Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

1.18 Forward-looking: Die unternehmerische Nachhaltigkeits-Qualität in Arztpraxen

Best Practice: Auch die Zukunftsfähigkeit des Praxismanagements berücksichtigen!

Im Rahmen von Praxismanagement-analysen kommt nach Klärung der Stärken, Schwächen und Risikofaktoren häufig die Frage der Praxisinhaber auf, wie ihre Betriebe auf der Grundlage der ermittelten Daten für die zukünftige Arbeit aufgestellt sind. Der Ansatzpunkt für die Bestimmung dieser unternehmerischen Nachhaltigkeits-Qualität liegt in der Beziehungs-Stabilität zu Patienten und Mitarbeiterinnen sowie in der betriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Praxen.?Mit Hilfe der genannten Größen lassen sich vier Praxis-Grundtypen mit verschiedenen Zukunftsperspektiven definieren:?

Der Typ “ retrograde Praxis”, auf die 24% der bislang mit dem Check-up untersuchten Praxen entfallen, ist durch eine niedrige Identifikation der Mitarbeiterinnen mit ihrer Praxis, eine geringe Patientenzufriedenheit und ein schlechtes wirtschaftliches Ergebnis gekennzeichnet.?

Die “Chancenpraxis” (23%) weist sowohl ein positives Arbeitsklima als auch eine hohe Patientennachfrage auf. Die finanziellen Möglichkeiten werden jedoch nur unzureichend genutzt.?

In der ”Risikopraxis” (35%) ist die Teamharmonie stark belastet, aufgrund einer “Fließband-Behandlung” sind auch die Patienten unzufrieden, das Praxisergebnis ist jedoch überdurchschnittlich gut ausgebildet.?

Die “Zukunftspraxis” (18%) zeichnet sich durch eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Praxis aus, pflegt intensive Patientenbindungen und nutzt die zur Verfügung stehenden finanziellen Spielräume optimal aus.

2 Führung und Zusammenarbeit

2.1 Führung in Arztpraxen: Wenig hilft noch weniger

Best Practice: Qualitätsmanagement ersetzt nicht die Führung!

Bestimmt man Art und Intensität der in Arztpraxen eingesetzten Führungsinstrumente (Leadership materialization score, LMS) und stellt dem Einsatz die Wirkung aus Sicht der Mitarbeiterinnen (Leadership impact score, LIS) gegenüber, ergibt sich in den meisten Arztpraxen diese Bilanz: mit einem gering ausgeprägten Führungsinstrumentarium wird ein noch geringerer Effekt erzielt, u. a. auch, weil Teile der als vorhanden deklarierten Instrumente unzureichend eingesetzt werden. Eine Ursache hierfür ist - neben fehlendem Wissen über Führungsmechanismen und dem Glauben an die Selbststeuerungskräfte des Personals - eine durch das Qualitätsmanagement angestoßene Pro-Forma-Mentalität. Viele Praxisinhaber - die sehr offen hierüber sprechen - haben die verbindliche QM-Einführung als Reglementierung ihrer Arbeitet betrachtet und Instrumente zwar dokumentiert, aber nicht realisiert. Leidtragende sind die Mitarbeiterinnen, aber auch die Praxisinhaber selbst, denn die Leistung ihrer Praxen ist deutlich schlechter als sie sein könnte. Bereits ab einer Mitarbeiterzufriedenheit von „3“ (Schulnoten-Skalierung“) - und auf diesem Niveau liegen die meisten Mitarbeiter-Befragungsergebnisse - ist die Arbeitsproduktivität um mehr als ein Drittel niedriger als in einem optimierten Zustand.

2.2 Dr. med. Darwin

Best Practice: Mitarbeiter können und wollen sich nicht grundsätzlich selbst steuern!

"Auch mal seinen eigenen Arbeitsplatz verlassen, wenn man keine Arbeit hat und anderen Hilfe anbieten!"

"Offener über Unstimmigkeiten reden, ohne dass sich jemand gleich plötzlich angegriffen fühlt!"

"Bessere Absprache zwischen den Kolleginnen, auch bei der Urlaubsplanung!"

"Ordentliche Antworten auf ordentliche Fragen!"

"Freundlicherer Umgang miteinander!"

Diese Verbesserungsvorschläge, die von den Mitarbeiterinnen einer Augenarzt-Praxis im Rahmen einer Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragung aufgestellt wurden, erklären die parallel feststellbare, äußerst gering ausgeprägte Teamharmonie. Benchmarking-Praxisanalysen, die dieses Befragungsmodul enthalten, zeigen immer wieder derartige Resultate: die praxisintere Kollegialität ist gestört. Auf der Suche nach den Gründen verweisen die einzelnen Mitarbeiterinnen meist auf das Verhalten der Kolleginnen und sehe sich selbst in der "Opfer-Rolle". Die Praxisinhaber stören derartige Verhältnisse kaum, solange ihre Arbeit hierdurch nicht beeinträchtigt wird. Die meisten sind der Meinung, dass mit der Verteilung der Aufgaben an das Personal der zentrale Führungsrahmen gesetzt ist und sehen darüber hinaus auch keinen Handlungsbedarf, da sie - so eine häufige Begründung - von Mediziner-Kollegen immer wieder hören, dass es in deren Praxen nicht anders ist: "Irgendwie einigen die sich doch immer, die besseren Argumente setzen sich durch und die Arbeit läuft ja!". So ist in Fachkreisen eine Art "minimalistische (Nicht-) Führungstheorie für Arztpraxen" entstanden, die fast darwinistische Züge trägt. Die Leidtragenden sind die Mitarbeiterinnen, denn - von durchaus existierendem unkollegialem Verhalten abgesehen - ist vor allem mangelnde Führung der Grund für interpersonelle Fehlsteuerungen in Praxisbetrieben. Auf den Gedanken, dass die Nicht-Führung mit ihrer Wirkungs-Kaskade "Mitarbeiter-Produktivität- Patientenzufriedenheit-Image" Praxisgewinn kostet, wird nicht bedacht.

2.3 Regel-gerecht erfolgreich

Best Practice: Mitarbeiter wünschen sich eine klare Ordnung!

Regeln sind erwünscht

Mitarbeiterbefragungen zeigen immer wieder: Medizinisch Fachangestellte wünschen sich vor allem klare, für das gesamte Praxisteam verbindliche Regeln, die das Miteinander strukturieren.

Ärzte setzen auf Eigeninitiative

Praxisinhaber, besonders in kleineren Praxisbetrieben, sind jedoch der Ansicht, dass die Mitarbeiterinnen diese Ordnung am besten selbst herstellen können / sollten, denn das Grundgerüst ergäbe sich ja - mehr oder weniger von selbst - aus den täglich anfallenden Arbeiten. Aber Team-Selbststeuerungen kommen schnell an ihre Grenzen, wenn unterschiedliche Fähigkeiten, Sichtweisen und Motivationen aufeinandertreffen. Hier bedarf es - wie die positiven Erfahrungen in Best Practice-Praxisbetrieben zeigen - eines für alle Helferinnen geltenden Werte- und Verhaltenskodexes.

Wenig Motivation durch Freiheit

Manche Mediziner verzichten auch aus motivatorischen Gründen auf die Festlegung von Strukturen, aber die hieraus entstehenden Probleme und Konflikte überwiegen in ihrer negativen Wirkung bei weitem den angestrebten positiven Effekt. Zudem widersprechen sich Regeln und Motivation nicht, wenn die Mitarbeiterinnen in die Entwicklung des Regelwerks eingebunden werden, es ihnen genügend "Luft zum Atmen" bietet und alle Mitarbeiterinnen nach den gemeinsam beschlossenen Vorgaben gleich behandelt werden.

Regelwerke im Wandel

Berücksichtigt werden muss zudem, dass Arbeitsstrukturen zwar eine stabile, aber keine auf ewig festgeschriebene Grundlage sind. Sie müssen regelmäßig überprüft und bei sich verändernden Verhältnissen angepasst werden. Deshalb sollte die Bedingungsfaktoren der Zusammenarbeit einen festen Platz in Teambesprechungen haben. So ist nicht nur gewährleistet, dass alle immer wieder an den Handlungsrahmen erinnert werden, sondern auch ihre persönlichen Sichtweisen einbringen können.

2.4 Ein Hauch von Nichts: Führung in der Arztpraxis

Best Practice: Lob und Kritik müssen ausbalanciert sein!

"Wir alle im Team leisten sehr gute Arbeit, meist unter Stress, und möchten nicht für Kleinigkeiten 'runtergeputzt werden!" Diese Forderung einer Medizinischen Fachangestellten aus einer Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragung ist charakteristisch für ein Problem, unter dem viele Arzthelferinnen leiden: die Praxisinhaber geben ihrem Personal keine Rückmeldung, wie sie dessen Arbeitsqualität sehen, machen aber in nicht vorhersehbaren Situationen und aus nichtigen Gründen - so ist zumindest die Sicht der Arzthelferinnen - ihrem Ärger Luft. Ein Beispiel ist die häufig verwendete Frage: “Muss ich denn hier wirklich alles alleine machen?”. Diese und ähnliche Aktionen wären einigermaßen erträglich, wenn motivatorische Elemente eine Balance herstellten, doch diese fehlen häufig vollständig und so entstehen Unsicherheit und manifeste Demotivation. In einem früheren Beitrag wurde bereits auf das Schweigen der Chefs eingegangen. Es ist der u. a. auch der Ausdruck eines grundlegenden Verständnisses vieler Mediziner von Führung: nach ihrer Meinung reicht es aus, Aufgaben zu definieren und das Gehalt zu zahlen, der Rest ergibt sich von selbst. Diese Einstellung dokumentieren u.a. die Anfragen aus der an Medizinische Fachangestellte gerichteten Aktion "Kummerkasten". Aber auch Ärzte sind in Befragungen oft sehr ehrlich: "Zielvereinbarungen schließen? Zu aufwändig!", "Mitarbeitergespräche führen? Zu anstrengend!", "Mitarbeiter motivieren? Wozu?". Ein Blick auf "führungsaktive" Kollegen und ihre überdurchschnittlich erfolgreichen Praxen könnte hilfreich sein.

2.5 Augen zu und durch! – Ergebnisse des Coaching-Projektes „Führungshilfe“ für niedergelassene Ärzte

Best Practice: Seien Sie sich bewusst, dass die „Dienstleistung Arztpraxis“ personendominiert ist!

Ausgangssituation: Die Mitarbeiterführung ist die zentrale Steuerungsgröße des Praxiserfolges, denn die meisten im Arbeitsalltag auftauchenden Probleme resultieren aus einem unzureichenden oder falschen Führungsmanagement. Aufgrund dieser Erfahrung aus Praxisanalysen wurde das Coaching-Projekt „Führungshilfe“ gestartet. Sein Ziel ist, Praxisinhaber zu unterstützen, problematische Führungssituationen besser zu bewältigen.

Untersuchungsdesign: Seit Beginn der Aktion ging eine Vielzahl Anfragen ein, die einen detaillierten Einblick in die Führungsrealität deutscher Arztpraxen geben. Da es sich um qualitative Beschreibungen handelt, sind sie nur bedingt statistisch auswertbar, können aber nach Themen- und Problem-Clustern systematisiert werden.

Auswertungsergebnisse: Insgesamt belegen die Anzahl der Anfragen sowie die Art und Ausführlichkeit der Schilderungen, dass die Mitarbeiterführung das zentrale Problem in Arztpraxen ist und auf diesem Gebiet ein hoher „Leidensdruck“ besteht. In vielen Anfragen werden Hilflosigkeit und Überforderung deutlich. Unterstrichen wird diese Situationsanalyse auch durch Anfragen des Parallel-Projektes „Kummerkasten“ für Medizinische Fachangestellte, die die Thematik aus Sicht der Praxismitarbeiterinnen widerspiegeln. Dieses Ergebnis ist allerdings nicht verwunderlich, zeigen doch wiederum Praxisanalysen, dass niedergelassene Ärzte durchschnittlich nur 49% der für einen ausgewogen funktionierenden Praxisbetrieb notwendigen Führungsinstrumente einsetzen, also 51% unausgeschöpft bleiben. Die Anfragen der Praxisinhaber bezogen sich auf folgende Problemkreise (Mehrfachnennungen):

- Mangelnde Motivation der Mitarbeiterinnen

(73%) Die Ärzte beklagten eine fehlende Leistungsbereitschaft ihres Personals. Zeitweise anfallende Zusatzarbeiten und Überstunden würden nur unwillig übernommen und absolviert, zu erledigende Aufgaben nur halbherzig ausgeführt und „Dienst nach Vorschrift“ geleistet.

- Teamkonflikte (67%)

An zweiter Stelle folgen Beschreibungen von meist seit längerem bestehenden Spannungen zwischen einzelnen Mitgliedern oder einzelnen Gruppen des Teams. Besonders häufig wird berichtet, dass länger in der Praxis arbeitende Mitarbeiterinnen neue, die ihnen vorgesetzt werden, nicht akzeptieren oder dass Erstkräfte neuen Kolleginnen die Arbeit erschweren.

- Schlechtes Betriebsklima (59%)

Hierunter fallen Schilderungen von gespannter Atmosphäre und schlechter Stimmung innerhalb der Teams. Ebenso wird ein unfreundlicher Umgang miteinander skizziert, der auch den Patienten auffällt. Hinzu kommt eine grundsätzlich negative Arbeitseinstellung.

- Mangelnde Fortbildungsbereitschaft (54%)

Immer wieder wird von den Anfragern auf die geringe Bereitwilligkeit des Personals verwiesen, an

Fortbildungen, auch außerhalb der Praxis, teilzunehmen

- Ablehnung von Veränderungen und Neuerungen (52%)

Fast ebenso häufig wird auf eine demonstrative „Resistenz“ gegen Veränderungen im Arbeitsablauf, der Aufgabenverteilung oder gegen die Einführung neuer Arbeitstechniken hingewiesen. Das notwendige Aufbrechen eingefahrener Routinen und etablierter Positionen, beispielsweise im Rahmen von Qualitätsmanagement-Maßnahmen, gestaltet sich deshalb äußerst schwierig.

- Geringe Arbeitsqualität (46%)

Auch die Arbeitsqualität steht im Focus der Kritik, insbesondere die Aneinanderreihung von Flüchtigkeitsfehlern, die aus Nachlässigkeit entstehen sowie ständige gegenseitige Schuldzuweisungen der Teammitglieder.

- Unfreundlicher Umgang mit Patienten (42%)

Hier kennzeichnen barsche Zurechtweisungen, das Ignorieren von Patienten z. B. am Empfang, ein ruppig-abweisendes Verhalten sowie Privatunterhaltungen in Gegenwart von Patienten das von den anfragenden Ärzte skizzierte Problemfeld. Ihre Befürchtung ist, dass unfreundlich behandelte Patienten in vielen Fällen nicht wieder in die Praxis kommen.

Hintergrund-Informationen zu den Problemsituationen:

- In 2/3 der Praxen bestanden die Problemsituationen bereits länger als ein Jahr und beeinflussten den Praxisbetrieb in erheblichem Ausmaß negativ. Nach Schilderung der Ärzte hatte es vereinzelte Versuche einer Problembeseitigung gegeben – allerdings erfolglos. – In keiner der Praxen existierte – soweit dies den Beschreibungen zu entnehmen war – ein systematisches Führungsmanagement. – Bei 52% der Anfrager handelte es sich um Ärzte aus Einzelpraxen, die restlichen 48% arbeiteten in Gemeinschaftspraxen bzw. Praxisgemeinschaften. Insbesondere bei den Mehrarztpraxen konnte in einem Drittel der Fälle den Schilderungen ein die Problemsituation verschärfender, zusätzlicher Konflikt zwischen den Praxisinhabern identifiziert werden, der teilweise bei den Mitarbeiterinnen Loyalitätskonflikte auslöste.

Fazit: Die Dienstleistung von Arztpraxen ist personendominiert. Eine durch ein adäquates Führungsinstrumentarium richtig gesteuerte Mitarbeiterzufriedenheit bewirkt deutliche Effizienz- und Rationalisierungssteigerungen, die zwei wichtige Ergebnisse erbringen: der interne Effekt besteht darin, dass eine zufriedene Mitarbeiterin eine hohe Praxisidentifikation und Leistungsbereitschaft aufweist, wesentlich sorgfältiger und zuverlässiger arbeitet, kostenbewusst handelt und „mitdenkt“. Hinzu kommen die durch eine geringe Fluktuationsquote ebenfalls niedrig gehaltenen Personalwechsel-Kosten. Nicht zu vergessen ist der Selbststeuerungs-Effekt, der bei zufriedenen Mitarbeiterinnen aktiviert ist und dazu beiträgt, die ärztliche Arbeit deutlich zu entlasten. Insgesamt führt das zu einer ganz entscheidenden Steigerung von Arbeitsproduktivität und -qualität. Der externe Effekt drückt sich in einer optimierten Patientenbetreuung und der Schaffung eines positiven Praxis-Gesamtimages aus. Betriebsvergleiche zeigen, dass Praxisunternehmen, in denen professionell geführt wird, deutlich bessere Betriebsergebnisse aufweisen als Praxen ohne einen solchen Führungseinsatz. Die Anfragen der Aktion „Führungshilfe“ belegen, dass viele Praxisinhaber sich zu wenig mit Führungsfragen auskennen, um die o.a. Effekte nutzen zu können. In den meisten Fällen wird ein Laissez-faire-Führungsstil praktiziert, bei dem Interventionen nur dann erfolgen, wenn es wirklich unvermeidlich ist. Das führt zu einer Vielzahl von Problemen, die den Praxisbetrieb erheblich beeinträchtigen. Da zu spät und mit nicht adäquaten Instrumenten geführt wird, sind oft die Probleme kaum noch zu beseitigen.

2.6 Deutlicher Verbesserungsbedarf: Exploration zur Arbeitszufriedenheit von Arzthelferinnen

Best Practice: Mitarbeiterzufriedenheit führt zu wirtschaftlichem Erfolg!

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein ausschlaggebender Faktor für den Praxiserfolg. Wie aus betriebswirtschaftlichen Arbeitsanalysen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit des Personals und der Arbeitsproduktivität. Liegt der Zufriedenheitswert, gemessen auf der Basis einer Schulnotenskalierung, bei der Note „3“, so ist die Arbeitsproduktivität bereits um 30% niedriger als bei einem optimierten Zufriedenheitszustand. Die Folge: eine Arztpraxis arbeitet deutlich unter ihrem Leistungsoptimum. Ändert sich an der Zufriedenheit des Personals auf Dauer nichts, wirkt sie sich auch negativ auf die Patientenzufriedenheit und damit auf den Praxiserfolg aus. Vor diesem Hintergrund ermittelte das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS), Düsseldorf, in einer Befragung von Medizinischen Fachangestellten, wie zufrieden diese mit ihrer Arbeit sind. Hierzu wurden Arzthelferinnen aus 230 zufällig ausgewählten Arztpraxen verschiedener Fachgruppen (pro Praxis 1 Helferin) befragt, wie sie die Merkmale „Arbeitsgestaltung“, „Zusammenarbeit“, „Motivation“ und „Praxismanagement“ in ihren Praxen bewerten. Zur Beurteilung wurde eine Skalierung verwendet, die von „-5“ = „vollkommen unzufrieden“ bis „+5“ = „absolut zufrieden“ reichte. Ergänzend wurde die Gesamtzufriedenheit der Befragten auf Basis einer Schulnotenskalierung ermittelt. Sie betrug 3,9 .

Arbeitsgestaltung: In diesem Bereich herrscht eine relativ hohe Unzufriedenheit, die vor allem aus einer deutlichen Beschränkung der Arbeitsselbständigkeit der Mitarbeiter resultiert. Der mangelnde Rahmen für eigenständiges Handeln wird auch die geringe Ausprägung des Innovationsklimas in den Praxen, d.h. der Bereitschaft der Inhaber, Neues auszuprobieren, beeinflusst. Hintergrund ist das in vielen Praxen praktizierte Anweisungssystem, bei dem nicht nur die zu erledigenden Aufgaben, sondern auch die Art ihrer Ausführung, vorgegeben werden.

Die Ergebnisse

Zusammenarbeit: Bei der Zusammenarbeit überwiegt eine positive Bewertung der mitarbeiterbezogenen Komponenten, die Kommunikation mit den Praxisinhabern und die Einbindung in die strategischen Praxisbelange hingegen werden tendenziell negativ angesehen. Meist ist hierfür eine hohe Arbeitsbelastung der Grund, in der keine Zeiträume für Gespräche und intensivere Abstimmungen eingeplant werden. 42% der Befragten gaben an, dass ihre Chefs sie bei tatsächlichen oder vermeintlichen Fehlern auch im Beisein von Patienten zurechtweisen.

Motivation: „Motivationsmotor“ für die Praxismitarbeiter ist ihre Arbeitsaufgabe selbst und hier vor allem der direkte Patientenkontakt. Der positive Einfluss der Praxisinhaber auf die Motivation wird als gering angesehen. Deutlich wird ebenfalls, dass das Gehalt nur einen untergeordneten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Eine weitere, wesentliche Einflussgröße der Zufriedenheit ist die Möglichkeit der persönlichen Aus- und Weiterbildung, an der es in vielen Praxen fehlt. Wichtig ist für die Mitarbeiter hierbei nicht der Besuch externer Seminare, schon regelmäßige praxisinterne Schulungen würden ihren Zweck erfüllen.

Praxismanagement: Ein weiterer, wichtiger „De-Motivationsanlass“ ist aus Sicht der Befragten die schlechte Ablauforganisation in ihren Praxen. Lösungen zur Abhilfe hätten die Mitarbeiter vielfach selbst zu bieten, das eingeschränkte Kommunikations- und Innovationsklima sowie die beschränkte Möglichkeit, selbständig zu handeln, verhindern jedoch die Lösungsumsetzung. Erschwerend kommt das persönliche Zeitmanagement vieler Praxisinhaber hinzu, das oft nur unzureichend auf die Praxisorganisation abgestimmt ist, z. B. aufgrund deutlicher Überschreitungen der Patientenkontakt-Planzeiten oder eines verspäteten Arbeitsbeginns.

Fazit: Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass durch eine stärkere Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit - vor allem durch die Gewährung größere Handlungsspielräume und eine intensivere Kommunikation - die Arbeit in vielen Arztpraxen nicht nur einfacher und entspannter, sondern auch betriebswirtschaftlich erfolgreicher ablaufen könnte. Gleichzeitig könnten die Ärzte von vielfältigen Arbeitsentlastungseffekten profitieren und die Patientenzufriedenheit würde positiv beeinflusst.