GABALs großer Methodenkoffer

3.3 Trenddiagnose

Die Trenddiagnose wird aufgrund beobachtbarer Zeichen, die verstärkt auftreten, betrieben. Folgt man Horx/Wippermann, lässt sich die Trenddiagnose anhand eines Vierphasenmodells vereinfacht erklären.

Ablauf der Trenddiagnose

Phase 1: Semiotik

Zeichen beobachten

In dieser ersten Phase, der Semiotik, werden Symbole, Codes, Chiffren, Bilder, Zeichen, Sprache, Werbebotschaften beobachtet, geortet und diskutiert. Ziel dieser Phase ist, Wiederkehrendes bzw. sich Wiederholendes zu identifizieren, zusammenzufügen, festzuhalten und zu interpretieren. Voraussetzung für diese Aufgabe ist Erfahrung und Intuition.

Das schwer Ergründbare erspüren

Gesellschaftliche Emotionen, Einstellungen, Sehnsüchte und Werte – die ansonsten schwer zu ergründen wären – werden „erspürt“. Die auftretenden Zeichen werden in heuristischen Verfahren von Experten wie beispielsweise Soziologen, Psychologen, Kommunikationsdesignern oder Linguisten interpretiert, gegengespiegelt und ausgewertet. Die Abbildung zeigt ein mögliches semiotisches Analysefeld.

Semiotisches Analysefeld

Phase 2: Beweise

Entdeckungen mit Daten fundieren

Die entdeckten semiotischen Elemente und Zeichen der ersten Phase könnten auf ein signifikantes Phänomen hindeuten, das jedoch mit Zahlen und Statistiken aus diversen Studien, Umfragen, demoskopischen Erhebungen sowie Verhaltensdaten fundiert werden muss. Die Frage, ob sich in bestimmten Bereichen Gesellschaftstrends abzeichnen, wird nun beantwortet.

Phase 3: Marktabgleiche

Nun wird festgestellt bzw. kontrolliert, ob der ergründete Trend in ein Marketingkonzept übertragbar ist und welcher der drei oben angedeuteten Kategorien er zugeordnet werden kann.

Phase 4: Namensgebung

Auffällig und klanghaft

In der vierten und letzten Phase geht es um das „Naming“, das heißt, der Trend bekommt einen Namen. Diese Namen müssen auffällig und klanghaft sein, damit sie als „Magic Words“ anerkannt werden, einprägsam sind und Überschaubarkeit erwirken.

Trendworte sollten den Anspruch erfüllen, sämtliche Aspekte abzudecken, um den Trend in seiner Gesamtheit ausdrücken zu können. Es müssen schillernde und ungewöhnliche Worte gewählt werden, die ihre Wirkung erzielen, ohne jedoch missverständlich zu wirken.

3.4 Ansätze und Methoden der Trendforschung

Mit den folgenden Methoden bzw. Ansätzen wird Trendforschung betrieben.

Scanning

Veränderungen feststellen

Da es bei der Trendforschung um Informationsverdichtung geht, hat Scanning die Aufgabe, aus allen vorliegenden Informationen Veränderungen festzustellen, Theoriewechsel zu ergründen sowie verständlich zu interpretieren und den „Weltgeist“ herauszufiltern.

Medien

Pre-Verdichter öffentlicher Meinungen

Durch Zeitungen, Zeitschriften und TV werden weltweit Informationen vermittelt. Diese medial vermittelten Informationen nutzt die Trendforschung zur Analyse von Veränderungen. Medien gelten quasi als Pre-Verdichter von öffentlichen Meinungen. Die Strukturen und Muster, welche die Welt der Medien erzeugt, gilt es zu erkennen und im Sinne der Trendforschung zu interpretieren.

Semiotische Analysen

Bei semiotischen Analysen werden aktuelle Zeichensysteme, die im alltäglichen Leben eine Rolle spielen, aufgenommen, zu Clustern zusammengefasst und interpretiert. Hierbei werden sowohl verbale Zeichen – wie beispielsweise die Sprache – als auch nonverbale Zeichen – wie beispielsweise Mimik,Verhalten und Bilder – zugrunde gelegt.

Veränderungen feststellen und analysieren

Die Interpretation dieser Zeichen findet durch zwischenmenschliche Kommunikation statt, indem Bedeutungen übertragen werden. Die Zuordnung von Bedeutungen zu Zeichen ist ein dynamischer Prozess; so werden heute Worte oder Bilder in anderer Weise interpretiert als vor einigen Jahren. Es ist Aufgabe der Semiotiker, Veränderungen dieser Zeichen aufmerksam zu beobachten und detailliert zu analysieren.

Monitoring

Monitoring ist eine Art Feldrecherche, die eine bestimmte Entwicklungsdynamik aufzeigen soll. Ein Beispiel hierfür ist die Beobachtung der Zielgruppe der „Jungen Alten“, die im Alter plus 49 Jahre liegt und der man aufgrund ihrer Vitalität, Aktivität sowie guter finanzieller Stellung im Marketing eine zunehmende Bedeutung beimisst.

Psycho-Explorationen

Den Motiven auf den Grund gehen

Bei der Psycho-Exploration finden Gruppendiskussionen und Tiefeninterviews statt, mit denen herausgefunden werden soll, welche Motive Menschen bewegen, welche Wahrnehmungen ihr Denk- und Fühlvermögen beeinflussen und welche Werte ihr Verhalten steuern. So versucht man herauszufinden, welche Assoziationen mit einem bestimmten Begriff hervorgerufen werden können und welche inneren Bilder ausgelöst sowie transportiert werden. Das Ergebnis sind konkrete kognitive Landkarten von bestimmten Worten, die für die Werbung hilfreich sein können.

Ethnographische Beobachtungen

Die ethnographische Beobachtung ist eine „teilnehmende Beobachtung“ mithilfe einer Videokamera. Die Beobachter halten mit bewegten Bildern das Lebensgefühl diverser Zielgruppen fest, sodass ein ausdrucksstarkes Bild entsteht. Die Videos dienen dazu, Trends zu visualisieren. Dies ist häufig überzeugender, als Statistiken zu präsentieren.

Studien und Metaanalysen

Analysen analysieren

Trendforscher lesen die Analysen und Studien anderer Personen, untersuchen die Ergebnisse journalistischer Arbeit und bilden ihre eigene Meinung aus Meinungen anderer Menschen. Trendforschung will so Ereignisse und Veränderungen aus einer anderen Perspektive betrachten. Die Erkenntnisse werden in einer neuen (Mega-)Studie zusammengefasst.

Szenarioprognosen

Szenarien entwerfen

Trendforschung arbeitet mit so genannten Szenarien. Am Beispiel Produktinnovation bedeutet dies, dass in einem Workshop das Zukunftsprodukt von Experten imaginiert wird. Da 50 Prozent aller Produktinnovationen nach einem Jahr scheitern, greifen zahlreiche Branchen auf Szenarioprognosen zurück. Dies soll dazu beitragen, geänderte Konsumbedürfnisse gezielt zu befriedigen.

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Szenariotechnik“ finden Sie im Kapitel A 2 dieses Buches.

Delphi-Studien

Experten befragen

Bei einer Delphi-Studie werden Spezialisten zu spezifischen Themen mit Thesen konfrontiert und um Stellungnahme gebeten. Die Antworten werden von einem Moderator koordiniert, ausgewertet, interpretiert und verdichtet. Der Extrakt geht an die Spezialisten zurück, die wiederum Stellung nehmen.

Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel „Intuitionsanregende Kreativitätsmethoden“ im zweiten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

3.5 Fazit

Trendstärken abschätzen

Die Trendforschung ermöglicht die Abschätzung von Trendstärken und die Prognose darüber, wo Trends eintreten werden. Allerdings ist es der Trendforschung bisher nicht möglich, diese Beurteilungen auf verlässlichen Zahlensystemen aufzubauen.

Die zukünftige Entwicklung eines so komplexen Systems wie der Gesellschaft ist eben nicht präzise berechenbar.

Kritische Aspekte

Kritiker sind der Meinung, dass die Arbeit der Trendforscher wenig taugt, um die Zukunft zu prognostizieren. Die Trendstudien seien zum Zeitpunkt des Erscheinens auf dem Markt bereits durch neue Erkenntnisse überlebt. Das Geschäft mit der Zukunft beruhe lediglich auf originellen Wortschöpfungen. Unterschiedliche Behauptungen zahlreicher Autoren würden eine vermeintliche Entwicklung der Zukunft versprechen. Holger Rust etwa betrachtet die Ergebnisse von Trendforschern als groß gemachte Beobachtungen von Belanglosigkeiten, welche nicht auf fundierten Zahlen basieren. Dies müsse aber – so Rust – grundsätzlich Bestandteil der Forschungsarbeit sein.

Literatur

Gerd Gerken: Die Trends für das Jahr 2000 – Die Zukunft des Business in der Informations-Gesellschaft. München: Econ 1989.

Christian Hehenberger und Thomas Lobensteiner: Die Zukunft in unserer Hand – Trend- und Marketingprojektionen bis 2015. Gutau: Institut für Marketing- und Trendanalysen 2004.

Matthias Horx und Peter Wippermann: Was ist Trendforschung? Düsseldorf: Econ 1996.

John Naisbitt: 8 Megatrends, die unsere Welt verändern. Wien:Signum 2002.

Holger Rust: Trendforschung – Das Geschäft mit der Zukunft. Reinbek: Rowohlt 1996.

TEIL B
Planungsunterstützende Managementtechniken
1. Managementfunktion Planung

Erst denken, dann handeln

Mittels Planung wird die Zukunft gedanklich vorgeformt und mit anstehenden Entscheidungen und Maßnahmen in Beziehung gesetzt. Es wird also vorausschauend festgelegt, was wann wo wie und mit wem geschehen soll. Auf der Ebene des Denkens wird das durchgespielt, was auf der des realen Handelns folgt. Berühmte Militärs begründeten ihre Siege mit guter Planung. Von Napoleon wird gesagt, dass er seine Schlachten im Kopf gewann, bevor er auf dem Feld seine Gegner bezwang. Nie „stolperte“ er in einen Sieg.

Komplexität erfordert Planung

Zu früheren Zeiten mochte es gereicht haben, allein auf der Grundlage von Erfahrung oder Intuition zu entscheiden. Bei der heutigen Komplexität wirtschaftlichen Geschehens und den mit den Entscheidungen verbundenen Risiken bedarf es aber der gründlichen gedanklichen Fundierung zielbezogener Handlungen. Zu viele Einflussgrößen könnten das Schiff vom Kurs abbringen, wenn diese nicht vorweg bedacht wurden. Planung reduziert somit das Risiko des Zufalls, beseitigt es aber nicht.

Ziele und Wege bedenken

Planen bedeutet, bewusst, geordnet und systematisch über seine Ziele nachzudenken. Es geht darum, herauszufinden, welche Möglichkeiten es gibt, ein Ziel zu erreichen, und welcher Weg der beste ist. Je komplexer Ziele sind, umso notwendiger ist es, diese zu planen. Planung setzt also ein Ziel voraus und mündet in einer Entscheidung. Die Risiken der Entscheidung sind umso geringer, je besser die Planung ist.

1.1 Was ist Planung?

Dieses Ineinandergreifen von Zielsetzung, Planung und Entscheidung nennt man auch den Planungs- und Entscheidungsprozess. Oft ist die genaue Grenze zwischen Planung und Entscheidung nicht zu bestimmen.

Wie eine Leiter

Wenn sich nichts ändert, braucht man auch nichts zu planen, sagt man, und Mark Twain spottete: „Nachdem wir unseren Plan aus den Augen verloren haben, verdoppeln wir unsere Anstrengungen.“ Man kann einen guten Plan mit einer Leiter vergleichen: Es muss nicht dauernd nach tragfähigen Ästen gesucht werden, um auf einen Baum zu steigen. Mit einer Leiter geht es schneller, mit weniger Aufwand und mit geringerem Risiko.

Nicht bloß reagieren

Durch Planung wird also in der Realisierungsphase Zeit gespart und das Geschäft in Gang gehalten, ohne sich durch bloße Reaktion dauernd in Gang halten zu lassen.

Planung und Prognose

Damit unterscheidet sich die Planung von der Prognose. Bei Prognosen können zukünftige Situationen nicht durch eigenständiges Handeln beeinflusst werden. Beispielsweise sind Wetterprognosen Vorhersagen zukünftigen Geschehens, ohne dass es die Möglichkeit der Einflussnahme gäbe.

Unsicherheiten bleiben

Die Genauigkeit der Planung wird durch die Grenzen menschlicher Voraussicht eingeschränkt. Man kann sie stützen durch die in diesem Band besprochene Trend- und Szenariotechnik sowie durch themenbezogene Prognosen wie zum Beispiel Markt-, Verkehrs- oder Bevölkerungsprognosen. Dennoch bleibt die Planung mit vielen Unsicherheiten behaftet – insbesondere in Anbetracht der zunehmenden Komplexität von Gesellschaft, Umwelt, Organisationen und Unternehmen.

Plankorrektur

Darum muss nachgeplant, müssen Informationen gesammelt und auf ihren Tatsachengehalt geprüft werden. Die Frage lautet: Stimmen Plan und Wirklichkeit noch überein? Im Falle der Abweichung wird eine Plankorrektur oder sogar eine Anpassungsplanung notwendig, die in die Frage mündet: Zwingen mich die Umstände, mein Ziel zu ändern? In einem solchen Falle muss der Plan wiederum der neuen Zielsetzung angepasst werden usw.

Planungslücken

Zwischen der Zielsetzung und der fertigen Planung klaffen häufig Lücken. Oft werden diese erst nach der Planung klar. Bertolt Brecht persiflierte das Planen einmal so: „Ja mach mir einen Plan, sei mir ein großes Licht, und mach noch einen zweiten Plan, gehen tun sie beide nicht.“

1.2 Grundsätze der Planung

Sicherheit erhöhen

Alles Zukünftige ist ungewiss und kann nie bis ins Letzte genau vorgeplant werden. Aber die Sicherheit der Planung lässt sich steigern, wenn im Planungsprozess die nachstehenden Grundsätze beachtet werden.

Vollständigkeit

Nichts vergessen

Alle für eine Aufgabe oder ein Projekt relevanten Informationen und Tatbestände sind aufzunehmen und zu verarbeiten. Fundierte Information sind eine wichtige Voraussetzung für die Planung. Die Menge und Qualität der Informationen kann niemals groß genug sein. Außerdem sollte Planung immer breit angelegt werden und möglichst vollständig sein.

Genauigkeit

Korrektheit prüfen

Die Informationen müssen stimmen. Im Zweifelsfalle ist die Richtigkeit und Zuverlässigkeit von Daten, Dokumenten oder Berichten zu überprüfen.

Kontinuität

Permanent planen

Es darf nicht nur gelegentlich geplant werden. Planung vollzieht sich zumindest in Organisationen als ständig wiederkehrender Prozess. Dieser Prozess hat einen Beginn und endet mit der Plankontrolle, um dann wieder von vorne zu beginnen. Ergebnisse haben Wirkungen und Rückwirkungen, die kontinuierliches Planen erfordern.

Flexibilität

Planung anpassen

Bedingungen und Randfaktoren ändern sich ständig. Der Planende hat unmöglich alle Bestimmungsgrößen erkannt. Möglich ist auch, dass er die erkannten Faktoren falsch bewertete oder komplizierte Zusammenhänge übersah. Ein unerwartetes Ereignis kann dann wie ein Komet einschlagen. Darum muss sich Planung paaren mit der Fähigkeit zur Improvisation und dem Mut, Pläne umzustoßen, wenn es die Situation erfordert. Sie muss beweglich sein. Plankorrekturen sind also nichts Ungewöhnliches, sondern gehören zur Planung dazu.

Wirtschaftlichkeit

Plan muss Werte schaffen

Planung soll im angemessenen Verhältnis von Aufwand und Ertrag stehen. Ein Plan muss wertschöpfenden Charakter haben.

Die Kostenermittlung ist allerdings meist ausgesprochen schwierig. Die Kostenanteile sind nur selten genau zuzuordnen oder schwer zu quantifizieren. Darum sind auch empirische Daten nur mit Vorbehalt zu betrachten.

Teilpläne

In komplexen und verflochtenen Systemen – beispielsweise einem Unternehmen – ist es kaum möglich, alle Zielvorstellungen in einem Gesamtplan zu erfassen. Darum wird dieser in Teilpläne aufgeteilt. Wie weit diese Detaillierung geht, hängt von den angestrebten Zielen ab.

Mehrere Ziele

Ziele können sich konkurrierend, komplementär oder neutral zueinander verhalten. Bei neutralen Zielen ist die Planung relativ einfach. Sie kann für die einzelnen Ziele parallel durchgeführt werden. Die Gesamtplanung gliedert sich dann automatisch in Teilpläne.

Gefahr der Isolierung

Schwieriger wird es, wenn Ziele miteinander verflochten sind. Eine Aufteilung der Gesamtplanung kann dann zu einer Isolierung von Sachverhalten führen, die ganzheitlich zu betrachten sind. Diese Isolierung birgt Gefahren in sich. So können isoliert geplante Maßnahmen in einem Bereich positive und in einem anderen Bereich negative Wirkungen auslösen.

Um Pläne schrittweise bearbeiten zu können, ist eine Detaillierung von Plänen dennoch zweckmäßig. Diese Detaillierung kann sich auf den Planungsgegenstand oder auf den Planungshorizont beziehen.

1.3 Planungshorizont bzw. Planungsweite

Lang-, mittel- und kurzfristige Pläne

Wird die Gesamtplanung in Teilpläne gegliedert, können sich diese durch die Länge der Planungsperioden bzw. durch ihre Fristigkeiten unterscheiden. So kann Planung lang-, mittel- und kurzfristig erfolgen. Ein Langfristplan hat einen Planungshorizont von etwa drei bis höchstens fünf Jahren.

Je länger, desto unwägbarer

Je länger der Zeitraum ist, desto gröber und damit unwägbarer ist die Planung. Sie hat dann eher strategischen Charakter. Kurzfristige Planung ist in der Regel sicherer, da sie detailliert ist. Der Tagesplan eines leitenden Angestellten gilt für den konkreten Tag. Aus ihm sollen operative Handlungen erfolgen. In der mittelfristig angelegten Planung werden taktische Überlegungen anzustellen sein, die in Rahmenpläne münden.

Das folgende Schaubild zeigt die Zusammenhänge der einzelnen Planungshorizonte auf.

1.4 Planungsgegenstände

Man kann Teilsysteme der Planung bilden, indem man sie gegenständlich betrachtet. Daraus folgen diese vier Hauptbereiche der Planung:

1. Zielplanung

Zweck

Sie befasst sich mit dem Unternehmens- oder Abteilungszweck, um daraus planerische Substanz zu gewinnen. Sie kann sich in einzelne funktionale Teilziele gliedern oder regionalen und zeitlichen Bezug haben.

2. Mittelplanung

Ressourcen

Sie bezieht sich auf Menschen, Maschinen, Werkzeuge und Material – und nicht nur auf die finanziellen Mittel. Dass gerade letztere im Mittelpunkt stehen, mag damit zusammenhängen, dass die Budgetrechnung der älteste Typ formaler Planung ist. Dabei schätzt man die Ergebnisse voraus, wägt Umsätze und Kosten und schlussfolgert daraus – vereinfacht ausgedrückt – auf Gewinn oder Verlust, auf Finanzbedarf oder Finanzüberschuss. Die Mittelplanung soll einen Überblick über die Kapazitäten geben. Sie bezieht sich auf alle zur Ausführung nötigen Mittel.

3. Wegeplanung

Wege

Sie sucht den günstigsten Weg, um das Ziel zu erreichen, und ist ihrerseits von der Mittelplanung abhängig. Insofern verengen sich ihre Möglichkeiten beträchtlich.

4. Zeitplanung

Zeit

Die Zeitplanung legt den zeitlichen Rahmen vom Start bis zum Ziel fest. Zu diesem Zweck nennt sie Etappen, Termine, Anfangs- und Endpunkte. Zusammen mit der Wegeplanung ergibt sie einen Ablaufplan, der den zeitsparendsten Weg aufzeigt.

1.5 Stufen des Planungsprozesses

Drei Stufen

Der Planungsprozess durchläuft grob diese drei Stufen:

1. Setzen von Zielen (Ziel der Planung)

2. Festlegen von Maßnahmen (Planen und Entscheiden)

3. Kontrolle des Erreichten im Hinblick auf die Zielsetzung

Ablauf des Planungsprozesses

Erfolg kontrollieren

Dabei ist die letzte Stufe (Kontrolle) nicht so unmittelbar einleuchtend wie die beiden ersten. Machen wir uns deshalb klar: Die Maßnahmen müssen auf das Ziel ausgerichtet sein. Bei der Verfolgung unseres Plans müssen wir daher ständig prüfen, ob wir mit den ergriffenen Maßnahmen das Ziel auch tatsächlich erreichen. Nur so können wir bei Abweichungen vom Kurs steuernd eingreifen. Diese letzte Stufe ist also zur Sicherstellung der Zielerreichung unerlässlich.

Stufe 1: Setzen von Zielen

Richtung abstecken

Planung dient dem Erreichen eines Zieles. Darum muss man sich zunächst einmal klarmachen, was man überhaupt erreichen will. Dieser Punkt ist entscheidend für die gesamte Planung. Alle weiteren Planungsaktivitäten orientieren sich daran. Für diese Planungsstufe gilt im Prinzip das, was man unter Orientierung versteht, nämlich Abstecken der Richtung, um Fehlanalysen und ihnen folgende Blindleistung zu vermeiden.

Bei der Festlegung von Planungszielen ist zu beachten:

1. Planungsziele müssen exakt und eindeutig formuliert sein.

2. Die Ziele müssen realistisch sein.

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Zielmanagement“ finden Sie im Kapitel A 6 des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

Stufe 2: Festlegen von Maßnahmen

Nachdem Sie Ihr Ziel festgelegt haben, fragen Sie sich: Wie kann ich es erreichen? Das Festlegen der Maßnahmen vollzieht sich in mehreren Schritten:

Situation analysieren

1. Die Maßnahmen, die man ergreifen will, müssen sich an der Situation orientieren, in der man sich befindet und künftig befinden wird. Das gilt sowohl intern für die Situation im eigenen Unternehmen als auch extern für das Umfeld des Unternehmens (Markt, Konkurrenz usw.). Diese Situation muss analysiert bzw. prognostiziert werden. Erst danach kann man Aktionen planen.

Alternativen auflisten

2. In jeder komplexen Situation sind mehrere Maßnahmen denkbar und möglich. Hierüber sollte man sich einen Überblick verschaffen. Zunächst einmal werden vorurteilslos alle möglichen Maßnahmen aufgelistet und damit der Handlungsspielraum abgesteckt. Solche Planalternativen sollten systematisch entwickelt werden, um möglichst nichts Wesentliches zu übersehen.

Alternativen bewerten

3. Danach werden die Alternativen bewertet. Man muss sich fragen, welche Vor- und Nachteile mit jeder einzelnen Alternative verbunden sind. Wie groß ist zum Beispiel die Wahrscheinlichkeit, mit den geplanten Maßnahmen tatsächlich die gesetzten Ziele zu erreichen? Welcher Aufwand steckt hinter den einzelnen Maßnahmen? Vertragen sich diese Maßnahmen mit anderen Plänen, oder führen sie zu Schwierigkeiten in anderen Bereichen?

Beste Alternative auswählen

4. Schließlich ist von den Alternativen die beste auszuwählen. Normalerweise wird man jetzt auch erst mit der Feinplanung beginnen. Da dieser Schritt mit viel Arbeit verbunden ist, wäre es nicht sinnvoll, schon in einer früheren Stufe, in der man sich noch nicht für eine der entwickelten Alternativen entschieden hat, damit anzufangen.

Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel A 8 „Entscheidungstechnik“ des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation) sowie im Kapitel F 6 „Kepner-Tregoe-Methode“ in diesem Band.

Stufe 3: Abweichungskontrolle und Plankorrektur

Plan überwachen

Mit der Planerstellung und mit der mehr oder minder genauen Ausführung ist die Planung nicht abgeschlossen. Planung muss überwacht und korrigiert werden. Zu starres Festhalten am Plan kann genauso falsch sein wie planloses Vorgehen. Andererseits zwingt aber nicht jede kleine Abweichung schon zur Plankorrektur. Eine völlige Deckung zwischen Soll und Ist lässt sich schwer erreichen.

Toleranzgrenzen im Blick haben

Man muss sich also überlegen, welche Abweichungen hinnehmbar sind. Erst wenn der Soll-Ist-Vergleich die vorgegebene Toleranz überschreitet, sind die Abweichungen zu analysieren, um Ansatzpunkte für Korrekturmaßnahmen zu finden.

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema Kontrolle finden Sie im Teil „Managementfunktion Kontrolle“ dieses Buches.