein aber mehr Klienten anzieht, ist fraglich. Und mehr Honorar können Sie nur bei der Ausrichtung auf Executives verlangen – wer will denn schon als Klient aus den oberen Etagen mit einem Jahreseinkommen von 250.000 Franken aufwärts mit einem Coach arbeiten, der 200 Franken Stundenhonorar abrechnet? »Sich auf Augenhöhe begegnen« heißt im Executive Coaching, dass man als Coach unter den Aspekten von Lebens- und Berufserfahrung, Kompetenz, aber eben auch im Finanziellen in annähernd derselben Liga wie der Klient spielt. Dies macht die Spezialisierung Executive Coaching für die Coaches interessant, die nicht nur irgendwie in die Jahre gekommen sind, sondern die mit ihren Erfahrungen und auch mit ihrer erreichten lebensweltlichen Position Respekt vermitteln. Eine Intervention im Coaching wird vom Klienten eben nur in dem Maße als wirksam angenommen, wie er den Coach als fachlichen Vertreter »auf Augenhöhe« akzeptiert.

Aus eigener Erfahrung kann ich mit Bezug auf die Ausrichtung auf Zielgruppen hinzufügen, dass ein eigenes, vollumfängliches berufliches Verständnis der Arbeitssituation eines Klienten sehr hilfreich ist. Ich arbeite primär mit angestellten PE-lern und mit Solos, die sich mit ihrer HR- und PE-Erfahrung selbstständig gemacht haben. Ob ich in meiner helfenden Funktion dabei die Rolle eines »Nur-Coach« verlasse und zum Berater für meine Klienten werde, hat für mich keine Bedeutung – so lange ich den Eindruck habe und mein Klient mir vermittelt, dass wir in Richtung einer nachhaltigen Verbesserung seiner Situation unterwegs sind.

Und noch etwas sollten Sie bei der Wahrnehmung von Coaching als Solo bedenken: Coaching – egal in welcher Version – ist eine kurzzeitige Serie von überschaubaren Sitzungen und bleibt dabei immer eine nischenfüllende Einkommensquelle. Wenn Sie von Ihren Coaching-Einsätzen allein leben wollen, können Sie nie ein guter Coach werden oder Sie sind ein Gauner, der sich an seinem Klienten »festkrallt«. Zum erfolgreichen Coaching gehört eben auch, dass Sie sich nur mit Klienten einlassen, mit denen die »Chemie« stimmt und bei denen Sie dann mit deren Erfolg auch selbst »flow« erleben. Wenn Ihre Agenda oder Ihr Bankkonto ständig noch Platz für weitere Coaching-Klienten haben, werden Sie immer ein mittelmäßiger Akteur im Coaching-Markt bleiben.

Coaching ist für einen Solo die ideale Serviceleistung, wenn er in der Phase des Profi-Solos angekommen ist, in der man nicht mehr wegen des »cash flow«-Zwangs Klienten bedienen muss, sondern in der man sich mit seiner gesammelten Erfahrung und seiner finanziellen Unabhängigkeit auf kurzzeitige Projekte mit maximalem Nutzen für seine Klienten einsetzen kann. Ein Solo, der in der ersten Phase seiner Berufstätigkeit als Coach tätig ist, kann von diesen Aufträgen nicht leben und instrumentalisiert seinen Coaching-Einsatz immer auch dafür, andere umfangreichere Projekte im Unternehmen zu erhalten.

Ich habe vor Jahren einmal einen heute szenebekannten OE-ler in seiner beginnenden Phase als Solo erlebt. Er hat im Coaching eines leitenden FKE-lers eines Dax-Unternehmens dessen persönliche Krisensituation (Scheidungsbegleitung) benutzt, um an umfangreiche Train-the-Trainer-Projekte heranzukommen, obwohl er dafür nicht besonders qualifiziert war. Aber diese Projekte waren voluminös und wiederkehrend, was im Gegensatz zu einigen Coaching-Sessions immer interessanter für die Fakturierung ist.

Diese Praxis lässt sich mitunter auch bei den Chefs von Trainergruppen beobachten, die mit ihren Coaching-Einsätzen in der GF- und OFK-Nähe Folgeaufträge für ihre »monkeys« mobilisieren. Schließlich ist es für einen Coach bei einem hochrangigen Klienten besonders einfach, ein Projekt der großflächigen Bearbeitung eines scheinbaren Bedarfs im Umfeld des Klienten zu initiieren, wodurch sich dieser seiner eigenen Veränderungsnotwendigkeit entzieht. Und schon sind beide Parteien zufrieden: Der Klient, der als Folge des erlebten Coaching etwas in Gang setzt, ohne dass es besonders schmerzt – und der Coach, der nicht nur seine Coaching-Sessions fakturieren kann, sondern auch ein größeres Projekt für seine »monkeys« an Land gezogen hat.

In der Schweiz habe ich bei Trainergruppen-Chefs die beliebte Form der Übernahme eines Mandats im Verwaltungsrat von KMU beobachtet, wo man seine Rolle im System als eine Art Quasi-Coach verwenden kann, um an Folgeaufträge zu kommen oder andere Produkte der Trainer- und Beratergruppe zu lancieren.

Will man sich als Solo nicht dem Vorwurf eines Coaching-Gauners aussetzen oder im Unternehmen als Auftraggeber nicht durch Ignoranz oder Absicht Teil eines Abzocker-Komplotts werden, bei dem das Coaching von hochrangigen Führungskräften zum Einfallstor wird, um an die »Fleischtöpfe« in Unternehmen zu gelangen, sollte man sich an die folgenden Empfehlungen halten:

• Coaching ist für einen Solo in den ersten beiden Karrierephasen immer nur ein Nischenprodukt und darf nie zum Umsatzträger werden.

• Solos als Coaches sind im Coaching dann am erfolgreichsten, wenn sie das gesamte Repertoire von Interventionen in der passenden und notwendigen Interventionstiefe einsetzen können, ohne daran denken zu müssen, dass der Coaching-Auftrag beendet wird. Dies ist bei einem Solo eigentlich nur in der dritten Entwicklungsphase seines Berufslebens, also in der Phase des Profi-Solos, möglich.

• Chefs von Trainergruppen oder Seniorberater von größeren Unternehmensberatungen können Coaching-Einsätze von hochrangigen Führungskräften im Unternehmen nur zugestanden werden, wenn bekannt ist, dass daraus keine Folgeaufträge für die Trainer- oder Beratergruppe entstehen dürfen.

• Coaching-Einsätze im Unternehmen sind einer besonderen Gefahr von Kunstfehlern und Gaunereien ausgesetzt, die als solche kaum erkennbar sind. Deshalb ist die Verwendung des betrieblichen Coaching-Budgets mit einer besonderen Form von qualitativem Controlling auszustatten.

• Ein Coach, der als Folge seines Coaching-Einsatzes auch noch andere Bedarfe im Unternehmen bearbeitet, begeht mit hoher Wahrscheinlichkeit einen professionellen Kunstfehler oder eine Gaunerei.

»Wie kann man sich mit entsprechenden Erfahrungen und Kompetenzen im Markt von Executive Coaching etablieren?«

Wenn man von Executive Coaching (EC) spricht, meint man das Coaching für obere Führungskräfte, also die Mitglieder des OFK, einschließlich der GF-Mitglieder. Diese Ebenen werden von vielen internen PE-Abteilungen nicht mehr als Zielgruppen betreut. Dabei kann man beobachten, dass es eine interessante Bedeutungsverlagerung von EC und Business School-Besuche gibt, die in gewisser Hinsicht auch Entwicklungsstufen in der entwickelnden Betreuung von oberen Führungskräften entsprechen:

1. Auf einer ersten Stufe findet sich so gut wie kein Angebot an organisierter Entwicklung für obere Führungskräfte. Auf dieser Stufe ist unter GF-Mitgliedern und Direktoren die Haltung verbreitet, dass man ab einer entsprechenden Position im Unternehmen nichts mehr hinzulernen muss. Man ist als Lernender angekommen und lernt nicht mehr intentional, sondern nur noch unbewusst und zufällig aus gemachten Erfahrungen. Führungskräfte lernen jedoch – wie wir wissen – nicht automatisch aus gemachten Erfahrungen. Es braucht dazu die Reflexion, zumeist mit Kollegen – eine lernkulturelle Voraussetzung, die auf dieser Stufe nicht vorhanden ist. Dementsprechend gering ist das individuelle Lernen der einzelnen oberen Führungskraft und das kollektive Lernen des gesamten OFK.

2. In einer weiterführenden Entwicklung des Lernens von oberen Führungskräften lässt sich auf einer zweiten Stufe beobachten, dass sich einzelne obere Führungskräfte für Business School-Programme interessieren – aus sehr unterschiedlichen Gründen, die oft mit der persönlichen und beruflichen Entwicklung des Einzelnen nichts zu tun haben. Die Initiative zu einem allfälligen Besuch eines Programms einer Business School geht vom Einzelnen aus.

3. In einem weiteren Schritt der entwickelnden Betreuung wird die Erfahrung einzelner Führungskräfte mit Besuchen von Business School-Programmen verallgemeinert. Es entsteht im Unternehmen eine Art Entsendungspolitik für obere Führungskräfte, etwa dadurch, dass mit der Nominierung für den OFK eine Mischung aus Belohnung und General Management-Auffrischung eingerichtet wird. Die Entwicklung oberer Führungskräfte auf den ersten drei Stufen ist für das Unternehmen ziemlich folgenlos. Selbst die »Weiterbildung« auf der dritten Stufe bringt nur zufällige Ergebnisse für das Unternehmen, weil der Besuch ein singuläres Ereignis bleibt und sich zumeist im kognitiven Entertainment erschöpft.

4. Eine substantiell andere Betreuung und Bearbeitung von oberen Führungskräften entsteht in dem Augenblick, wenn man die Entsendung zu Business School-Programmen als Förderungsprogramm begreift, bei dem das besuchte Programm nur einen Lernstrang (organisierter Lernstrang) neben mehreren anderen Lernsträngen (multiples Lernstrang-Konzept) darstellt. Einer diese Stränge ist der Beziehungsstrang. Die vorgängige, parallele oder nachgängige Einrichtung einer EC-Beziehung im Kontext eines Business School-Besuchs ist eine markante Bereicherung des Lernens einer oberen Führungskraft. Das Business School-Programm dient als Anlass, um mit einem Coach über die eigene Rolle, die Performance und Verbesserungsmöglichkeiten im Führen zu sprechen.

5. In reifen Unternehmen wird die wahre Bedeutung von EC als Entwicklungsmethode für obere Führungskräfte immer mehr erkannt. Gleichzeitig hat man die externen Business School-Besuche eingeschränkt und in einer Zwischenlösung eigene Programme (oft mit Unterstützung von Business Schools) etabliert, die dann unter einem Company University-Dach angesiedelt worden sind. Waren Company Universities vor noch nicht allzu lange Zeit eine echte Vorzeige-Mode von scheinbar progressiven Unternehmen, dann ist es zwischenzeitlich ziemlich still um sie geworden. Man könnte als Beobachter fast meinen, dass Unternehmen heute ihre Company Universities verschweigen wollen, weil viele dieser Lösungen für die eigentliche Entwicklung oberer Führungskräfte wenig oder nichts gebracht haben. Die geschilderte, nahezu geräuschlose Entwicklung liefert den Hintergrund für eine sich verbreitende Einschätzung des EC unter oberen Führungskräften: Eine EC-Beziehung ist nicht für Leistungsschwache in den oberen Etagen gedacht, sondern ist als potente Entwicklungsmaßnahme für alle oberen Führungskräfte angebracht. Wenn EC professionell unter Einbeziehung des Umfelds (via 360°-Grad Feedback) durchgeführt wird, kann ein Unternehmen relativ schnell von den erzielten Ergebnissen profitieren.