Демо тренинг.
Через пару дней Крепыш обратился к Дону за следующим советом. Как проводить Демо версию тренинга и каковы подводные камни этого процесса.
– Дон, поделись своей мудростью о Демо тренингах. Мне предложили провести фрагмент. – Крепыш молодец, добрался до второй стадии отбора тренера из кандидатов.
– Ты задал интересный вопрос, – Сказал Дон, – на него нет однозначного ответа. Это только кажется, что Демо тренинг позволит оценить кандидата и понять, как тренер проводит тренинги. Но это неверно. Сейчас объясню, почему. Только ты представь, что это ты выбираешь себе тренера. Ты – ищешь специалиста, а попадаются сомнительные личности. Если сможешь представить себя тем, кто ищет тренера, то поймёшь мотивы и мысли «поисковика», тогда сможешь успешнее продавать себя им.
Начнём:
Как выбрать тренера для компании? Известно как, информируешь общество о том, что ты ищешь тренера, затем просеиваешь стопку резюме кандидатов и приглашаешь на собеседование тех, кто, кажется, похож на то, что ты считаешь тренером. И вот кандидаты приходят к тебе на собеседование. Что с ними делать? Конечно, беседовать.
Ты задаёшь много вопросов и получаешь на них много ответов. Кандидат из штанов выпрыгивает, чтобы сообщить тебе то, что ты хочешь найти в нём. Так продолжается час или полтора. В результате, ты имеешь массу информации о претендентах. Некоторых ты сразу отсеиваешь, а некоторых оставляешь в числе счастливчиков для дальнейшего рассмотрения. Только вот ответа на вопрос подходит ли тебе кто-либо из них как тренер, не появилось.
Почему? Давай разбираться. Ты кого отсеял, конечно, тех, кто явно не подходит. Например, кандидат говорит, что в пирамиде Маслоу шесть уровней, а ты уверен, что их пять. То есть, те кто давят косяка или явно врут, отлетают в сторону. А ещё, тебе не понравился тренер, так как у него серьга в ухе или он застегнут на все пуговицы своего мундира. И это правильно, зачем тебе «посажёный генерал» в царстве милых и креативных девушек.
Про генерала давай подумаем. У тебя же тренинговая компания, и ты ищешь тренера в комплект к тем, кто уже работает. Или представь, ты руководитель учебного центра крупной компании и тебе нужен внешний тренер для управленцев. Ты что, будешь искать близнеца тех, кто уже есть в твоей обойме? Тебе нужен тот, кто умеет делать то, что не умеют тренеры, которые состоят в твоём штате. Однако хочешь ты этого или нет, но подсознательно будешь искать именно такого как «Я сам» или как «Мои». Мы все понимаем, что нужен тренер под заказ, а не под наш психологический тип, но всё же, похожий на нас нам приятнее.
Возвращаемся к теме. Среди кандидатов остались те, кто остались, а именно, кажется, что они не вруны, могут вести тренинги, могут нравиться, правильно говорят и согласны на ваши условия, лояльны и управляемы.
Но что дальше? Как сделать выбор из оставшихся?
– А пусть проведут демонстрационный кусочек тренинга! Мы хотим посмотреть, как кандидат ведёт себя в реальных условиях. – Это голос Крепыша имитирует высказывание сами знаете кого, о том как выбрать тренера. И что самое интересное, это правильное желание.
Ты ставишь тренеру задание:
– Подготовьте фрагмент тренинга продолжительностью сорок минут, на тему, которую выберите сами. Мы хотим посмотреть, как вы ведёте себя в диалоге с аудиторией.
Всё замечательно, всё правильно. В этой ситуации только тренер в растерянности. Как в сорок минут вложить то, что надо аудитории? При этом, времени на разогрев и установление контакта явно недостаточно.
– Скажите, кто будет присутствовать на демонстрационном фрагменте? – спрашивает тебя кандидат в тренеры.
– Будет человек шесть, два наших тренера, два менеджера по продажам, бухгалтер и компьютерщик, и ещё я Директор по персоналу. – Крепыш ассоциирует себя с директором по персоналу, далеко пойдёт. Однажды мечты станут явью.
– А что хотите увидеть?
– Нам всё равно, вы просто выберите кусочек из тренинга, который хорошо знаете, и который вам нравится. Нам хочется понять как вы коммуницируете и что у вас за стиль поведения в аудитории.
Крепыш, обычно задача ставится именно так, как ты её озвучил. При этом участники – зрители получают сообщение по почте типа: «Коллеги, завтра придёт кандидат в тренеры и надо посмотреть, какой он». Иногда добавляется фраза: «Вам надо сыграть роль сложного участника, посмотрим, держит ли он удар».
Ты уверен, что демо фрагмент даст необходимую информацию? Я не уверен. Я подбирал себе тренеров неоднократно. Выбирал тренеров для проведения внешних тренингов, выбирал тренеров в качестве подчинённых для себя. И чаще всего после демо кусочка оставалось море вопросов. Объясняю, почему так.
От демо фрагмента ждёшь демонстрации реального тренинга, а она не получается. Наблюдатели, да и сам тренер, никак не могут играть правильные роли.
Из моего опыта. Я демонстрировал себя как тренера, среди участников была именно та аудитория, которую ты описал выше. Так вот, бухгалтер через десять минут от начала тренинга задаёт мне вопрос, почему я не спросил её о том, в чем у неё проблема, и какова потребность в посещении тренинга. Пришлось объяснять, что тема выбрана не из потребности обучаемого, а из тренинга, который мне нравится, что таково задание, после чего бухгалтер медленно «умирает» – не интересно ему про мотивацию подчинённых слушать.
Что делают тренеры-наблюдатели, которые присутствуют на тренинге. Они либо дурачатся, либо пытаются повысить свою внутреннюю самооценку. Если кандидат рассказывает то, что они знают, и не дай Бог не теми терминами, к которым они привыкли, то они начинают мочить тренера. Он же в глазах тренеров некомпетентен, или всё делает не так, как это делаю я. Всем известно, что лучше всего тренера мочит другой тренер.
Добрались до менеджера по продажам. Один из них говорит мне следующее:
– Зачем мы это делаем? Вы нам сразу скажите, куда вы нас ведёте, дайте всю теорию, а уж затем только ваши упражнения.
– Крепыш, ты кто, тренер? – Дон с рассказа о своём опыте переключился на разговор с Крепышом. – Тебя учили, что если теорию скажешь сам, то сразу превратишься в лектора? Тебе говорили, что взрослые не воспринимают поучительство и что всю теорию можно найти в книгах?
– Говорили! Тренер активизирует мозг тех, кто на тренинге, он из людей вытаскивает ответы, именно, те ответы, которые хочет тренер. Это уже после обсуждения он демонстрирует слайд, на котором показано всё, что группа наговорила в диалоге.
– И это правильно, только демо фрагмент тренинга – это не тренинг. Времени мало, нужна энергия, динамика, активность. Тренер хочет показать тебе, что на его тренингах всё проходит живо и интересно.
Но если кандидат-тренер зарядит упражнение да такое, которое заставит аудиторию думать и впадать в динамические отношения, то совсем плохо. За сорок минут динамику можно развернуть, сложно остановить. А если не разворачивать, то слушатели скажут, что тренинг скучноват и суховат.
– Ты хорошо знаком с циклом Колба? Его суть в прохождении четырех этапов тренинга: получаем непонятный опыт через упражнение, затем обсуждаем, затем приходим к теории и после это отрабатываем. Вот и подумайте, что можно сделать за сорок минут. На каком виде активности аудитории и стиле работы тренера остановиться? Что именно понравится зрителям, если они ждут разного и считают правильным увидеть то, что кандидат не стал демонстрировать, так как сами нацелили его на другое?
Кандидат начинает с теории и слышит:
– Вы книгу не пересказывайте. Вы же не тренер, а лектор!
Кандидат начинает с практики, с отработки, а ему говорят:
– У нас мозги есть, можно что ни будь динамичное, и чтобы был в диалог?
Кандидат начинает с упражнения, в котором участники не догадываются, к чему их ведут или что сейчас их «посадят в лужу» – проблематизирует. Кандидат специально хочет показать аудитории то, что она не знает. После этого у кандидата в тренеры, появится возможность для дальнейшего обсуждения, но это болезненно для обучаемых и ему говорят:
– Зачем мы это делаем, почему вы не озвучиваете цель и теорию до начала задания?
Динамика развернулась, но у кандидата только сорок минут и его демо обрывается на стадии бурления группы.
Получается так, что всё плохо. Ты и наблюдатели видят соринку в глазу кандидата. Кандидат не понимает, в чём потребность участников, и под кого подстроиться. Он начинает гадать, кто здесь главный и кого ублажить, бухгалтера, тренера или менеджера по продажам? Попробуй, догадайся, кто из них принимающий решение, а кто внутренний эксперт.
В результате тренер-кандидат демонстрирует не кусочек тренинга, а умение скользить между интересами слушателей-оценщиков. Это не тренинг, а продажа себя одновременно нескольким покупателям с разными текущими потребностями.
После такой презентации у тебя, директора по персоналу, остаётся масса вопросов, ты тычешь пальцем в небо и выбираешь наиболее лояльного.
На этом я мог бы закончить рассказ. Но тогда вопрос, как выбрать, останется открытым.
– Крепыш, какие варианты оценки кандидата остаются после подобной сорокаминутной оценки?
– Сам знаешь, надо сходить к кандидату на полный тренинг.
– Ох, не годится, это целых два дня смотреть, нет у нас ни времени, ни желания. – Возразил Дон, повторяя слова знакомого Генерального директора.
– Другой выход, собрать рекомендации у тех, кого обучал кандидат, и чьи заказы он выполнял.
– Рекомендатели Крепыша не авторитет для Дона! А ещё, это не так просто звонить и вытягивать людей на откровенность. Не годится, вернее, годится, но не для всех работодателей.
– Тогда вариант номер три, попросить фильм с тренинга, который проводит кандидат. В фильме мы увидим, как строятся отношения тренера-кандидата с участниками.
– Крепыш, ты идёшь дорогой Генерального про которого я тебе говорил в прошлый раз. Мне совсем не нравиться подобное решение. Смотреть фильм два дня невозможно. Вырезав отдельные куски для просмотра, ты опять не увидишь всего шоу. Ускоренная перемотка превратит просмотр в слайд шоу.
Дон любит выражаться с применением метафор, и в это раз он использовал данную форму донесения своего мнения до Крепыша.
– В театре был? Чувствовал контакт с актёром на сцене. Актёр смотрит тебе в глаза, говорит для одного тебя, ты чувствуете его энергетику. А фильм?! Он убьёт всё это.
Дон продолжил.
– Так что же делать? Как оценить тренера? У меня нет ответа. Есть только собственное мнение, собственный опыт и попытка найти баланс.
– Ну? – Ответил Крепыш.
– Я думаю, что какого бы тренера вы не выбрали, всё равно получают кота в мешке. Всё равно, придётся довериться тренеру и трястись, пока он проводит первый блин. Я бы положился на рекомендации других, например, ранее обученных, узнал бы про стиль, предпочитаемый тренером-кандидатом. На собеседовании оценил бы вменяемость, способность находится в диалоге, коммуникабельность и знание предмета, то есть материальной части, которой кандидат в тренеры готов делиться с аудиторией.
Но это моё мнение, а у работодателя есть своё и, конечно, они правы, так как тренера выбирают они.
С другой стороны, «генерал» в комплекте с креативными девушками очень даже неплохой вариант…
Ассесмент.
Не прошло и недели после второго урока Дона, данного Крепышу, как Крепышу выдалось новое испытание, отправиться в инофирму и пройти ассесмент, а именно продемонстрировать свои тренерские навыки.
Молодец Крепыш, прошёл уже два тура отборочных собеседований на позицию тренера. Супер, гигант! В результате, большие боссы из крупной зарубежной компании объявили ему, что он один из трёх счастливчиков кандидатов, который вышел в третий раунд отсева и в третьем раунде будет подвергнут оценке посредством прохождения ассесмента.
Эх, как же всё по-взрослому в этих инофирмах. Раунд за раундом, ассесмент за тестированием. Всё по-настоящему и всё серьёзно, «Тут вам не у Пронькиных…». Сами подумайте, если выбираешь тренера то, как понять его профессионализм, не проверив в деле? Это вам не в совковой компании, торгующей скрепками или молоком, тут настоящая цивилизация.
Постановка задачи.
Крепыш прибыл к Дону за советами и подсказками, что ему делать и как готовиться к испытанию.
– Согласен с тем, что не надо изобретать велосипед, можно же по школьной привычке всё списать и стырить у того, кто знает, что и как делать, то есть у меня. – Гордо произнёс Дон.
– Дон, скажи, что им от меня надо?
– Сам подумай, они же решили проверить тебя в деле. Будут смотреть на компетенции. Позвони и спроси, в чем будет заключаться ассесмент. Даже опытному тренеру неведом регламент и задания.
Через некоторое время Крепыш успешно справился с этим вопросом.
– Заданий будет три. Первое, провести мини тренинг продолжительностью в 20 минут на тему «СМАРТ», оно же «SMART». Второе, в ролевой игре изобразить из себя начальника и поговорить с подчинённой кассиршей, которая не хочет носить форменную одежду. Кассиршу будет изображать местный тренер. И третье, в мини совещании с участием двух таких же кандидатов, как и я, принять коллективное решение по стратегическому вопросу. Суть вопроса такова, все три кандидата представляют себя главами регионов, которые размещены в трёх городах, например, Сочи, Питер, Екатеринбург. Вводится одна на всех ставка регионального тренера. На совещании надо решить, в каком городе тренер будет дислоцироваться.
Теперь представьте, вечер, Дон лежит на кушетке и предаётся теоретизированию на тему очередного тренинга «Жёсткие переговоры». Крепыш пристаёт с вопросами относительно «СМАРТа» и ассесмента. Дону не хочется отвлекаться и рассказывать ему о такой ерунде, и он ворчит. Но в дело вступает жена Дона и говорит:
– Дон, помоги ему! У него же судьба решается. Быстро бросай свои рассуждения и рассказывай, что он там должен читать им на лекции.
Никак она не хочет понять, что тренер не лекции читает, а тренинги проводит. Это ведь как: «Корабли не плавают – на кораблях ходят». Попробуйте настоящему моряку сообщить, что он плавает, и вы лишитесь его уважения на всю оставшуюся, но не долгую жизнь. Что взять с женщины, она же всю жизнь мечтала о том, чтобы её муж был профессором и читал лекции. А он, оказывается, тренинги проводит…
– Ладно, начнём подготовку яйцеголового белого воротничка Крепыша к предстоящему испытанию. – Говорит Дон.
Дона всегда можно было поднять с насиженного места упрёком в неисполнении своих общечеловеческих обязанностей.
Подготовка.
– Крепыш, ты понимаешь, что как бы мы не готовились, но ассесмент придётся проходить тебе? Меня не будет рядом. Это не экзамен, тут не спишешь.
– Понимаю. За меня не беспокойся, ты мне, главное, теорию дай.
– Вот профан, теорию ему дай! Теорией не обойтись, надо сценарий разработать с учётом того, что работодатели желают в кандидате видеть. Они будут компетенции смотреть, это понятно… – Пробормотал себе под нос Дон. – Значит так, давай готовиться последовательно к каждому заданию.
Задание 1 – демо тренинг.
– Что им от тебя надо в демонстрации тренинга? – Вместо рассказа, Дон по привычке задаёт слушателю вопросы, пытается из Крепыша извлечь ответы. Вывести его на уровень осознания, того, что он делает, а не на тупое копирование.
После небольшого обсуждения они приходят к выводу, что оценивать будут следующие компетенции:
– коммуникабельность,
– умение вести диалог,
– умение чётко излагать аргументы, так сказать структурированность,
– способность к аргументации,
– понимание цикла Колба,
– способность контролировать время и способность укладываться в рамки заданного тайминга – раскрыть заданную тему за 20 минут.
– И это не всё, асессорам наверняка захочется, чтобы было весело и ново. Захочется посмотреть на различные формы работы тренера. – Говорит Дон.
– Крепыш, не дрейфь. У твоих конкурентов меньше шансов, чем у тебя. У них же нет опытного наставника – тренера
– Угу.
Дон и Крепыш создают сценарий демо тренинга. Им удаётся в двадцать минут вложить всё что надо. А именно, в соответствие с циклом Колба сначала будет дано индивидуальное, письменное задание без всякой теории, то есть будет выполнена проблематизация. Затем обсуждено, что же надо для успешной постановки целей подчинённым с выводом группы на принципы «СМАРТА». И уж после этого проверена правильность выполнения письменного задания. Участники тренинга оценят не своё задание, а то, что сделал сосед.
– Этим мы добьёмся внутренней соревновательности и переместим тренера с позиции судьи в позицию стороннего арбитра. – Поясняет Дон. – Далее по плану практическая часть, участники получат возможность исправить допущенные ошибки. В практическом задании – преобразовать теоретические знания в умения. Если время останется, то будет выполнена проверка группы на сообразительность, группа получит пару коварных контрольных вопросов по пройденной теме.
На отдельном листе бумаги Крепыш фиксирует суть индивидуального, письменного задания:
«В 14.00 вы проводите презентацию и вам необходима хорошая обувь. Но вы уезжаете по делам, и до начала презентации достать обувь (купить или взять у кого-либо) не сможете. Соответственно, вы пишете записку подчинённому с просьбой купить вам обувь и подвести к началу презентации. Так сказать, ставите письменно цель».
Крепыш учит свои слова и план тренинга наизусть. Всё отмерено и трижды отрепетировано. Удивительно, но всё описанное в плане укладывается в двадцать минут. Все возможные реакции аудитории обсуждены и на каждую найдено альтернативное развитие тренинга. Мало этого, Крепыш даже мимику исправил. Он так смешно задирал вверх брови в попытке казаться умным, что это транслировалось как разговор умника с тупиками. Налицо привычка – паразит. Паразит был истреблён, лицо приобрело умное и интеллигентное выражение. А на вопрос:
– Дон, куда мне деть руки?
Дон ответил:
– Отпиливать не будем, возьми в руку фломастер, представь, что он твой скипетр или держава. Это стандартный способ тренера, избавиться от рук, а не засовывать их в карманы.
После этого Дон уже собрался смотреть ТВ, но был остановлен вопросом:
– Дон! А как же второе и третье задание?
– Крепыш, может завтра? Я притомился…
– Да ты что?! Завтра уже ассесмент! Надо сегодня…
– Раз надо, значит надо.
Задание 2 – ролевая игра «Убеди подчинённого носить форму».
– Крепыш, в этой игре тебе будет противостоять местный тренер-мутант. Это он исполнит роль подчинённого. Все тренеры любят показать свою крутость и усложнить тебе жизнь. Если тренер упрётся, то ты его не убедишь, это понятно даже барану. Они наверняка будут оценивать твою способность понимать причину сопротивления. Затем смотреть, как ты умеешь убеждать, и уж после этого смотреть, как долго ты будешь действовать, не впадая в агрессию по отношению к подчинённому, читай между строк «тупому» участнику тренинга, или не «склеивать ласты», то есть не сдаваться.
– Дон – ты гений! Значит, будут оценивать следующие компетенции: умение выявлять мотивы, умение убеждать и способность контролировать свои эмоции?
В этот момент Дону открылась очередная истина – Крепыш быстро схватывает суть. Вот оно, современное поколение Интернет-зависимых с клиповым сознанием, Дону в молодости для таких выводов требовалось значительно больше времени.
– Точно! План таков, сперва, задаёшь вопрос: «Почему она не хочет носить форму?», и внимательно слушаешь ответ. Затем, задаёшь уточняющие вопросы. Когда поймёшь суть сопротивления, начни работать с возражениями. Это как в тренинге по продажам. Только здесь ты продаёшь идею носить форму.
Задание 3 – совещание с коллегами.
– В этой игре все в равной, но в противоположной позиции. Каждый будет выдвигать свои доводы, высосанные из пальца. – Произносит Дон после того, как понимает суть задания. Задание до предела простое, найдите на совещании решение, которое устроит всех, при противоположных стартовых позициях.
– То есть, нас, кандидатов постараются стравить? Это тупик?
– Крепыш, они будут смотреть на твою способность придумывать аргументы, быть лидером и не конфликтовать.
– Делай что хочешь. Только не дави конкурентов агрессией. Но и не зажимайся в углу. Развлекайся.
После проделанной работы Дон расслабляется, тянет коньяк из бокала и произносит:
– Мы подготовились серьёзнее, чем те, кто будут проводить оценку.
Крепыш не выказывает признаков страха и волнения, а значит, успех обеспечен.
Ассесмент.
После ассесмента Крепыш ходил счастливым и довольным собой. Ему удалось всё задуманное. Народ рукоплескал, конкуренты превзойдены.
Дон понимал, что Крепыш, может быть, и совершил пару мелких ошибок, но дело сделано, план реализован. Конечно, Дон с удовольствием посмотрел бы процесс из партера, но билеты в продажу не поступали, поэтому, судить о реальном результате невозможно.
Оставалось только дождаться ответа оценщиков, его должны объявить через пару дней с выдачей обратной связи в виде бонуса.
Результат.
– Отказали. – Сказал Крепыш понурым голосом.
Крепыш не прошёл в следующий раунд отбора?! У Дона было ощущение, будто его пыльным мешком стукнули по голове. Жизнь и карьера гения оборвались на взлёте.
– Я-то, самоуверенный маразматик, возомнил себя специалистом, советов надавал. – Молча корил себя Дон. – Крепыш в трауре и его надо как можно скорее реанимировать.
– Крепыш, они идиоты! В таких случаях агрессия всегда помогает сохранить своё Я. Если они не берут в тренеры молодого мужчину, который знает английский, имеет мозги, коммуникабелен, презентабелен и структурирован, то кого они ищут? Кстати, а конкурентов взяли?
– Нет, Дон, конкурентов тоже не взяли. Они сказали, что у ассесмента не было цели выбрать кандидата, что целью было оценить, но не выбрать.
– Они что себя развлекали? Им делать нечего? А обратную связь дали?
– Дали, я на двух листах записал.
– Что ж, на ошибках учатся, давай учиться. Так что же они тебе вменили в качестве недостатков?
– Первое, я несколько раз пощёлкал колпачком фломастера, а это плохо.
– Конечно, плохо! Они решили, что данный недостаток неисправим. Но если без иронии, то действительно, ни скипетром, ни державой затылок не почёсывают и в носу не ковыряют. Что следующее?
– Сказали, что я структурирован.
– Не понял, это недостаток или достоинство? – Спросил Дон.
– Наверное, достоинство. Но только они сказали, что задавали мне злободневные вопросы, а я недостаточно подробно на них отвечал, всё возвращал к теме тренинга.
– Почему?
– Мне надо было уложиться в двадцать минут, а вопросы были левые, не по теме.
– Ты хочешь сказать, что из двух зол, не выполнить план или болтать на темы, которые слабо относятся к тренингу, выбрал соблюдение плана?
– Да, я их действительно вёл в русле тайминга.
– Крепыш, как ты думаешь, что важнее контролировать ход времени, или держать контакт с аудиторией и отвечать на вопросы каждого? Не знаешь? А скажи мне, что было бы, если бы ты половину задуманного не успел дать? Что ещё инкриминировали?
– Я слово «СМАРТ» написал на русском языке, а надо было на английском – «SMART». А ещё, надо было не только написать, но и произнести эти слова на иноземном наречии. Они сказали, что если этого не сделать, то участники тренинга не поймут истинного значения данной теории.
– Крепыш, я пятнадцать лет не делал этого, и все обучаемые всё понимали. Странно, но, с другой стороны, они же из инофирмы, они гордятся тем, что знают английский. В их компании сложился местный «жаргон». Например, они могут называть письмо «месседжем» и тот, кто говорит по-другому, не их человек. Надо знать местные диалекты.
– Кроме этого, один из критериев СМАРТ, в моем переводе озвучивается как значимая цель для сотрудника и компании. Они же его переводят по-другому.
– Так об этом я тебе и говорю, свой жаргон. Ты не можешь его знать. “R” (“relevant”) переводят везде по-разному. В одной из знакомых мне компаний перевод звучит как «экологичность цели», при этом под «экологичностью» понимается «не вредная для людей цель».
– Теперь, Дон, про ролевую игру, оппонент, как ты и говорил, играла роль упёртой девочки. Мы к согласию не пришли и мне сказали, что я не добился результата. Я их спросил, добивался ли, кто ни будь результата. Они ответили, что да, результатом являлось увольнение сотрудника или его перевод из кассиров, на склад, где нет требований к форме одежды.
– Крепыш, помнишь, мы говорили о компетенциях, которые они могут оценивать в этом упражнении?
– Помню.
– Так вот, компетенция «умение увольнять сотрудника» или «решать вопросы жёстко» не является тренерской компетенцией. Они путают оценку менеджера и оценку тренера. Это менеджер может отрезать «отстой», а тренер должен быть заточен на: «тянуть и растить до последнего, превращая полуфабрикат в профессионала». Сам подумай, у тебя на тренинге сложный участник, а ты ему говоришь, раз вы не согласны со мной, то покиньте тренинг?
В этом месте становится понятным, что либо у асессоров профиль компетенций тренера специфический, либо он классический, но данное упражнение они взяли с проведения оценки управленцев, при этом, забыли исправить лист оценки. Я сомневаюсь, что наблюдатели вообще понимают разницу между тренерами и управленцами. Вот тебе и отработанные технологии. Им в руки дают микроскоп, а они по древней русской традиции забивают им гвозди. Но судей не судят, не суди других, да не судимым будешь.
– А что с третьим заданием? Что с совещанием?
– Сказали, что у меня слишком развито лидерство. Что с таким лидерством мне надо идти в переговорщики.
– По их мнению, тренер не лидер? Как же он будет вести за собой группу, и управлять динамикой?
Дон предположил, что в игре «Совещание» Крепыш задавил конкурентов. Но так они же пришли к согласованному решению!
– Крепыш, мы не сможем исправить прошлого, давай делать выводы для успешного будущего. Чему тебя научила ситуация?
– Надо знать истинные критерии оценки кандидатов. Не те, что должны быть по нашему разумению, и не те, что записаны в бланках оценки, а именно те критерии, которыми они будут руководствоваться.
– Всё верно. Их истинными критериями могут быть: «Тренер, это рыжий, у которого нет проблем с фломастером». Кстати, пойду, утюжить костюм номер восемь, у меня завтра встреча с заказчиком тренинга, надо успешно продать себя, а то останемся без денежного содержания и красной икры, которую мы любим по утрам мазать на хлеб.
Вот так всё и завершилось. Позитивно то, что за двух битых профессионалов четырёх не битых новичков дают.